Разработка проекта мероприятий по повышению конкурентоспособности туристской фирмы ООО «БРАВО»

На основании проведенного исследования можно определить следующие рекомендации, способствующие повышению конкурентоспособности турфирмы «БРАВО»:

. На основании карт стратегических групп предлагается расширить направления деятельности. Турфирме «БРАВО» рекомендуется позиционировать себя на рынке туристских услуг Санкт-Петербурга в качестве турагентства по оказанию услуг делового и образовательного туризма. Это позволит исследуемой турфирме выделиться среди турфирм - конкурентов.

Можно порекомендовать заняться поиском туроператоров, профессионально занимающихся данными видами деятельности и заключить с ними договор.

. Усилить рекламную деятельность турфирмы

В настоящее время позицию руководства относительно рекламной деятельности можно охарактеризовать следующим образом - руководство не видит необходимость в усилении рекламной деятельности, аргументируя это тем, что основными потребителями являются постоянные клиенты из числа друзей и их знакомых.

В настоящее время при ужесточении конкуренции на рынке туруслуг Санкт-Петербурга нельзя быть полностью уверенным, что постоянные клиенты так и дальше будут продолжать пользоваться услугами, предлагаемыми данной туристской фирмой. Данная позиция ошибочна и в любом случае приводит к снижению деловой активности туристского предприятия. Исходя из этого, предлагается больше внимания уделять рекламной деятельности для привлечения новых клиентов.

Реклама является основным инструментом продвижения товара. Персонал фирмы заинтересован в увеличении продаж своего продукта. Следовательно, реклама является хорошим стимулом для увеличения работоспособности кадров.

. Создание веб-сайта

Основной целью сайта турфирмы является информирование широкой аудитории о туристских услугах и самой туристской фирме. Сайт привлечет больше потенциальных клиентов - это будет способствовать повышению уровня известности турфирмы не только на рынке услуг Санкт-Петербурга и Ленинградской области. Во-вторых, создание сайта благоприятно скажется на имидже турфирмы «БРАВО». В - третьих, наличие сайта упростит работу менеджеров. Клиента, в первую очередь, интересует цена и сервис, предоставляемые турфирмой.

Целью создания сайта должен стать комплекс:

- имиджевой (вызвать положительную реакцию у посетителя сайта о надежности компании и ее солидности);

- информационной (удовлетворение потребности потребителя, информирование и представление всей информации о компании);

- коммерческой (получить коммерческую выгоду от продаж через Интернет туров) целей.

Необходимо решить вопросы о сроках запуска сайта, его адрес и определение круга ответственных за реализацию проекта. Страницы сайта должны быть оптимизированы в поисковых системах. После создания сайта его нужно зарегистрировать в поисковых системах, каталогах и рейтингах. Чем больше ссылок будет на сайт - тем лучше.

Необходимо также продумать, как сайт будет обновляться. Обычно делают специальные, часто обновляемые разделы: новости компании, гостевые книги, отзывы клиентов и т.п.

. В качестве рекомендации также можно предложить, при наличии достаточных средств у турфирмы, приобрести под собственный офис отдельное помещение (например, квартиру на первом этаже), так как стоимость аренды офиса на ул. Фурштатской, д. 12 достаточно высокая, к тому же высока стоимость услуг связи.

. Проводить регулярные исследования относительно потребителей турфирмы и конкурентов

При изучении конкурентов турфирме «БРАВО» рекомендуется проводить исследования относительно стоимости и разнообразия туров с помощью телефонного опроса «под видом потребителя», а также изучать сайты турфирм - конкурентов, отслеживать рекламную деятельность конкурентов.

Исследования потребителей можно проводить методом экспертной оценки и статистического анализа.

Ведение статистики потребителей позволит турфирме выявить портрет потребителя туруслуг турфирмы «БРАВО», наиболее популярные направления, оценить приемлемость цен.

Рекомендуется также проводить отдельно сегментирование потребителей турфирмы «БРАВО» по возрасту. Согласно этому принципу сегментирования можно выделить следующие потребительские сегменты: школьники, студенты, средний возраст, пенсионеры.

Потребности школьных групп (возраст до 16 лет) можно определить как:

- максимальная безопасность в поездке;

- наличие сопровождающего от туроператора и педагога на протяжении всего маршрута;

- дешевизна путешествий;

- организованная экскурсионная программа и детский досуг;

- инклюзив - туры или заказные пакеты;

- питание по системе полного пансиона на протяжении всего маршрута.

Студенты, молодежь (возрастная группа от 17 до 28 лет) имеет следующие туристские потребности:

- приобретение групповых или индивидуальных туров;

- приоритет познавательных, спортивных, развлекательных направлений;

- выбор любых недорогих средств размещения (гостиницы, хостелы, базы отдыха);

- возможность приобретения туров без питания или с завтраком и с минимальным набором дополнительных услуг.

Следующий сегмент - люди зрелого возраста (28 - 50 лет) требуют:

- организации групповых или индивидуальных туров;

- приоритетными целями путешествий являются отдых, отдых + лечение, познавательные туры;

- качественного размещения, питания, организованный досуг;

- время поездок подвержено сезонным колебаниям (поскольку люди связаны работой и отдыхают, в основном, во время отпусков);

- возможности для отдыха с детьми.

Четвертым сегментом согласно сегментированию по возрастному принципу, являются пенсионеры, люди старше 50 лет. Их туристские потребности:

- в основном, индивидуальный отдых;

- приоритетными направлениями являются отдых, отдых и лечение;

- заинтересованы в ненасыщенных программах, предлагающих много свободного времени и времени для отдыха и сна в туре;

- предпочитают качественный и недорогой отдых;

- поездки не сезонные (пенсионеры не работают и предпочитают дешево отдыхать в межсезонье).

Смысл сегментации заключается в том, турфирма сконцентрируется на наиболее перспективном для нее сегменте.

. Работа с персоналом

Необходимы меры, направленные на работу с персоналом, а именно постоянное повышение уровня квалификации - посещение семинаров, проводимых туроператорами, рекламные туры, посещение тренингов по работе с клиентами, участие в выставках будет способствовать и поиску новых партнеров, ведь значительная часть контактов устанавливается на туристских выставках. Также крупные туроператоры периодически проводят для менеджеров турагентств бесплатные обучающие семинары.

