Понятия конкуренции и конкурентоспособности организации

 

Конкуренция - одна из главных черт рыночного хозяйства. Именно она создает условия для создания новых конкурентоспособных товаров и услуг. Конкурентность рынка показывает способность отдельной фирмы оказывать влияние на рынок товара (на его объем) и изменять цену [13, с. 69].

По степени конкуренции рынка выделяют следующие виды:

совершенная конкуренция;

несовершенная конкуренция, которая включает:

монополистическую конкуренцию,

олигополию,

монополию [25, с. 105].

Конкуренция создает у производителей стимулы к постоянному разнообразию предлагаемых товаров и услуг для завоевания рынка. Расширение ассортимента предлагаемой к продаже продукции происходит как за счет создания совершенно новых товаров и услуг, так и за счет дифференциации отдельного продукта [49, с. 124].

Производители осуществляют постоянную борьбу за покупателя на рынке.

Выделяют два метода конкурентной борьбы:

) ценовой, за счет снижения цены;

) неценовой, т.е. за счет качества, рекламы, дифференциации продукта и т.д. [26, с. 38].

Конкурентоспособность фирмы - понятие относительное. Она может быть выявлена и оценена только путем сравнения фирм, выпускающих аналогичную продукцию или оказывающих одинаковые услуги применительно к территории, в пределах которой эти фирмы функционируют (на местном, региональном, национальном, мировом рынках). Поэтому одна и та же фирма может быть конкурентоспособной на местном или национальном рынке и не быть таковой на региональном и тем более на мировом [11, с. 81].

Конкурентоспособность предприятия рассматривается как стабильный процесс создания добавленной стоимости (цепочки стоимости). В данном случае к числу факторов определяющих конкурентные преимущества предприятия относят: эффективность финансовой, производственной, маркетинговой, инновационной деятельности, потенциал инвестиционной деятельности, уровень квалификации персонала и управления предприятием [37, с. 65].

В научной и методической экономической литературе изложено множество вариантов определения конкурентоспособности предприятия, которые акцентируют внимание на тех или иных факторах внутренней и внешней среды предприятия [10, с.149]. Однако все они могут быть сведены, по мнению автора, к одному из трёх подходов (или их комбинации) представленных на рисунке 1.

 

Рисунок 1. Основные подходы к определению понятия «конкурентоспособность предприятия» Источник: Мельник А.Н. Стратегическое управление деятельностью предприятий в условиях рыночных отношений. - Казань, 2008. С. 112

 

Таким образом, рассмотрение конкурентоспособности предприятия сквозь призму конкурентоспособности продукции и цепочки стоимости, может быть воспринято как подход, реализуемый лишь на оперативном или тактическом уровне управления, которые предполагают принятие управленческих решений в текущей деятельности предприятия, позволяющих локализовать неблагоприятную ситуацию и минимизировать возможные потери.

1.2 Формирование и оценка конкурентных преимуществ организации

 

В экономической литературе существует множество определений понятия «конкурентное преимущество».

Согласно Азоеву Г.Л. конкурентное преимущество - это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать к себе покупателей [2, с. 73]. Основой конкурентного преимущества является уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности.

По М. Портеру конкурентное преимущество - превосходство, высокая компетентность фирмы в какой-либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами [39, с. 66]. Фактором конкурентного преимущества является конкретный компонент внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит конкурирующие фирмы. Факторы могут быть тактическими и стратегическими.

Конкурентное преимущество - это те характеристики свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами [39, с. 80].

В экономической литературе существует различная видовая структура конкурентных преимуществ.

М. Портер конкурентные преимущества подразделяет на пять видов:

ü новые технологии;

ü новые или изменившиеся запросы покупателей;

ü появление нового сегмента отрасли, как правило, за счет освоения новой продукции;

ü изменение стоимости или наличия компонентов производства: рабочей силы, сырья, материалов, энергии, транспорта, связи, оборудования и т.п.;

ü изменение правительственного регулирования в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, таможенная и налоговые системы, торговые ограничения и т.п. [21, с. 41].

