Определение основных факторов кризиса (внутренних и внешних)

 

Оценим микро и макросреду ОАО ЧЭМК.

Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т. е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями.

Силы действующие в рамках микросреды фирмы, представлены на рис. 2. Управляющие по маркетингу не могут замыкаться только на нуждах целевого рынка. Они должны принимать в расчет все факторы микросреды.

В ОАО ЧЭМК к высшему руководству относятся генеральный управляющий отделения по производству велосипедов, члены исполнительного комитета, директор-распорядитель, председатель и члены совета директоров. Этот высший эшелон руководства определяет цели фирмы, ее общие стратегические установки и текущую политику. Управляющие по маркетингу должны принимать решения, не противоречащие планам высшего руководства. Более того, все их маркетинговые проекты подлежат утверждению высшим руководством.

 

Рис. 2. Микросреда фирмы

Миссия определяет основную цель компании. Фирма часто начинает свой бизнес с определения четкой миссии, устанавливаемой ее учредителем.

Для ОАО ЧЭМК необходимо добиться процветания и роста организации; донести до потребителя, что автотранспорт ОАО ЧЭМК самый быстрый и получить максимальную прибыль, то миссия будет следующей:

Добиться процветания и роста организации; донести до потребителя свои услуги; сохранить высокое обслуживание при увеличении объема реализации услуг.

Разработка экономической политики фирмы предполагает:

• формирование стратегических целей и задач;

• анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы;

• оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности;

• анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании;

• определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной деятельности;

• выбор стратегии;

• составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее функциональных и хозяйственных центров.

При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как качественными, так и количественными. Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные - заданиями. Ориентир - по существу это более отдаленная цель, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии.

Определение цели - это более конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей.

Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимозависимость. Так, например, такой показатель, как доля рынка, может служить фирме ориентиром и целью, а может стать и ее стратегией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления - производственных отделениях.

Поэтому следует различать цели общие, или глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров.

К структуре управления (ОСУ) предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной стратегией социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Рассматриваемое предприятие – ОАО ЧЭМК. Административный (управленческий) отдел организации расположен в городе Челябинске.

Руководитель предприятия (генеральный директор Общества) осуществляет оперативное управление Обществом, выполняет основные задачи и цели, поставленные учредителями, контролирует деятельность главного бухгалтера, главного технолога, главного инженера, начальника отдела снабжения и заведующего производством.

Контролирует наиболее крупные сделки, поставки продукции и сырья, заключает различные договора, разрабатывает и подписывает приказы, несет перед учредителями ответственность за эффективность управления Обществом.

Главный бухгалтер ведет финансовый и управленческий учет предприятия, контролирует деятельность бухгалтера, представляет интересы Общества в налоговых органах, ежегодно заключает контракт с аудиторами, контролирует аудиторскую проверку, ведет финансовый анализ Общества, представляет различную отчетность руководителю предприятия.

Бухгалтер осуществляет бумажную и учётную работы по ведению бухгалтерии.

Главный технолог разрабатывает и внедряет (после одобрения руководителем предприятия) наиболее эффективную технологию для облегчения труда организации, следит за за технологиями конкурентов, за возможностью появления ноу-хау. Контролирует деятельность технологов-контролеров (которые следят за исправностью действия данной технологии производства макаронной продукции).

Технологи, контролеры, диспетчера занимаются контролем за проверкой рабочих.

Главный инженер следит за состоянием основных фондов предприятия, разрабатывает различные проекты, представленные руководителем и контролирует работу ремонтной группы.

Ремонтная группа занимается ремонтом производства.

Преимущество функциональной системы управление в том, что ответственность за работу возлагается на функциональное подразделение структурной единицей, которого является отдельно взятый работник на конкретном участке операции.

Процесс отбора, найма и управления персоналом очень важен в работе организации, поэтому рассмотрим данный пункт работы наиболее подробно.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих.

При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования внутренней среды организации: 1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; 2) уменьшение числа уровней управления; 3) групповая организация труда как основа новой структуры управления; 4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; 5) создание условий для гибкой комплектации продукции; 6) минимизация запасов; 7) быстрая реакция на изменения; 8) гибко переналаживаемое оборудование; 9) высокая производительность и низкие затраты; 10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Это все применимо для ОАО ЧЭМК, т.е. для организации наиболее эффективной работы.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной внутренней среды организации.

Финансовую службу волнуют проблемы наличия и использования средств, необходимых для претворения в жизнь маркетинговых планов. Служба НИОКР занимается техническими проблемами конструирования безопасности, например перевод транспорта на использование вместо топлива и бензина газ.

Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду, такими, как факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера.

Макросреда слагается из шести основных сил, представленных на рис. 3.

 

Рис. 3. Основные факторы макросреды функционирования фирмы

Социально-демографические факторы

Стиль жизни: население ведущее активный образ жизни, которое большую часть времени проводит за рулем и ремонтирует самостоятельно свою машину.

Научно-технологические факторы

Деятель рынка должен внимательно следить за ведущими тенденциями в рамках научно-технического комплекса.

Рассмотрим, на каком экономическом и политическом фоне работало предприятие.

Главными факторами, благоприятствующими экономическому росту в 2009 году, стали:

1. Крах финансовых рынков ценных бумаг и, как следствие, возможность движения и приумножения капитала финансовых организаций не с помощью спекулятивных операций, а лишь посредством инвестирования денежных средств в производство.

2. Жесткая финансовая политика, проводимая правительством, что позволило удержать страну от роста инфляции.

Это способствовало стабилизации цен на комплектующие и сырье для производителей промышленной продукции, что позволило использовать поступавшие инвестиции для расширения производства.

3. Постепенный рост реальных доходов населения, и, как следствие, рост оборота розничной торговли.

Негативными факторами для российской промышленности стали:

Медленное восстановление банковской системы.

Не закончен процесс санации проблемных организаций, банки страдают от недостатка капиталов, недостаточной ликвидности. По сути, восстановились лишь система платежей в экономике и рынок пластиковых карт, однако, по-прежнему не функционирует межбанковский рынок и не урегулированы вопросы форвардных контрактов.

Таким образом, очевидно, что на внешнюю среду влияют такие факторы, которые не зависят от самого предприятия, например: политическая и экономическая обстановка в стране, политика фискальных органов, интересы поставщиков и покупателей, войны.

 

План антикризисного управления

 

Если предприятие не ставит никаких ограничений в наращивании текущих активов, держит значительные денежные средства, имеет значительные запасы сырья и готовой продукции и, стимулируя покупателей, раздувает дебиторскую задолженность - удельный вес текущих активов в общей сумме всех активов высок, а период оборачиваемости оборотных средств длителен, - это признаки агрессивной политики управления текущими активами, которая в практике финансового менеджмента получила меткое название «жирный кот». Агрессивная политика способна снять с повестки дня вопрос возрастания риска технической неплатежеспособности, но не может обеспечить повышенную экономическую рентабельность активов (см. табл. 6).

Предприятие ОАО ЧЭМК всячески сдерживает рост текущих активов в течении периода 2008 - 2009 гг., стараясь минимизировать их - удельный вес текущих активов в общей сумме всех активов низок, а период оборачиваемости оборотных средств краток - это признаки консервативной политики управления текущими активами («худо-бедно»). Такую политику предприятия ведут либо в условиях достаточной определенности ситуации, когда объем продаж, сроки поступлений и платежей, необходимый объем запасов и точное время их потребления и т. д. известны заранее, либо при необходимости строжайшей экономии буквально на всем.

Итак, в рассматриваемый период для ОАО ЧЭМК характерна консервативная политика управления текущими активами.

 

Таблица 6 Признаки и результаты консервативной политики управления текущими активами

Показатель	Формула	2008	2009
Выручка от реализации, руб.	стр. 010 ф.№2	64112	91705
Чистая прибыль, руб.	стр. 190 ф.№2	-16182	-10810
Текущие активы, руб.	стр.290 ф. №1	9039	13042
Основные активы, руб.	стр.190 ф. №1	48702	4335
Общая сумма активов, руб.	стр.190+стр.290 ф. №1	57741	17377
Удельный вес текущих активов в общей сумме всех активов, %	стр.290/(стр.190+стр.290) ф. №1	0,16	0,75
Экономическая рентабельность активов, %	стр.190 ф. №2 /(стр.190+стр.290) ф. №1	-0,28	-0,62

 

Далее посмотрим какая политика управления текущими пассивами характерна для ОАО ЧЭМК (табл. 7).

 

Таблица 7 Признаки и результаты консервативной и умеренной политики управления текущими пассивами

Показатель	Формула	2008	2009
Текущие пассивы, руб.	стр.690 ф. №1	43848	55594
Основные пассивы, руб.	стр.490+стр.590 ф. №1	13893	-38217
Общая сумма пассивов, руб.	стр.700 ф. №1	57741	17377
Удельный вес текущих пассивов в общей сумме всех пассивов	стр.690/стр.700 ф. №1	0,76	3,20

 

Признаком агрессивной политики управления текущими пассивами служит высокий удельный вес краткосрочного кредита в общей сумме всех пассивов предприятия. И стабильные, и нестабильные активы при этом финансируются, в основном, за счет постоянных пассивов (собственных средств и долгосрочных кредитов и займов).