7. Выбор конкурентной стратегии

Основные выводы по деятельности турфирмы «БРАВО» можно сделать следующие:

· поддержка со стороны потребителей невелика, уровень информированности о турфирме «БРАВО» невысок;

· отличительные преимущества товара неясны - перечень услуг, предлагаемых турфирмой «БРАВО» аналогичен многим услугам, которые предлагаются турфирмами - конкурентами;

· ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов - как показал анализ оценки позиций конкурирующих турфирм (карты стратегических групп), проведённый в п. 2.3. настоящей работы, деятельность конкурентов рассчитана на более широкий спектр услуг, сегмент потребителей;

· для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства - на рекламу, внедрение информационных технологий, повышение квалификации персонала, проведение исследований.

На основании проведенного анализа турфирмы «БРАВО», определим для неё стратегию.

Для турфирмы «БРАВО» предлагается выбрать стратегию «фланговой атаки».

Основные плюсы данной стратегии:

- В случае нахождения пустующего сегмента, вероятность успеха увеличивается. В данном случае пустующим сегментом является сфера делового туризма, а также малоосвоенным является образовательный туризм. Поэтому, если турфирма «БРАВО» начнет позиционировать себя в качестве фирмы, предлагающей данные услуги раньше своих конкурентов, это позволит быстрее занять лидирующие позиции в данной области.

- Турфирма больше средств может направить на продвижение продукта - реклама в СМИ, также можно наладить связи с администрацией школ, институтов (для информирования об услугах образовательного туризма).

Минусы стратегии:

Возможна быстрая ответная реакция конкурирующих турфирм, которые более активно будут осваивать данные сегменты (деловой и образовательный туризм).

Простейшим методом определения экономической эффективности деятельности ООО «БРАВО» является сравнение продаж турпакетов до, и после проведения мероприятия по повышению эффективности. По этому методу экономическая эффективность мероприятий определяется либо путем сопоставления продаж туров за определенный отрезок времени, когда товар (турпутевка) подвергался воздействию мероприятия, с данными за аналогичный период времени, когда товар не подвергался воздействию мероприятия, либо путем сопоставления ежедневной продажи до и после проведения мероприятия в текущем периоде времени.

Первый способ в случае рассмотрения данных, полученных в разные годы, требует корректировки из-за роста цен вследствие инфляции. При использовании второго способа обычно рассматриваются данные за текущий год, поэтому возможно прямое сопоставление значений показателей, без необходимости проведения корректировок. По этой же причине точность результатов, полученных вторым методом, выше точности первого метода, так как при использовании корректировок вносится погрешность.

Окончательные выводы об экономической эффективности мероприятий по повышению эффективности работы турфирмы получают в результате сравнения дополнительной прибыли, полученной в результате реализации мероприятия, с расходами, связанными с его осуществлением.

Основным материалом при анализе экономической эффективности результатов мероприятий служат статистические и бухгалтерские данные о росте продаж. На основе этих данных можно исследовать экономическую эффективность одного или сразу нескольких мероприятий, а также - всей деятельности туристской фирмы.

В рамках данной работы предложим следующий проект мероприятий, направленных на повышение эффективности работы турфирмы:

· разработка печатного каталога;

· налаживание связей с корпоративными клиентами;

· распродажа туров по сниженным ценам (в не сезон).

Место данных мероприятий в дереве целей ООО «БРАВО» показано на Рисунке 8

Рисунок 8. Дерево целей турфирмы ООО «БРАВО»

Теперь рассмотрим конкретное содержание каждого из этих мероприятий.

Разработка печатного каталога турфирмы ООО «БРАВО»

Предлагается в новый печатный каталог включить цены на часть основных гостиниц и тарифы на дополнительные услуги с уже начисленными комиссионными для агентства, чтобы менеджеры могли смело показывать каталог клиенту.

Печатный каталог фирмы ООО «БРАВО» из просто информативного должен превратиться в рекламно-информационный. Целесообразно использовать вставки рекламного характера внутри каталога или предварять информативную часть каталога рекламными листовками. Способы распространения каталога:

. Участие в выставках

. Рабочие семинары

. Приглашение в офис за новым каталогом

. Реклама о выпуске нового каталога в журнале «Бизнес»

. Рассылка по почте региональным агентствам

. Рассылка вместе с журналом потенциальным клиентам

. Участие в региональных выставках

. Презентации нового выпуска каталога

Предполагается выпустить таких каталогов 50 штук, себестоимость одного каталога 2000 рублей, т.е. затраты на издание каталога составят 100000 рублей.

Возложить ответственность за выполнение данного мероприятия планируется на Отдел маркетинга и продаж турфирмы, а сроки исполнения мероприятия составят три месяца - с марта по май 2013 г.

Налаживание связей с корпоративными клиентами

Анализ показал, что ООО «БРАВО» недостаточно активно работает с корпоративными клиентами. Поэтому необходимо: во-первых, завести базу данных корпоративных клиентов, а во-вторых, организовать клуб корпоративных клиентов.

. База данных позволит анализировать потребности и структуру клиентов и, соответственно, облегчит общение с ними.

. Из заявки-анкеты можно получить следующие данные:

Название организации

Контактный телефон/факсmail

Адрес

Страна посещения и срок поездки

Цель поездки

Создание клуба корпоративных клиентов подразумевает выпуск клубных карточек, которые дают право на получение скидки постоянным корпоративным клиентам. Помимо чисто финансовых льгот пластиковая карточка имеет имиджевый эффект, и само её наличие стимулирует клиента посещать именно ООО «БРАВО».

При работе с корпоративными клиентами необходимо учитывать сезонность объема потребления туруслуг.

Поэтому прекрасной темой для продвижения услуг турфирмы могут стать различные Новогодние акции, например, акция «поздравления», которая предусматривает факсимильные поздравления всех организаций с наступающим Новым годом и Рождеством.

Опираясь на опыт других туристских фирм, можно сказать, что это мероприятие должно быть одним из самых прибыльных, так как корпоративные клиенты ездят отдыхать или в командировки обычно за служебный счет, то здесь редко речь идет об экономии средств.

Затраты на проведение данного мероприятия составят, по предварительным оценкам, 350 тысяч рублей в год.

На исполнение данного мероприятия планируется выделить полгода - с января по июнь 2013 г.

Распродажа туров в не сезон по сниженным ценам

Фирмой организуются распродажи различных туров по всем направлениям со скидками в денежном (от 5% до 10% в зависимости от направления) эквиваленте, акции «раннего бронирования туров», позволяющим в межсезонье приобретать туры на отдых в сезон со значительными скидками. Скидки от отелей в периоды прохождения данных акций доходят до 30%.