Конкурентные преимущества он подразделяет на основные и развитые факторы.

Основные факторы - это природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная или полуквалифицированная рабочая сила и т.п.

К развитым факторам относятся современная инфраструктура обмена информацией на цифровой основе, высококвалифицированные кадры, исследовательские центры университетов. Развитые факторы часто строятся на основных факторах.

По степени специализации М. Портер конкурентные преимущества подразделяет на общие и специализированные факторы [39, с. 92].

Общие факторы - это сеть автомобильных дорог, капитал, персонал с высшим образованием.

Специализированные факторы - это персонал с узкой специализацией, инфраструктура специфических видов типов, базы данных в определенных областях знания и другие, применяемые в ограниченном числе отраслей или даже в одной-единственной.

Специализированные факторы образуют более солидную и долговременную основу для конкурентного преимущества, чем общие. Специализированные факторы являются более редкими, это факторы высокого порядка. Специализированные факторы необходимо поддерживать и развивать за счет достаточного финансирования [46, с. 202].

Можно осуществлять классификацию конкурентных преимуществ различных объектов по следующим признакам, представленную на Рисунке 2:

ü по отношению к системе;

ü по сферам возникновения преимущества;

ü по содержанию фактора преимущества;

ü по методу или средству получения преимущества;

ü по месту реализации преимущества;

ü по времени реализации преимущества

ü по виду получаемого конечного результата [35, с. 148].

 

Рисунок 2. Видовая структура конкурентных преимуществ объектов

 

Классификация конкурентных преимуществ по перечисленным выше признакам с последующим их кодированием необходима для автоматизации процесса учета и анализа конкурентоспособности объектов.

Таким образом, в качестве методической основы выявления внешних факторов для оценки уровня конкурентоспособности предприятия, в данной работе использована теория внешних конкурентных преимуществ, т.е. рассмотрено влияние факторов регионального предпринимательского климата на формирование конкурентных преимуществ предприятия (см. Рисунок 3).

 

Рисунок 3. Факторы предпринимательского климата, определяющие конкурентные преимущества предприятий региона. Источник: Михайлов О.В. Основы мировой конкурентоспособности. - М., 2005. С. 183

 

Таким образом, в исследовании для оценки конкурентоспособности предприятия теоретически обоснованы и выбраны следующие факторы, характеризующие внутренние конкурентные преимущества предприятия: эффективность финансовой деятельности предприятия; эффективность промышленного производства; обеспеченность квалифицированными трудовыми кадрами; эффективность маркетинговой деятельности и системы управления предприятием. В качестве факторов характеризующих внешние конкурентные преимущества предприятия были выбраны: состояние инвестиционной и инновационной, налоговой и кредитной политик региона; состояние конкурентной среды в регионе.

Особенности оценки конкурентоспособности фирмы на рынке туристских услуг

 

Туристский продукт, согласно «Федеральному закону об основах туристской деятельности в Российской Федерации» - это комплекс услуг по перевозке и размещению, оказываемых за общую цену по договору о реализации туристского продукта. Туристский продукт - это продукт, реализуемый туроператором или турагентством по предоставлению любых услуг в области туризма. На его формирование, по нашему мнению, оказывают влияние три составляющие: покупательский спрос, предложения и возможности туроператора, а также возможности разных туристских направлений. Чтобы предприятие было конкурентоспособным на рынке, ему необходимо для формирования своего сезонного портфеля выбрать самые конкурентоспособные направления, либо усилить свои позиции на наиболее конкурентоспособных из них - тех, которые могут стать основой устойчивого конкурентного преимущества предприятия.

Для того, чтобы оценить конкурентоспособность туристского направления, мы выделили 4 основные группы показателей:

. Качественные показатели конкурентоспособности для потребителя (визовый режим; транспортная доступность; условия отдыха; имидж направления; уникальность направления; яркие культурные стереотипы).

. Экономические показатели конкурентоспособности для потребителя (стоимость туристского пакета по направлению; стоимость услуг в регионе приема).