Признаком умеренной политики управления текущими пассивами служит нейтральный (средний) уровень краткосрочного кредита в общей сумме всех пассивов предприятия.

В 2007 году ОАО ЧЭМК характерна консервативная политика управления текущими активами. управляло своими пассивами консервативной политикой. В 2008 году эта политика приблизилась к умеренной и в 2009 году политика снова сменилась на консервативную.

Сочетаемость различных типов политики управления текущими активами и политики управления текущими пассивами показана на матрице выбора политики комплексного оперативного управления текущими активами и текущими пассивами (табл. 8).

 

Таблица 8 Матрица выбора политики комплексного оперативного управления текущими активами и текущими пассивами

Политика управления текущими пассивами	Политика управления текущими активами
	Консервативная	Умеренная	Агрессивная
Агрессивная	Не сочетается	Умеренная ПКОУ	Агрессивная ПКОУ
Умеренная	Умеренная ПКОУ	Умеренная ПКОУ	Умеренная ПКОУ
Консервативная	Консервативная ПКОУ	Умеренная ПКОУ	Не сочетается

 

Матрица показывает нам:

что консервативной политике управления текущими активами может соответствовать умеренный или консервативный тип политики управления текущими пассивами, но не агрессивный;

что умеренной политике управления текущими активами может соответствовать любой тип политики управления текущими пассивами;

что агрессивной политике управления текущими активами может соответствовать агрессивный или умеренный тип политики управления текущими пассивами, но не консервативный.

Из матрицы выбора политики комплексного оперативного управления текущими активами и текущими пассивами видно, что в 2008 и в 2009 году в ОАО ЧЭМК была сконцентрирована консервативная политика управления текущими активами и агрессивная политики управления текущими пассивами, что не сочетается в матрице выбора политики комплексного оперативного управления, т. е. ОАО ЧЭМК необходимо сменить политику комплексного оперативного управления текущими активами и текущими пассивами.

На изменение размера чистого рабочего капитала соотношение источников финансирования оборотных активов оказывает решающее влияние. Если при неизменном объеме краткосрочных финансовых обязательств будет расти доля оборотных активов, финансируемых за счет собственных источников и долгосрочного заемного капитала, то размер чистого рабочего капитала будет увеличиваться. Естественно, в этом случае будет повышаться финансовая устойчивость предприятия, но снижаться эффект финансового рычага и расти средневзвешенная стоимость капитала в целом (так как процентная ставка по долгосрочным займам в силу большего их риска выше, чем по краткосрочным займам). Соответственно, если при неизменном участии собственного капитала и долгосрочных займов в формировании оборотных активов будет расти сумма краткосрочных финансовых обязательств, то размер чистого рабочего капитала будет сокращаться. В этом случае может быть снижена общая средневзвешенная стоимость капитала, достигнуто более эффективное использование собственного капитала (за счет роста эффекта финансового рычага), но при этом будет снижаться финансовая устойчивость и платежеспособность предприятия (снижение платежеспособности будет происходить за счет роста объема текущих обязательств и увеличения частоты выплат долга).

Таким образом, выбор соответствующих источников финансирования оборотных активов в конечном итоге определяет соотношение между уровнем эффективности использования капитала и уровнем риска финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия.

Далее проведем SWOT – анализ

 

Сильные стороны фирмы	Текущая ситуация	Слабые стороны
1. Имеется опыт работы и развитые связи	1. Недостаточный уровень развития отраслей на сегодняшний день	1. Нет совершенствования автотранспорта организации
2. Квалифицированные специалисты для ведения автотранспортной деятельности	2. Отсутствие серьезных конкурентов	2. Неэффективная реклама
3. Наличие дополнительных услуг, в том числе поставки на заказ и доставка
4. Перспективы развития
5. Наличие гибких систем оплаты

 

 

Возможности В связи с тем, что существует мало фирм специализирующихся на транспортных перевозках, возможность расширить свою деятельность на рынках сбыта Развитие бизнеса и создание маршрутных такси

Планируемые действия Проведение рекламной компании   Сотрудничестве с крупными производителями, в том числе с иностранными Увеличение доли рынка

Угрозы Рост цен бензин Приход на рынок большего числа конкурент Поднятие уровня жизни населения, а за счет этого приобретения транспортных средств, повлечет пониженный спрос

Из данного SWOT анализа хорошо видно, что фирма имеет перспективы на развитие, если поставит себе целью развитие организации по всем стратегическим направлениям.