Конечно же, вся эта акция будет иметь надлежащего уровня рекламную поддержку в журналах, рассылка по электронной почте.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что основная часть этого мероприятия по продажам - распродажа по сниженным ценам - является средством стимулирования продажи туров. Дополнительная часть - реклама распродажи - является рекламным средством. Поэтому в данном случае мы имеем дело с совместным использованием двух видов продвижения: стимулирования продаж и рекламы, но так как основным является стимулирование сбыта, то эффекта от проводимых мероприятий следует ожидать лишь во время проведения акции.

Цели проведения рассматриваемой акции:

· распространить в СПБ информацию о том, что в марте-апреле фирма проводит распродажу туров по сниженным ценам;

· увеличить количество потенциальных клиентов;

· увеличить объемы продаж туров, на которые введены скидки;

· увеличить объемы продаж товаров, на которые не введены скидки, благодаря тому, что увеличится количество клиентов фирмы, и они будут покупать не только туры, на которые существуют скидки, но и другие, на которые нет скидок.

Затраты на данное мероприятие будут составлять, по предварительным оценкам, 200 тысяч рублей.

Ответственность за реализацию данного мероприятия возложена на Отдел маркетинга и продаж, сроки выполнения мероприятия - с января по апрель 2013 г.

Таким образом, рассмотрев сущность и содержание предлагаемых мероприятий можно составить сводную таблицу, представляющую собой план мероприятий по повышению эффективности работы турфирмы (см. Таблицу 16).

Таблица 16

План мероприятий по повышению конкурентоспособности турфирмы ООО «БРАВО»

Название мероприятия	Финансовые затраты на мероприятие	Сроки исполнения мероприятия
Разработка печатного каталога	100 тыс. руб.	март-май 2013 г.
Налаживание связей с корпоративными клиентами	350 тыс. руб.	Январь-июнь 2013 г.
Распродажа туров в не сезон по сниженным ценам	200 тыс. руб.	Январь-апрель 2013 г.

Таким образом, планируется, что все вышеперечисленные мероприятия повлекут за собой повышение эффективности работы турфирмы ООО «БРАВО». Расчёт и обоснование экономической эффективности предложенных мероприятий представлен в следующем параграфе настоящей работы.

3.2 Расчёт и обоснование экономической эффективности предложенных мероприятий

Разработка печатного каталога

На создание печатного каталога туристской фирмы ООО «БРАВО», фирма предполагает потратить 100 тысяч рублей, при этом, основываясь на опыте других туристских фирм, выпуск такого каталога повлечет за собой увеличение выручки от реализации от 5 до 8%. Например, когда один из конкурентов фирмы, турфирма «Натали» выпустила свой печатный каталог в начале 2012 г., то выручка от реализации компании по итогам года увеличилась на 6%. Предположим, что и в случае ООО «БРАВО» выручка от реализации увеличится на 6 процентов. Тогда, на основе данных финансовой отчётности компании за 2012 г., проанализированных в параграфе 2.2. настоящей работы, можно рассчитать, как в результате внедрения мероприятия изменятся показатели, характеризующие эффективность работы турфирмы (см. Таблицу 17).

Таблица 17

Показатели экономической эффективности разработки печатного каталога

Показатели	Ед. изм.	До мероприятия	После мероприятия	Изменение
				+,-	%
Выручка от реализации	тыс. руб.	19012	20153	+1141	106
Себестоимость	тыс. руб.	10553	10653	+100	100,94
Стоимость основных производственных фондов	тыс. руб.	5768	5768	-	100
Балансовая прибыль (выручка от реализации - себестоимость),	Тыс. руб.	8459	9500	+1041	112,3
Рентабельность производства (балансовая прибыль / себестоимость х 100%)	%	80,16	89,18	+9,02	х
Рентабельность продаж (балансовая прибыль / выручка от реализации х 100%)	%	44,49	47,14	+2,65	х
Производительность труда (Выручка от реализации / Численность работающих)	Тыс. руб./чел.	297,06	314,89	+17,83	106
Фондоотдача (Выручка от реализации / Стоимость основных фондов)		3,3	3,49	+0,19	106

Положительный эффект демонстрируют абсолютно все показатели. И после данного мероприятия темп роста выручки от реализации уверенно обгоняет темп роста себестоимости. При этом такие показатели как фондоотдача и стоимость основных фондов остались без изменения.

Налаживание связей с корпоративными клиентами

Такие мероприятия обычно приносят увеличение выручки от реализации порядка 8-10%. Например, один из конкурентов ООО «БРАВО», турфирма «V-LETO.RU» в 2012 г. провела комплекс мероприятий по налаживанию связей с корпоративными клиентами, потратив на них 320 тыс. руб., что привело к увеличению выручки компании по итогам 2012 г. на 9,5%.

В предыдущем параграфе отмечено, что ООО «БРАВО» планирует потратить на данное мероприятие 350 тыс. руб. Соответственно, можно предположить, что выручка от реализации компании в результате внедрения данного мероприятия также увеличится на 10%. Тогда, на основе данных финансовой отчётности компании за 2012 г., проанализированных в параграфе 2.2. настоящей работы, можно рассчитать, как в результате внедрения мероприятия изменятся показатели, характеризующие эффективность работы турфирмы (см. Таблицу 18, Приложение 8).

В целом картина носит позитивный характер. Положительный эффект демонстрируют все показатели. И после данного мероприятия темп роста выручки от реализации уверенно обгоняет темп роста себестоимости. При этом такие показатели как численность работающих, средняя заработная плата и стоимость основных фондов опять остались без изменения.

