Теоретический раздел

целей работников. При планировании форм моти- вации следует учитывать индивидуальные разли- чия работников в предпочтениях вида поощрения.

4. Некоторые индивиды характеризуются высокой степенью саморегулирования и личной мотивации. Менеджерам следует попытаться направить такое поведение в продуктивное русло.

5. Менеджеры способны повлиять на мотивацию своих работников, выступая в качестве ролевых моделей.

6. Когда работники замечают, что желательных ре- зультатов можно добиться с помощью продуктив- ных усилий, это означает, что максимальная часть стратегии мотивации достигла успеха.

7. Определение целей для непосредственного пове- дения является важным элементом программы мо- тивации.

8. Менеджерам следует стремиться поручать сотруд- никам такие виды работ, которые обеспечивают справедливость, разумную напряженность; разно- образие и необходимые возможности для удовлет- ворения индивидуальных запросов.

Многолетний опыт цивилизованных стран мира свидетельствует о том, что для активизации человечес- кого фактора трудовая деятельность должна осуществ- ляться с полным учетом всего комплекса организа- ционно-технических и социально-психологических факторов, обусловленных эволюцией общественных форм жизни, биологическими особенностями развития человека, этапами его жизненного цикла. При условии правильных действий со стороны руководства можно активизировать личность, ее интеллектуальную, эмо- циональную и волевую сферы, обеспечить реализацию интеллектуально-творческих и психофизиологических возможностей каждого сотрудника. Вопрос лишь в том, каким образом этого добиться.

274

Пользуясь метафорой генерального директора одного крупного предприятия, можно сказать, что мо- тивация— это «морковка», которая висит перед со- трудником. Понятно, что морковка отдаляется, когда он к ней бежит: человек может время от времени от нее откусывать, но не должен съесть ее целиком! При этом сам работник зачастую не знает, что может его моти- вировать, поэтому задача руководителя — понять, что

представляет собой та самая «морковка» и как ее раз- местить, чтобы, стремясь к ней, человек решал одно- временно и свои, и организационные задачи. Осозна- вая, в общем и целом, необходимость побуждать людей работать на организацию, руководители традиционно полагали, что для этого достаточно простого матери- ального вознаграждения. Однако, несмотря на то, что материальное вознаграждение, как правило, оказыва- ется достаточно успешным и эффективным средством побуждения к работе, представление о том, что деньги всегда заставляют человека трудиться усерднее, явля- ется стойким заблуждением.

Опытным руководителям и консультантам извест- но, что многократное'применение материального воз- награждения (например, в виде премии) существенно снижает его действенность и мотивационную нагруз- ку. Парадоксально, но факт. Почему это происходит? Да потому, что материальное поощрение — это всего лишь внешний — по отношению к работе — стимул — и как таковой оно будет действовать эффективно лишь при условии "постоянного увеличения, что, разумеется, невозможно.

В действительности истинные побуждения, застав- ляющие отдавать работе максимум усилий, определить трудно, ибо они чрезвычайно сложны. Для того чтобы понять, как стимулировать человека, необходимо уз- нать, что именно ценно для него в его работе, какие факторы оказывают влияние на высоту планки дости- жений, задаваемой им самому себе, а также что влияет на интенсивность усилий, прилагаемых им для выпол- нения поставленных задач.

Пытаясь ответить на эти вопросы, психологи, про- фессионально занимающиеся решением корпоратив- ных проблем, пришли к достаточно очевидному (с точки здравого смысла) выводу, согласно которому професси- ональный энтузиазм исполнителей зависит прежде все- го от четырех факторов: 1) уверенности (либо неуверен- ности) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату (росту объе- ма продаж, своевременной разработке нового продук- та, успешной реализации предпринятого проекта, по- вышению  качества  обслуживания  клиентов  и  т. п.);

2) степени уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и воз- награждены руководством; 3) ценности в глазах работ- ника самого ожидаемого поощрения и 4) положительно-