. Качественные показатели конкурентоспособности для туроператора (частота рейсов по направлению; объем участия на направлении; структура продаж; количество специальных предложений в сезон; показатель возвратности направления; длительность туристического сезона; внутренняя транспортная доступность; наличие чартерных рейсов из других городов России; технологичность партнеров; емкость отельного рынка).

. Экономические показатели конкурентоспособности для туроператора (стоимость объема чартерной перевозки; себестоимость авиаперевозки одного пассажира в чартерной программе; рентабельность продаж; начальная цена туристского пакета (так называемая маркетинговая цена); прибыль в разрезе дат; ожидаемая прибыль по итогам сезона; объем покупательского спроса; скорость убывания обязательств по программе; количество бронирований и продаж; индекс скорости продаж; индекс сезонности; динамика спроса при снижении.

Итоговый показатель конкурентоспособности направления будет определяться отношением средневзвешенной величины этих показателей к выручке по направлению (или к ожидаемой выручке - в случае, если предприятие еще не работает с данным направлением).

Туристский рынок - это условное место купли-продажи туристского продукта или услуги, осуществляется в определенных условиях конкуренции, с соблюдением этических и правовых норм и правил.

Для продвижения туристского продукта на рынке в туристской индустрии используются различные методы. Это может быть организация выставок, которые позволяют продавцам и покупателям туристского продукта встречаться в одном месте и заключать сделки, презентации продуктов (деловые обеды, ужины), организация совместных мероприятий продвижения с компаниями других сфер бизнеса (инсентив - путешествия для сотрудников компаний, путешествия, сопровождающиеся льготными покупками определенных товаров и услуг) и другие.

Конкурентоспособность объектов туристской индустрии определяется в зависимости от конкретного рынка или конкретной группы потребителей, сформированной по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. В условиях рыночных отношений конкурентоспособность характеризует степень развития общества. Чем выше конкурентоспособность страны, тем выше жизненный уровень в этой стране.

Только та фирма, поведение которой на рынке характеризуется уникальностью, присущей только ей комбинацией стратегических идей, может рассчитывать на высокую конкурентоспособность и на свою нишу на туристском рынке.

Система обеспечения конкурентоспособности индустрии туризма эффективна только тогда, когда она управляема, научно и экономически обоснована и объединяет такие составляющие:

• персонал;

• туристские продукты и услуги;

• нормативно-правовое регулирование.

Туристский продукт или услуга конкурентоспособны лишь тогда, когда происходит постоянный процесс повышения качества сервиса при предоставлении услуги, оптимизация цены услуги, ресурсов в сфере эксплуатации или потребления туристского продукта. Но конкурентоспособной услуга может быть лишь при условии эффективного управления персоналом, организации разработки и исполнения управленческих решений в рамках системы обеспечения конкурентоспособности. Это позволит увеличить возможности выхода на внешний туристский рынок.

В целом для каждого конкретного объекта на основе типовой структуры разрабатывается своя конкретная система обеспечения конкурентоспособности.

Конкурентоспособность туристского предприятия определяется характером туристского продукта, который предлагается и реализуется на рынке и зависит от выбранной фирмой стратегии. Конкурентоспособность туристской отрасли зависит, в частности, от государственной политики в сфере туризма. Конкурентоспособность государства на туристском рынке является проявлением внутренних социально-экономических условий и возможностей сравнительных преимуществ международного разделения труда в этой сфере, которые реализуются в товарах и услугах, что позволяет успешно конкурировать с аналогичным продуктом других государств.

Результатом определения целей турфирмы является составление системы стратегических планов, в которых поступательно определены стратегические мероприятия и распределение соответствующих ресурсов. Система планов должна отражать структуру туристской организации и внешние факторы, влияющие на ее развитие.

Каждый из видов планов должен содержать цели, стратегии и мероприятия их достижения, основные этапы реализации достижения целей с указанием конкретного временного периода, оценку вероятности их реализации, а также финансово-экономические расчеты.