Распродажа туров в не сезон по сниженным ценам

В предыдущем параграфе настоящей работы показано, что затраты на данное мероприятие планируются в размере 200 тыс. руб. При этом, основываясь на опыте других туристских фирм, можно сделать вывод, что выручка от реализации увеличится от 2 до 5%. Например, конкурент турфирмы «БРАВО», турфирма «Арт-тур», специализирующаяся на продаже туров в Турцию, в 2012 г. проводила распродажу туров в Турцию в феврале-марте по сниженным ценам, что привело к росту выручки компании по итогам года на 2%. Предположим, что выручка от реализации ООО «БРАВО» также увеличится на 2 %. Тогда, на основе данных финансовой отчётности компании за 2012 г., проанализированных в параграфе 2.2. настоящей работы, можно рассчитать, как в результате внедрения мероприятия изменятся показатели, характеризующие эффективность работы турфирмы, и представить их в виде таблицы:

Таблица 19

Показатели экономической эффективности распродажи туров по сниженным ценам в не сезон

Показатели	Ед. изм.	До мероприятия	После мероприятия	Изменение
				+,-	%
Выручка от реализации,	тыс. руб.	19012	19392	+380	102
Себестоимость	тыс. руб.	10553	10753	+ 200	101,9
Стоимость основных производственных фондов	тыс. руб.	5768	5768	-	100
Балансовая прибыль (выручка от реализации - себестоимость),	Тыс. руб.	8459	8639	+180	102,13
Рентабельность производства (балансовая прибыль / себестоимость х 100%)	%	80,16	80,34	+0,18	х
Рентабельность продаж (балансовая прибыль / выручка от реализации х 100%)	%	44,49	44,55	+0,06	х
Производительность труда (Выручка от реализации / Численность работающих)	Тыс. руб./чел.	297,06	303	+5,94	102
Фондоотдача (Выручка от реализации / Стоимость основных фондов)		3,3	3,36	+0,06	102

Положительный эффект демонстрируют абсолютно все показатели.

Таким образом, предлагаемый проект мероприятий предполагает повышение эффективности работы ООО «БРАВО» и включает разработку печатного каталога турфирмы в целях совершенствования продвижения туристских услуг, а также налаживание связей с корпоративными клиентами и распродажу туров в не сезон по сниженным ценам в целях совершенствования сбытовой политики.

Результаты внедрения описанных выше мероприятий по повышению эффективности работы ООО «БРАВО» объединены в сводную таблицу и представлены в Приложении 6.

Обобщив вышеприведённый анализ, можно сделать следующие выводы:

выручка от реализации продукции увеличилась, как и планировалось, на 18%, что, соответственно, увеличило прибыль от основной деятельности компании ООО «БРАВО» почти на 33%;

производительность труда повысилась на 18%, следовательно, проведение выбранных мероприятий было верным решением.

В целом проведение всех запланированных мероприятий позволило повысить конкурентоспособность ООО «БРАВО». Проведенные в этой части расчеты эффективности различных мероприятий в фирме ООО «БРАВО» по увеличению объема продаж туристских пакетов позволяют сделать вывод о том, что эти акции принесли фирме большой экономический эффект и прибыль. Были рационально выбраны цели, средства и время проведения мероприятий по продвижению (реализации туров), что в итоге привело к перевыполнению планов для многих показателей. В будущем основной упор необходимо делать на рекламную, а не на стимулирующую сбыт деятельность, так как это позволяет получить не только долговременный экономический, но и психологический эффект, хотя последний также необходим. Необходима напоминающая реклама, а также сообщения, информирующие о новых направлениях в туризме, изменении цен (горящие туры). Обязательным должно стать определение не только экономической, но и психологической эффективности мероприятий по повышению конкурентных преимуществ - это позволит отбирать для использования только те средства продвижения, которые будут всегда давать высокие результаты. Деятельность в соответствии с этими рекомендациями при тщательном планировании рекламных и стимулирующих сбыт акций позволит фирме и в дальнейшем также успешно работать на рынке туристических услуг и даже улучшить свои позиции.

Рассчитаем эффективность внедрения программного продукта, направленного на реализацию предложенных мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «БРАВО».

В первую очередь определим показатель чистого дисконтированного дохода, или NPV. Расчет NPV производится по следующей формуле:

, где (3.1)

P_t - доход от внедрения проекта в t-м году,

IC_t - расходы, связанные с внедрением проекта в t-м году,

t - порядковый номер года,

r - ставка дисконтирования,

n - срок реализации проекта.

Стоимость разработки программы программистами информационного центра и внедрения ее во всех финансово-плановых органах компании составляет 677000 рублей. Затраты на техническую поддержку программы и обеспечение информационной безопасности хранящихся в ней данных составляют 9000 рублей в месяц, или 108000 рублей в год. Срок полезного использования программы составит 5 лет.

В настоящее время в компании работает 4 человека, из которых 2 человека осуществляют планирование деятельности ООО «БРАВО». Для проведения трудоёмких расчётов в рамках предлагаемой системы оценки, прогнозирования и оптимального распределения финансовых результатов потребуется принять на работу 3 человека и оборудовать 3 рабочих места. Внедрение же предлагаемой программы позволит уменьшить количество операций, проводимых сотрудниками планово-финансового отдела, и оставить неизменным численность данного отдела. Рассчитаем экономию на затратах, которую обеспечит внедрение нового программного продукта для реализации предлагаемой системы улучшения финансового состояния компании.

Оклад сотрудника данного отдела составляет 26000 руб. до вычета налога на доходы физических лиц. Причем оклад ежегодно индексируется на 5%.

Помимо этого ООО «БРАВО» оплачивает для своих сотрудников стоимость полиса добровольного медицинского страхования (ДМС), которая составляет 17550 руб. и увеличивается ежегодно в среднем на 7%.

Для каждого сотрудника необходимо оборудовать рабочее место, состоящее из компьютерного стола, офисного стула, несгораемого шкафа для документов и персонального компьютера. Стоимость компьютера составляет 30000 руб., мебели - 18900 руб. Общая стоимость одного рабочего места - 48900 руб. Обслуживание каждого рабочего места (коммунальные расходы, оплата труда уборщицы, налог на имущество и т.п.) составляет 5% от стоимости рабочего места. При этом нормативный срок службы компьютера считается равным 5 годам, мебели - 7 годам. Для расчета амортизации используется линейный метод.

Расчет стоимости обслуживания рабочего места представлен в таблице 20.

Таблица 20

Расчёт стоимости обслуживания рабочего места, руб.

Год эксплуатации	Стоимость рабочего места на начало года		Стоимость обслуживания рабочего места
	компьютер	мебель
1	30000	18900	2445
2	24000	16200	2010
3	18000	13500	1575
4	12000	10800	1140
5	6000	8100	705

Совокупные затраты компании в течение пяти лет при условии принятия в планово-финансовый отдел трех дополнительных сотрудников представлены в Таблице 21.

Таблица 21

Совокупные затраты ООО «БРАВО» при условии принятия трёх дополнительных сотрудников, руб.