Для обеспечения контроля за реализацией последующего плана маркетинга (который должен быть разработан для более эффективного сбыта продукции) необходимо:

- более тщательное изучение покупательского спроса;

- контроль за динамикой спроса и реализацией плана маркетинга;

- повышение квалификации менеджеров по сбыту;

- предложение покупателям широкого ассортимента товаров;

- контроль за совершенствованием систем оказания дополнительных услуг;

- наличие более эффективной рекламы товаров.

Наша организация будет придерживаться стратегии ориентации на издержки, т.е. освоит продажу при широкой номенклатуре продукции, устанавливая при этом невысокие цены. Эта стратегия позволит увеличить объем услуг и суммы получаемой прибыли.

Таким образом предлагается следующий комплекс мероприятий.

Для снижения потребности в краткосрочном кредите необходимо к 2004 году:

- увеличить СОС до положительного значения и выше

- снизить ТФП до положительного значения и выше

Увеличить СОС можно следующим образом:

• Нарастить собственный капитал (увеличением Уставного капитала, снижением дивидендов и увеличением нераспределенной прибыли и резервов, подъемом рентабельности с помощью контроля затрат и агрессивной коммерческой политики).

• Увеличить долгосрочные заимствования (если долгосрочных кредитов в структуре пассивов относительно немного, то можно попробовать получить дополнительный долгосрочный кредит. В развитой рыночной экономике долгосрочный кредит имеет для предприятия свои преимущества: проценты ниже, чем по краткосрочному кредиту, возмещение растянуто во времени).

• Уменьшить иммобилизацию средств во внеоборотных активах, но только не в ущерб производству. Сохраняя активную часть основных средств, можно, например, попытаться избавиться от части или всех долгосрочных финансовых вложений, если они не играют особой роли для предприятия.

Снизить текущие финансовые потребности можно следующим образом:

• Уменьшить оборотные активы. Предприятие плохо управляет запасами, а то и вовсе не контролируют их. Такое легкомыслие способно привести к неплатежеспособности. Конечно, очень трудно определить идеальный уровень запасов, примиряющий минимизацию затрат на хранение со сведением до ничтожной величины вероятности “разрыва запасов” (покупатели согласны брать товар, а его на складе нет). Часто оптимальный уровень запасов определяют опытным путем и практически на глаз. Но есть и более надежные — экономико-математические — инструменты.

• Снизить дебиторскую задолженность. Сокращать длительность отсрочек платежей надо, однако, стараясь не подвергать себя риску потерять клиентуру. Здесь могут быть полезны: учет векселей, факторинг, спонтанное финансирование. Вообще, необходимо хорошо изучить свой рынок, прежде чем принимать решение о сокращении средней длительности отсрочек. Какие средние отсрочки предоставляют конкуренты? Если их отсрочки короче наших, то и мы можем попробовать укоротить свои. Оценивая свои нынешние отсрочки, следует выяснить, перевешивает ли прирост оборота (благодаря длительным срокам) убытки от этих длительных сроков. Необходимо также снизить удельный вес сомнительных клиентов, систематически напоминая дебиторам о пришедшем сроке расчета, проводя селективную политику по отношению к дебиторам. Полезно, конечно, и поискать возможность повысить эффективность взаимодействия собственных коммерческих и финансовых служб, с тем чтобы оперативно прекращать продажи клиентам, задерживающим платежи или вовсе не оплачивающим товар.

• Увеличить кредиторскую задолженность, удлиняя сроки расчета с поставщиками крупных партий сырья, материалов, товаров. Причем, это можно себе позволить именно с теми поставщиками, которые заинтересованы в сбыте предприятию больших — важных для продавца — партий.

 

План реструктуризации

 

Для реализации стратегии компании организационная структура подразделения предприятия ОАО ЧЭМК на 2010 год будет выглядеть следующим образом (рисунок 5). Таким образом, предприятие планирует отдельно выделить структурное подразделение по перевозе грузов в отдельную компанию, находящуюся под руководством ОАО ЧЭМК, что позволит реструктуризировать подразделение и расширить сферу его деятельности.

 

Рисунок 5 – Организационная структура подразделения ОАО ЧЭМК на 2010 год

 

В данном подразделении сформирована новая линейно-функциональная организационная структура, которая лучшим образом способна организовать работников для реализации стратегии предприятия.

