2020-04-20
169
Однако мы видим также, что одновременно осуществ- ляется и другой процесс, а именно: клетки, выполняю- щие одинаковые функции, создают кооперацию всех органов, служащих одной специальной цели, благодаря этому снова получается экономия энергии.
Эти два закона природы: разделения труда и концент- рации — взаимно друг друга дополняют. Они между собой близко связаны, так что, вглядываясь в проявле- ния живой природы, мы видим, что разделение на раз- личные функции выступает как бы для того, чтобы полностью проявиться в интеграции одинаковых функций и что результатом этих двух процессов явля- ется в конечном счете экономия энергии и средств».
ПРИМЕЧАНИЕ. В современной экономической лите- ратуре закон концентрации принято называть эффек- том от масштабов деятельности.
Отсюда следует, что Адамецки, первым уловив общее в эволюции природных явлений и развитии организации производства,заложилважныйфундаментвпостроении общей теории управления, которая до сих пор еще не построена, но необходимость в которой все острее ощу- щается в современном общественном производстве.
|
|
|
Административная теория Д. Шайоля
Французский инженер и предприниматель Анри Файоль (1841 — 1925) был одним из выдающихся тео- ретиков менеджмента начала XX в. В своих работах он одним из первых сделал попытку разработать об- щие принципы управления и провести анализ различ- ных обязанностей, выполнение которых и составляет суть деятельности руководителя компании. Файоль со- здал так называемую административную теорию уп- равления. Он утверждал: управлять — значит вести предприятие к определенной цели, извлекая макси- мум из имеющихся в распоряжении ресурсов. Управ- ление включает следующие виды деятельности: тех- ническую, коммерческую, финансовую, защитную, бухгалтерскую и административную. Несмотря на важность пяти первых функций, Файоль придерживал- ся основывающейся на его собственном опыте точки зрения, согласно которой администрирование, относи- мое ИМ к области управления персоналом, имеет реша-
ющее значение для успеха или неудачи работы органи- зации. Он был уверен в том, что для воспитания эффек- тивных менеджеров недостаточно одних лишь техничес- ких знаний и что, хотя наличие таких знаний является основным требованием к менеджерам низших уровней, по мере того как руководитель поднимается вверх по ступенькам служебной лестницы, все большее значение приобретают административные способности.
Теория Файоля состоит из двух частей — функций управления и принципов управления. Функции отвеча- ют на вопрос, что делает руководитель, а принципы — как он это делает. Функций всего пять: планирование (прогнозирование), организация, координация, коман- дование и контроль. Файоль положил начало структур- но-функциональному подходу, названному так потому, что все функции были расписаны по уровням управле- ния — каждому свои и в разном объеме? Существовав- шую до него линейную Структуру управления предпри- ятием Файоль дополнил функциональными службами. Тем самы-м он стал родоначальником самой распрост- раненной системы — линейно-штабной структуры.
|
|
|
Файоль выделил 14 принципов управления: разде- ление труда, власть, дисциплина, единство командова- ния, единство- руководства, подчинение индивидуальных интересов общей цели, вознаграждение, централизация, иерархия (скалярный принцип), порядок, равенство, стабильность персонала, инициатива, корпоративный дух. Если функции — обязательные элементы, выпаде- ние хотя бы одного из которых способно было разру- шить всю технологию управления, то принципы — это постоянно пополняющийся перечень положений, обоб- щающих живую практику руководителя. Они конкрет- ны и зависят от ситуации. Функции составляют «науку администрирования», а принципы — «искусство адми- нистрирования».
Не все принципы одинаково важны. К главным Файоль причислял единство командования и единство руководства. Согласно первому принципу, работники не должны получать потенциально противоречащие друг другу распоряжения из двух разных источников. Раскрывая содержание второго, Файоль часто прибе- гал к биологическим аналогиям, рассматривая органи- зацию в качестве организма, который не может иметь две головы. Многие принципы, предложенные фран- цузским ученым, звучали афористично. Например, принцип порядка гласил: «место для каждого и каждо-
Теоретический раздел
му свое место». Иными словами, речь шла о том, что каждый работник и каждая вещь должны занимать в организации свое место. К двум главным принципам Файоль присоединял принцип власти и принцип раз- деления труда, задававшие характер структуры управ- ления. Разделение труда предполагало дифференциа- цию и специализацию трудовой (исполнительской и управленческой) деятельности, вычленение в рамках сложной деятельности' более частных видов деятель- ности, выделение специализированных устойчивых трудовых функций и функциональных областей, а так- же профессионализацию групп, специализирующих- ся в определенной области, обособление и организа- ционное оформление структурных подразделений, Применительно к руководству принцип разделения труда требовал специализации руководителя на узком круге задач. Без этого, считал Файоль, пет четкой ко- ординации, порядка и распределения обязанностей, вне которых организацию разъедает дублирование функ- ций. Вместе с тем, он верил в эффективность разделе- ния труда лишь в определенных границах, за преде- лами которых, по его мнению, производительность падает. Сфера деятельности любого должностного лица определялась Файолем в терминах диапазона контро- ля (предела непосредственного эффективного внешне- го контроля со стороны руководителя за поведением и деятельностью подчиненных), числа подчиненных и функциональных обязанностей исполнителей. Власть Файоль рассматривал, как право командовать и воз- можность заставлять других подчиняться. Чем выше уровень власти, тем шире объем знаний (компетенция) и больше ответственности. И наоборот. Файоль разли- чал два типа власти: институционализированную (фор- мальную) и персональную (неформальную). Первая проистекает от должности, вторая — от индивидуаль- ных качеств. Сегодня подобный принцип принят на во- оружение в социологии организаций.