Год	Оклад	ЕСН	ДМС	Затраты на оборудование рабочего места	Стоимость обслуживания рабочего места	Всего затрат	Всего затрат из расчета на трех человек
0	0	0	0	48900	0	48900	146700
1	26000	76000	17550	0	2445	121995	365985
2	27300	77560	18779	0	2010	125649	376947
3	28665	79198	20093	0	1575	129531	388593
4	30098	80918	21500	0	1140	133656	400968
5	31603	82724	23004	0	705	138036	414108

Далее рассчитаем величину чистого дисконтированного дохода (ЧДД) от внедрения данного программного продукта. Для этого необходимо определить ставку дисконтирования, которая определяется методом кумулятивного построения по следующей формуле:

, где (3.3)

r - искомая ставка дисконтирования,

r_б - безрисковая ставка,

r_i - i-й риск,

k - множество рисков, которые учитываются при оценке.

При расчете ставки дисконтирования примем значение безрисковой ставки равной доходности по государственным облигациям, т.е. 8%. Значение коэффициента k примем равным 2, т.е. будем учитывать 2 вида рисков - инфляционный риск в размере 8% и технический риск в размере 4%. Т.о., ставка дисконтирования составит 20%. Исходя из значения ставки дисконтирования рассчитываются коэффициенты приведения по следующей формуле:

, где (3.4)

K_d - коэффициент приведения,

r - ставка дисконтирования,

n - порядковый номер года.

Далее рассчитываются приведенные значения экономии на затратах вследствие внедрения программы и затраты на внедрение и обслуживание программы путем умножения номинальных значений данных показателей на соответствующие коэффициенты приведения. Дисконтированный денежный поток равен приведенной к текущему году экономии на затратах за вычетом расходов на внедрение и обслуживание программы. Все расчеты приведены в Приложении 9.

Как видно из таблицы, величина NPV равна 298139 руб. Положительная величина данного показателя свидетельствует об окупаемости проекта. Чем больше чистый дисконтированный доход, тем эффективнее внедряемое мероприятие. Достоинством данного показателя является его абсолютный характер, а также то, что он учитывает масштабы инвестирования. Недостатки связаны с тем, что для инвестора необходимо знать период возврата вложенных средств. Основной недостаток NPV заключается в том, что он не дает представления о так называемом «резерве безопасности проекта». Имеется ввиду следующее: если допущены ошибки в прогнозах денежного потока или коэффициента дисконтирования, то проект, который ранее рассматривался как прибыльный, окажется убыточным. С учетом отмеченных недостатков необходимо дополнить NPV расчетом других показателей.

«Резерв безопасности» определяется с помощью показателей индекса доходности (PI) и внутренней нормы прибыли (IRR). Первый из них рассчитывается по следующей формуле:

, где (3.5)

P_t - доход от внедрения проекта в t-м году,

t - порядковый номер года,

IC - расходы, связанные с внедрением проекта,

r - ставка дисконтирования,

n - срок реализации проекта.

В случае внедрения нового программного продукта в ООО «БРАВО» индекс доходности составит, исходя из расчётов в Приложении 9:

PI = 1298125 / 999986 = 1,29

Чем больше значение РI превосходит единицу, тем больше резерв безопасности.

Внутренняя норма прибыли (IRR) представляет собой такую ставку дисконта, при которой величина приведенных доходов равна величине приведенных капитальных вложений, т.е. индекс доходности равен нулю. Данный показатель определяется следующим уравнением:

, где (3.6)

P_t - доход от внедрения проекта в t-м году,

t - порядковый номер года,

IC - расходы, связанные с внедрением проекта,

n - срок реализации проекта.

Существует два способа нахождения IRR:

с использованием упрощенной формулы;

с использованием Microsoft Excel.

Проведем расчет IRR с помощью упрощенной формулы.

. Методом проб и ошибок рассчитываем NPV для различных значений дисконтной ставки до того значения, где NPV изменится от положительной к отрицательной. В данном случае пограничное значение находится в диапазоне от 0,4 (при котором NPV равно 26628 руб.) до 0,45 (при котором NPV равно -18391 руб.).

. Рассчитаем IRR по следующей формуле:

, где (3.7)

r₁ - пограничное значение ставки дисконтирования, при которой NPV еще положительно,

r₂ - пограничное значение ставки дисконтирования, при которой NPV уже отрицательно,

NPV(r₁) - значение NPV при ставке r₁,

NPV(r₂) - значение NPV при ставке r_2.

Таким образом, значение данного показателя составит:

= 0,4+(26628/(26628+18391))*(0,45-0,4) = 0,43 = 43%

Если внутренняя норма доходности превосходит цену инвестиционного капитала, проект должен быть принят, в противном случае он должен быть отвергнут. В данном случае IRR превышает используемую в расчетах ставку дисконтирования на 23%, следовательно, проект следует внедрять. Также чем больше IRR по сравнению с ценой авансированного капитала, тем больше резерв безопасности.

И, наконец, помимо вышеперечисленных показателей широко распространенным является показатель срока окупаемости проекта. Наиболее точен этот показатель, если при его расчете используются дисконтированные значения доходов и расходов. Более точно данный показатель рассчитывается по формуле:

, где (3.8)

- срок окупаемости с учетом приведенной стоимости доходов и расходов,

n_ок - год, в котором наступает окупаемость проекта,

Кум. ЧДД(n_ок-1) - ЧДД нарастающим итогом в году, предшествующему году окупаемости проекта,

PV(n_ок) - дисконтированные доходы от проекта в год его окупаемости.

В нашем случае данный показатель будет равен:

DPP = 2 - (-128544 / 224880) = 2,57

Точный срок окупаемости проекта составит 2,57 года. Учитывая, что предполагаемый срок использования программы составляет 5 лет, проект по ее внедрению следует принять.

Таким образом, учитывая совокупность рассчитанных показателей, проект по внедрению нового программного продукта, предназначенного для автоматизации предлагаемой системы повышения конкурентоспособности ООО «БРАВО», следует принять.

Заключение

Конкурентоспособность товаров и услуг - понятие относительное. Она может быть выявлена и оценена только путем сравнения аналогичной продукции или одинаковых услуг применительно к территории (на местном, региональном, национальном, мировом рынках). Поэтому одна и та же услуга может быть конкурентоспособной на местном или национальном рынке и не быть таковой на региональном и тем более на мировом.

Конкурентное преимущество - это преимущество товара/услуги в чем-либо, отличающее его от конкурентных товаров/услуг и обеспечивающее ему превосходство на рынке.