У директора имеется два заместителя. Первый является его помощником в вопросах касающихся финансов, кадров и маркетинга. Второй – подчиненным и решает задачи, поставленные руководителем, в отношении парка автомобилей, его обслуживания и ремонта.

Директор подразделения ставит задачу перед заместителем по общим вопросам. Тот в свою очередь доносит ее до отделов, которые находятся в его подчинении. Каждое подразделение предоставляет результаты своей работы.

Заместитель директора по общим вопросам докладывает руководителю предприятия и финансовой ситуации предприятия о ее возможности по выполнению задания и предлагает определенные корректировки этого задания.

Директор скорректированную задачу ставит перед заместителем по техническим вопросам, который доносит ее до своих подразделений и контролирует ее выполнение.

Предприятие ОАО ЧЭМК использует следующие виды стимулирования работников:

1 Материальное денежное – премиальная часть зарплаты, зависящая от результатов выполнения;

2 Забота о работнике – опора на неформальные отношения;

3 Моральные стимулы – благодарности, грамоты и т.д.;

Для достижения целей первой стадии маркетинговой политики в соответствии со стратегией организации, создан маркетинговый отдел.

В него входят начальник отдела маркетинга и маркетолог.

Заработная плата работников является повременно-премиальной. Премиальная часть выплачивается работнику в зависимости от достижения количественных и качественных показателей его работы и от величины фонда оплаты труда в данный месяц работы. Окладная часть заработной платы работников маркетингового отдела представлена в таблице 13.

 

Таблица 13 – Заработная плата отдела маркетинга

Сотрудник	Заработная плата в месяц, руб.	Заработная плата в год, руб.
Начальник отдела маркетинга	20 000	240 000
Маркетолог	12 000	144 000
Итого:	32 000	384 000

Основные задачи отдела маркетинга:

1 Обеспечение руководства фирмы необходимой маркетинговой информацией в интересах разработки стратегии и тактики развития и рыночного поведения фирмы. Отдел обязан при необходимости уточнять и дополнять указанную информацию, а также выполнять все необходимые работы по анализу и оценке различного рода текущих и перспективных рыночных ситуаций.

2 Проведение всего комплекса рыночных исследований, связанных с рынком, товаром и потребителями как по утвержденному плану исследований маркетинга, так и по специальным указаниям руководства и по заданиям других подразделений фирмы.

3 Постоянное участие в разработке стратегии и тактики рыночного поведения фирмы посредством формирования товарной, ценовой, сбытовой, рекламной и сервисной стратегии маркетинга, консультационной помощи руководству фирмы и другим подразделениям, участвующими в разработке стратегии и тактики рыночного поведения фирмы.

4 Организация рекламной деятельности, а также разработка комплекса мероприятий по формированию и поддержанию связей с общественностью, обеспечивающих как необходимую доходность и прибыльность деятельности фирмы, так и поддержание ее доброго имени в глазах общественности.

5 Постоянный анализ и оценка эффективности маркетинга в фирме и соответственное развитие службы.

6 Разработка новых услуг на основе получаемой маркетинговой информации.

 

Список использованной литературы

 

1. Антикризисное управление / Под ред. Минаева Э. С., Паналугшина В. П. М., 2005.

2. Бердникова Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М., 2007.

3. Заводова О.В., Федорова М.А. Планирование деятельности автотранспортного предприятия: Методические указания к курсовой работе/Заводова О.В.- Санкт-Петербург, 2006г.

4. Крейнина М.И. Финансовое состояние предприятия. Методы и оценки - М.: ИКЦ «Дис», 2004. - 306.

5. Раицкий К.А. Экономика предприятия: учебник для ВУЗов - М.: Информационно внедренческий центр «Маркетинг», 2006. - 279.

6. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. -Минск: ООО Новое знание, 2008. - 261.

7. Финансовая устойчивость. - http://www.analiz. prompter.ru/ koeffitsienty_finansovoi_ustoichivosti.htm#3

8. Финансовый менеджмент: теория и практика. / Под ред. С. Стояновой - М.: "Перспектива", 2008. - 656.

9. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов/Г.Б. Поляк, И.А. Акодис, Т.А. Краева и др.; Под ред. проф. Г.Б. Поляка - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2004. - 571.

10. Формирование и анализ организационных структур. - http://works. tarefer.ru/55/100826/index.html.

11. Шеремет А.Д. Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа - М.: ИНФРА-М, 2006. - 357.