|
|
|
1 «Классическая» теория организаций
УСИЛИЯМИ Ф. Тейлора, А. Файоля и знаменитого немецкого социолога, историка и экономиста Макса Вебера (1864—1920)2 был заложен фундамент так на-
14 зываемой «классической» теории организаций. Окон-
чательное завершение она получила в работах Л. Гью- лика, Дж. Муни, Л. Урвика, А. Рейли, М. Фоллетт, Ч. Бернарда, Г. Саймона и некоторых других. Их дея- тельность приходится на середину XX в. и вносит за- метный вклад в современное понимание структуры со- циальной организации и деятельности руководителя.
Представители классической теории стремились сформулировать универсальные рациональные принци- пы формирования и функционирования эффективной административной организации. Общей чертой различ- ных разработок выступало описание деловых отноше- ний в эффективной организации как рационально построенных, стандартизированных, максимально фор- мализованных, а также понимание самой организации как инструмента, рационально конструируемого для достижения определенной цели. Иными словами, пред- ставители этой теории стремились конструировать орга- низацию так же тщательно, как конструирует сложную машину инженер, — исходя из логически последователь- ных и непротиворечивых законов. Большинство ученых, принадлежащих к этому направлению, отстаивали прин- ципы единоначалия, специализации деятельности и разделения труда, жесткой иерархии. Верховным зако- ном являлся принцип координации, обязывающий согла- совывать должностные функции как по горизонтали, так и по вертикали. Координацию осуществляет лидер. Для кратковременных и простейших работ, например пере- носки бревна, сгодится неформальный лидер. Для дол- говременных и скоординированных усилий сотен лю- дей нужен формальный лидер (руководитель), приказы которого получают законную силу благодаря формаль- ной структуре власти. За ним стоит вся мощь управлен- ческой иерархии, через нее он приобретает институци- ональный авторитет.
Лидер в организации не может обойтись без деле- гирования — одного из важнейших принципов совре- менного управления. Делегирование предполагает передачу вышестоящим руководителем части своих прав помощникам или подчиненным. Отсутствие деле- гирования оборачивается чрезмерной загрузкой руко- водителя мелочными вопросами, а излишнее делеги- рование чревато отказом от власти. Эффективный менеджер должен решать главные вопросы, доверяя другим решение второстепенных.
|
|
|
Скалярный (от лат. scalaris — ступенчатый) прин- цип провозглашал необходимость иерархического,
многоуровневого строения организационной структу- ры, основывающегося на делегировании и распреде- лении властных полномочий и авторитета. Функцио- нальный же принцип предполагал, что должностные обязанности на каждой ступеньке управления должны быть определены настолько детально, насколько это возможно, а к управлению следует привлекать исклю- чительно высококвалифицированных специалистов, имеющих узкую специализацию.
Иначе зазвучал файолевский принцип порядка. Теперь он предполагал соответствие людей структуре. Сегодня менеджеры думают иначе: структуру органи- зации надо создавать под людей. Иными словами, если нашелся хороший специалист, то под него необходимо создать отдел, лабораторию, сектор. В одной компании такая политика оправдывает себя, а к десятках дру- гих —- нет. Во времена господства классической тео- рии организации рассуждали по-другому: строить организацию под людей — значит, консервировать их недостатки. Формальная логика требует, чтобы внача- ле создавалась продуманная структура, где нет дубли- рования функций и лишних уровней управления, а затем уже подыскивались подходящие люди. Многие современные организации, добившиеся успеха, имен- но так и поступают.
Принцип единоначалия в «классической» теории подразумевал, что, во-первых, только одно лицо в орга- низации несет всю полноту ответственности за резуль- таты деятельности и социальных процессов, происхо- дящих в ней; во-вторых, каждый подчиненный получает указания лишь от одного начальника, которому непос- редственно подчинен. Он, как и принцип департамен- тализации, определял, какой будет структура организа- ции, и требовал строить ее «снизу вверх», тщательно продумывая необходимость создания новых подразде- лений. При движении «сверху вниз» обязательно появ- ляются лишние управленческие звенья. Наконец, прин- цип диапазона контроля предполагал, что директор крупного предприятия не должен иметь более 3 — 6 подчиненных. При арифметическом росте числа подчи- ненных количество возможных связей между ними, которые приходится контролировать руководителю, возрастает в геометрической прогрессии (Л. Урвик). Сегодня мы имеем дело с более точными цифрами: при физической работе число подчиненных не должно пре-
16 вышать 30, а при умственной— 8 человек (Р. Дэвис).