По нашему мнению, стратегическая конкурентоспособность товаров и услуг обеспечивается при наличии у них устойчивых управляемых конкурентных преимуществ на длительную перспективу, согласно данному подходу наиболее конкурентоспособными являются те товары и услуги, которые позиционируются с учётом изменений во внешней среде.

На наш взгляд, при оценке конкурентоспособности товаров и услуг целесообразнее всего использовать комплексный подход, определяющий внутренние и внешние конкурентные преимущества.

В результате изучения теоретической литературы в области туристской деятельности, рекламной продукции фирмы, различного рода каталогов и архивных документов, а также их детального анализа удалось произвести глубокий и всесторонний анализ услуг туристской фирмы ООО «БРАВО», выявить и рассмотреть основные иерархические позиции туристских услуг фирмы, их основные особенности.

Проведенный анализ конкурентоспособности турфирмы «БРАВО» способствовал более точному видению перспектив дальнейшего развития предприятия, предоставив тем самым возможность турфирме повысить свою конкурентоспособность на рынке туруслуг Санкт-Петербурга.

На основе результатов, полученных в ходе исследования, для турфирмы «БРАВО» был разработан комплекс рекомендаций по усилению конкурентных преимуществ, а также выбрана наиболее оптимальная конкурентная стратегия - стратегия «фланговой атаки».

Для турфирмы «БРАВО» рекомендуется сделать упор на следующие направления неценовой конкуренции: сегментация туррынка и разнообразие услуг (позиционирование себя в качестве турагента, предоставляющего услуги по деловому и образовательному туризму); применение психологического подхода к организации обслуживания, учитывая особенности потребителей; проведение активной рекламной политики с использование Интернет-технологий.

В работе было предложено три мероприятия по формированию конкурентных преимуществ ООО «БРАВО», направленных на повышение конкурентоспособности фирмы:

· Разработка печатного каталога турфирмы.

· Налаживание связей с корпоративными клиентами.

· Распродажа туров по сниженным ценам (в не сезон).

Внедрение предложенных мероприятий в турфирме ООО «БРАВО» приведет к положительному экономическому эффекту:

выручка от реализации продукции увеличится, как и планировалось, на 18%, что, соответственно, увеличит прибыль от основной деятельности компании ООО «БРАВО» почти на 33%;

производительность труда повысится на 18%, следовательно, проведение выбранных мероприятий было верным решением.

В целом проведение всех запланированных мероприятий позволит усовершенствовать деятельность и повысить конкурентоспособность ООО «БРАВО». Проведенные расчеты эффективности различных мероприятий в фирме ООО «БРАВО» по увеличению объема продаж туристских пакетов позволяют сделать вывод о том, что эти акции принесут фирме большой экономический эффект и прибыль. Были рационально выбраны цели, средства и время проведения мероприятий по продвижению (реализации туров), что в итоге приведет к перевыполнению планов для многих показателей. В будущем основной упор необходимо делать на рекламную, а не на стимулирующую сбыт деятельность, так как это позволяет получить не только долговременный экономический, но и психологический эффект, укрепив имидж фирмы в глазах потребителей.

Список литературы

1. Азар В. Структурная перестройка туристского рынка России// Туризм. №3, 2010

2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ стратегии и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.

. Арман Дайан, Фернан Букерель, Робер Ланкар. Академия рынка: маркетинг. - М., Экономика, 2007.

. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы маркетинговых исследований - СПб: СПбУЭФ, 2006.

. Баканов М.И, Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. - М: Финансы и статистика, 2007.

. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов: Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 2007.

. Богданов А.И. Специфика и эффективность антимонопольного законодательства России. // Современное право, №3, 2010.

. Бромвич М. Анализ экономической эффективности капиталовложений: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2006.

. Бронирование в Интернете: миф или реальность?// Турбизнес. - 2010. №3 март. - С. 37-38.

. Вестник Департамента туризма Минэкономиразвития РФ № 3-2009.

. Гермогенова Л.Ю. Эффективная реклама в России. Практика и рекомендации. - М., Рус Партнер Лтд.,2008.

. Горемыкин В.А., Богомолов О.П. Экономическая стратегия предприятия. - М., 2008.

. Гуляев В.Г. Организация туристкой деятельности. - М.: Нолидж, 2006.

. Дойников И.В. Правовое регулирование государственного предпринимательства: Учебно-методическое пособие. - М.: «Издательство ПРИОР», 2009.

. Дурович А.П. Маркетинг в туризме. - Минск.: ООО «Новое знание», 2008

. Егоров А.Ю. Комплексный анализ в системе маркетинговой деятельности - М., 2008.

. Егорова Н.Е., Майн Е.Р. Малый бизнес в России: экономический анализ и моделирование. - М.: ЦЭМИ РАН, 2007.

. Еременко В.И. Антимонопольное законодательство РФ. // Государство и право - 2008 - №3 - С.19-25.

. Еременко В.И. Недобросовестная конкуренция и исключительные права на результаты интеллектуальной собственности. // Законодательство и экономика - 2010 - №7 - С.21-24.

. Еременко В.И. Теоретические аспекты российского конкурентного права. // Государство и право - 2008 - №2 - С.31-35.

. Еферин В.П., Мотин В.В. Оценка конкурентоспособности при маркетинговых исследованиях - М., 2010.

. Зорин И.В. Менеджмент персонала. Планирование карьеры в туризме. Учебник. М., РМАТ, 2007

. Идрисов А.Б., Картышев С.Б., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - М.: Филинъ, 2007.

. Ильина Е.Н. Туризм - путешествия. Создание туристской фирмы. Агентский бизнес: Учеб. для туристских колледжей и вузов. - М.: РМАТ, 2008.

25. Исмаев Д.К. Работа туристской фирмы по организации зарубежных поездок. М.: Луч, 2006.

26. Исмаев Д.К., Маркетинг иностранного туризма в Российской Федерации: Теория и практика деятельности туристских фирм.- Академия - 2010

27. Кеворков В.В., Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга на предприятии. - М.: УНПК МФТИ, "Школа менеджмента", 2006

28. Кириллов А.Т., Волкова Л.А. Маркетинг в туризме. С-Пб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 2006.