Весьма важную роль играет гибкость стратегических планов, т. е. возможность их адаптации к изменяющимся условиям развития организации (как внутренним, так и внешним). Планы должны предусматривать альтернативные варианты действий на случай изменений ситуации. Это реализуется через так называемое ситуационное планирование, основанное на прогнозах развивающихся ситуаций. На основании таких планов разрабатываются тактические и целевые планы туристской организации.

Одним из важных условий внедрения стратегии является доведение стратегического плана до всех сотрудников фирмы, до каждого звена и исполнителя.

Первоначально необходимо произвести выбор лидеров управления, определить роль совета директоров, довести стратегию и стратегические планы до всех подразделений и сотрудников компании, вовлечь их в выполнение этих планов. Важно создать такую организационную структуру управления, которая была бы способна реализовать цели и задачи, заложенные в стратегических планах развития организации, и обеспечивала бы эффективную ее деятельность не только в текущем времени, но и на перспективу.

При этом, кроме организационной структуры, являющейся как бы каркасом фирмы, весьма важным является формирование ее организационной культуры.

Как правило, организации ставят перед собой и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими им приходится решать текущие и оперативные цели и задачи. Кроме экономических задач перед туристскими организациями стоят социальные, организационные, инновационные и технологические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям.

В качестве примера рассмотрим процесс установления целей по функциональным подсистемам (структурным подразделениям, отделам) туроператора (см. Таблицу 1, Приложение 1). В реальных условиях цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.

Особый интерес представляет вопрос о том, на что опирается туристская фирма в конкурентной борьбе.

Можно выделить следующие признаки конкурентоспособности туристского агентства:

- срок существования турагентства;

-  имидж турагентства;

-  партнерская база (туроператоры, транспортные компании, курьерские службы и т.д.);

-  наличие рекламной кампании;

-  выгодное местоположение офиса;

-  расширение бизнеса (несколько офисов);

-  грамотная организация офиса (уют и удобство);

-  техническое оснащение офиса;

-  наличие опыта работы у сотрудников;

-  периодическое повышение квалификации (ознакомительные и рекламные туры, семинары и т.д.);

-  система поощрения менеджеров;

-  широкий ассортимент туристских предложений;

-  система скидок на турпродукт.

Наиболее сильная связь существует между выручкой турфирмы от продажи туристских услуг и количеством проданных путевок, т.е. количество совершенных туристским агентством продаж является количественным показателем его конкурентоспособности. Чем выше конкурентоспособность организации, тем выше будут и продажи. Это объясняется тем, что большое число проданных туристских путевок является результатом совокупности мер и действий, проводимых туристским агентством, а именно - создания благоприятного имиджа, наличия квалифицированного персонала, сильной партнерской базы и т.п., которые в конечном счёте и определяют конкурентоспособность компании.

Наличие связи между выручкой турагентства от продажи туристских услуг и партнерской базой определяется следующим: партнерская база включает в себя туроператоров и конечных потребителей (далее туристов). Турагентство является посредником между туроператорами и туристами, и, следовательно, для повышения конкурентоспособности важным механизмом является маркетинг отношений. Маркетинг отношений - создание эффективной системы взаимодействия с ключевыми партнерами организации - клиентами и поставщиками (туроператоры, курьерские службы, транспортные компании и т.д.).

Наличие поощрений персонала мотивирует сотрудников турагентства и, на основании этого, влияет на увеличение количества продаваемых путевок.

Солидный срок существования туристского агентства подразумевает квалифицированный персонал и наличие базы постоянных лояльных клиентов, что, несомненно, способствует увеличению продаж, а, следовательно, и выручки.

На основании маркетинга отношений осуществляется подбор партнерской базы туроператоров, которая предоставляет ассортимент готовых турпродуктов. Высокий ассортимент повышает универсальность туристского агентства и соответственно его прибыль.

Таким образом, конкурентоспособность туристского направления - это способность формировать конкурентоспособный туристский продукт, отвечающий требованиям как его потребителей, так и его производителей, используя присущие направлению конкурентные преимущества, а также способность удерживать высокий конкурентный статус в течение длительного периода времени в условиях меняющихся факторов внешней среды, используя собственный конкурентный потенциал.