. Кирнцнер И.М. Конкуренция и предпринимательство/ пер. с англ. Под ред.Романова А.Н. - М: Юнити-Дана, 2009

. Котлер Ф. Маркетинг: гостеприимство и туризм. - М.: Экономика, 2010

. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. - М., 2010

. Маркетинговый анализ. Издательство «Центр экономики и маркетинга», М.: 2005

. Мельник А.Н. Стратегическое управление деятельностью предприятий в условиях рыночных отношений. - Казань, 2008.

. Менеджмент туризма: Учеб. для студентов / Авт. сост. И.В. Зорин. - М.: РМАТ, 2007.

. Михайлов О.В. Основы мировой конкурентоспособности. - М., 2005

. Морган Н., Причард А. Реклама в туризме и отдыхе -2010

. Моррис Р. Маркетинг: ситуации и примеры. М.: Банки и биржи, 2009

. Попова Р.Ю. Государственное регулирование становления и развития сферы туризма в России. - М., 2009.

. Портер М. Международная конкуренция. - М, 2009

. Пузакова Е.П., Честникова В.А. Международный туристический бизнес. - М., 2007.

. Романов А.И., Корлючов Ю.Ю., Красильников С.Н. Маркетинг: учебник. - М., Банки и биржи, 2006.

. Сравнительная характеристика направлений зимнего туризма// Туризм. - 2011. №1. январь.

. Стратегии бизнеса: Аналитический справочник / Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера - Москва, "КОНСЭКО",2010.

. Тихомирова О.В. Статистическая оценка и анализ развития международного туризма. - М., 2007.

. Турфирмы пересчитали. Российский туристический рынок отстает от европейского на 40 лет?// Турбизнес. - 2010. №11 ноябрь.

. Фатхутдинов Р.А., Управление конкурентноспособностью организации, 2-е изд. испр. и доп., - М.: Эксмо, 2005

. Хайниш С.В., Харченко В.Л. Ассортиментная политика предприятий (из опыта управленческого консультирования). - М.: НИИ Проблем управления, 2008

48. Чеботарь Ю.М. Туристский бизнес. - М.: Мир деловой книги, 2007.

. Чудновский А.Д. Гостиничный и туристический бизнес. - М., 2008.

50. Янкевич В., Безрукова Н. Туристический бум// Туризм. 2010. №5. май.

Приложение 1

Примерные формулировки целей функциональных подсистем туроператора

Функциональная подсистема	Ключевая цель
Маркетинговая служба	Выйти на первое место по продаже туров и услуг на конкретном рынке
Отдел планирования и разработки туристских программ	Обеспечивать разработку качественных программ обслуживания, имеющих свои особенности, привлекая для этого наиболее надежных поставщиков услуг
Финансовая служба	Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
Отдел цен и тарифов	Обеспечивать расчет привлекательных, конкурентоспособных и рентабельных цен, дающий туристам возможность пользования льготами и скидками по разным категориям
Технологические отделы обслуживания (по направлениям или по видам туризма)	Достичь наивысшего уровня производительности труда при производстве туров и их оформлении для индивидуальных, корпоративных клиентов и турагентов. Поддерживать хорошие партнерские взаимоотношения с поставщиками услуг, мотивируя повышение качества их работы
Транспортный отдел	Обеспечивать высокое качество предоставления транспортных услуг туристам; эффективные взаимоотношения с транспортными компаниями, предоставляющими качественное обслуживание по специальным льготным тарифам
Рекламно-информационный отдел	Обеспечивать высокое качество рекламно-информационной продукции, удобных в использовании и достоверных каталогов. Проводить эффективные мероприятия в области паблик рилейшнз, выставочном движении с учетом целей, задач, а также финансовых возможностей организации
Отдел кадров	Обеспечивать подбор и наем высококвалифицированных туристских кадров, постоянное повышение квалификации работников
Общий менеджмент	Определять критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение намеченных результатов; обеспечивать условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе (последнее может быть выделено в крупной компании в задачи службы менеджмента персонала)

Источник: Кириллов А.Т., Волкова Л.А. Маркетинг в туризме. С-Пб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 2006. с. 89.

Приложение 2

Таблица 3

Анализ объема реализации услуг с учетом сезонности за 2011 и 2012 года

№ п / Месяц	2011 год, тыс. руб.	2012 год, тыс. руб.	Коэф. сезонности, 2011 г.	Коэф. сезонности, 2012 г.
1. январь	2240,5	2180	0,47	0,47
2.февраль	1560,9	1490	0,33	0,33
3.март	1890,3	1770	0,4	0,39
4.апрель	2430,5	2300	0,51	0,5
5.май	5670,2	5460	1,2	1,18
6.июнь	7320,7	7210	1,55	1,57
7.июль	9580,3	9460	2,02	2,06
8.август	10570,1	10350	2,23	2,26
9. сентябрь	7040,5	6861	1,49	1,5
10.октябрь	2240	2110	0,47	0,46
11.ноябрь	1460	1330,1	0,33	0,29
12.декабрь	4780	4560	1,01	0,99
всего	56784	55081

Приложение 3

Расчёт коэффициентов сезонности за 2011 и 2012 годы

№ п / Месяц	2011 год, тыс. руб.	2012 год, тыс. руб.	Коэф. сезонности, 2011 г.	Коэф. сезонности, 2012 г.
1. январь	2240,5	2180	2240,5/4732 = 0,47	2180/4590 = 0,47
2.февраль	1560,9	1490	1560,9/4732 = 0,33	1490/4590 =0,33
3.март	1890,3	1770	1890,3/4732 = 0,4	1770/4590 =0,39
4.апрель	2430,5	2300	2430,5/4732 = 0,51	2300/4590 =0,5
5.май	5670,2	5460	5670,2/4732 = 1,2	5460/4590 =1,18
6.июнь	7320,7	7210	7320,7/4732 = 1,55	7210/4590 =1,57
7.июль	9580,3	9460	9580,3/4732 = 2,02	9460/4590 =2,06
8.август	10570,1	10350	10570,1/4732 = 2,23	10350/4590 =2,26
9. сентябрь	7040,5	6861	7040,5/4732 = 1,49	6861/4590 =1,5
10.октябрь	2240	2110	2240/4732 = 0,47	2110/4590 =0,46
11.ноябрь	1460	1330,1	1460/4732 = 0,33	1330,1/4590 =0,29
12.декабрь	4780	4560	4780/4732 = 1,01	4560/4590 =0,99
всего	56784	55081

Приложение 4

Сравнительная таблица основных турпродуктов по Турции на российском рынке

Основные характеристики	«TEZ TOUR»	«Нева»	«Верса»	«Ривьера»
Имидж туристского предприятия	Известный туроператор, хорошо зарекомендовал себя на турецком рынке	Универсальный туроператор	Известный туроператор, хорошо себя зарекомендовал на турецком рынке	Известный туроператор по разным направлениям
Ассортимент туров в Турцию	> 10	> 10	> 10	> 8
Наличие собственных чартеров	+	+	+	+
Частота чартеров	8-9 раз в неделю	5-6 раз в неделю	3-4 раза в неделю	1-2 раза в неделю
Приблизительная загрузка чартера	85-90%	95%	70%	60-70%
Реклама и другие методы стимулирования сбыта	Реклама на телевидении, радио, в печатных изданиях	Реклама на радио, печатная и наружная реклама	Листовки, печатная реклами	Печатная реклама
Объемы реализации турпутевок	~100тыс. чел./год	~80 тыс. чел./год	~40 тыс. чел./год	~ 30 тыс. чел./год

Приложение 5

Анкета туриста (заполняется менеджером по продаже)

) Какие направления пользуются наибольшим спросом (отметить цифрами по мере возрастания)

а) Египет

б) Кипр

в) Крит

г) Турция

д) Испания

е) Болгария

ж) Тунис

з) Хорватия

и) Другое (указать страну)

) Возрастные категории клиентов.

а) от18 до 25

б) от 25 до 45

в) лица третьего возраста

) Какие туры предпочитают клиенты.

а) отдых

б) экскурсионный

в) шоп-тур

г) лечебно-оздоровительный

) Приоритеты по звездности отелей

а) **

б) ***

в) ****

г) *****

Приложение 6

Виды скидок

Вид скидки	Обоснование
1. Групповые скидки	При единовременном приобретении путевок большой группой лиц (учитывается сезон, поскольку в период большой загрузки делать подобную скидку нецелесообразно)
2. Скидка при оплате путевки заблаговременно	Например, скидка при оплате пакета несколькими месяцами ранее. Однако цена на путевку в период поездки выше, чем в обычные дни, поэтому такая скидка для покупателя имеет скорее психологический смысл, а турфирма получает гарантированного клиента
3. Детские скидки	Поскольку затраты на ребенка незначительные, скидка является скорее психологической
4. Сезонные скидки	Скидки на путевки, приобретаемые клиентами в период низких объемов продаж турфирмы
5. Скидки при покупке пакетов услуг	Так как турист оплачивает определенный набор услуг на большую сумму, при этом скидка незначительная и имеет скорее психологический характер
6. Скидки постоянным клиентам	Предпочтительно формировать круг постоянных клиентов из групп лиц, объединенных какими-либо интересами, коллективов фирм. Предполагаем, что подобные клиенты имеют широкие связи, способны обеспечить положительный имидж и устную рекламу турфирмы в обществе.

Приложение 7

Таблица 11

Карта стратегических групп (доминирующий вид туризма - класс обслуживания)

Доминирующий вид туризма	Класс обслуживания
	экономический	туристский	«люкс», первый класс
Шоп -туры	«Натали» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Арктик-Сов» «Дюна» «Коста» «Парадиз-Турне» «Океан» «Дискавери» «Людмила»	«Натали» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Дюна» «Коста» «Парадиз-Турне» «Океан» «Дискавери»	«Натали» «БРАВО» «V-LETO.RU»
Экскурсионные туры	«Натали» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Арктик-Сов» «Дюна» «Коста» «Парадиз-Турне» «Океан» «Горячие туры» «Дискавери» «Людмила»	«БРАВО» «Натали» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Коста» «Дюна» «Парадиз-Турне» «Океан» «Дискавери» «Людмила»	«Натали» «БРАВО» «V-LETO.RU»
Деловой туризм	«Океан»	«Океан»	-
Спортивный туризм	«БРАВО» «Натали» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Арктик-Сов» «Дюна» «Коста» «Парадиз-Турне» «Океан» «Горячие туры» «Дискавери» «Людмила»	«БРАВО» «Натали» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Арктик-Сов» «Дюна» «Коста» «Парадиз-Турне» «Океан» «Горячие туры» «Дискавери» «Людмила»	«БРАВО» «Натали» «Парадиз-Турне»
Паломнический туризм	«БРАВО» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Дюна» «Коста» «Парадиз-Турне» «Океан» «Горячие туры» «Дискавери» «Людмила»	«БРАВО» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Дюна» «Коста» «Парадиз-Турне» «Океан» «Горячие туры» «Дискавери» «Людмила»	-
Образовательный туризм	-	«V-LETO.RU» «Океан» «Горячие туры» «Дискавери» «Коста» «Натали»	-
Лечебный туризм	«Натали» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Арктик-Сов» «Дюна» «Коста» «Парадиз-Турне» «Океан» «Горячие туры» «Дискавери»	«БРАВО» «Натали» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Дюна» «Парадиз-Турне» «Океан» «Дискавери» «Людмила»	«БРАВО» «Натали» «V-LETO.RU»
Пляжный туризм	«Натали» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Арктик-Сов» «Дюна» «Коста» «Парадиз-Турне» «Океан» «Горячие туры» «Дискавери» «Людмила»	«БРАВО» «Натали» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Арктик-Сов», «Дюна» «Коста» «Парадиз-Турне» «Океан» «Горячие туры» «Дискавери»	«БРАВО» «Натали» «Парадиз-Турне» «V-LETO.RU»

Приложение 8

Таблица 18

Показатели экономической эффективности от налаживания связей с корпоративными клиентами

Показатели	Ед. изм.	До мероприятия	После мероприятия	Изменение
				+,-	%
Выручка от реализации	тыс. руб.	19012	20913	+1901	110
Себестоимость	тыс. руб.	10553	10903	+350	103,32
Стоимость основных производственных фондов	тыс. руб.	5768	5768	-	100
Балансовая прибыль (выручка от реализации - себестоимость),	Тыс. руб.	8459	10010	+1551	118,34
Рентабельность производства (балансовая прибыль/ себестоимость х 100%)	%	80,16	91,81	+11,65	х
Рентабельность продаж (балансовая прибыль / выручка от реализации х 100%)	%	44,49	47,86	+3,37	х
Производительность труда (Выручка от реализации/ Численность работающих)	Тыс. руб./чел.	297,06	326,77	+29,71	110
Фондоотдача (Выручка от реализации/Стоимость основных фондов)		3,3	3,63	+0,33	110