2020-04-20
239
вацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной си- туации, может не оказать на него никакого воздействия в будущем, а также не повлиять на другого человека в аналогичных условиях. Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей сре- ды. Реализация.этого подхода привела к созданию про- цессуальных теорий мотивации.
В процессуальных теориях мотивации анализиру- ется то, как человек распределяет усилия для достиже- ния различных целей и каким образом он выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям мотивации, пове- дение личности является также функцией восприятия ею ожиданий, связанных с данной ситуацией, и воз- можных последствий выбранного типа поведения.
Существует несколько основных процессуальных теорий мотивации, каждая из которых имеет опреде- ленную направленность. Теория подкрепления, ориен- тированная на производственную среду, фактически игнорирует понятие индивидуальных потребностей и установок!06 . Теория ожидания акцентирует внимание на индивиде, работе и факторах внешней среды; она признает различия в потребностях, восприятии и убеж- дениях. Теория справедливости анализирует главным образом взаимосвязь между оценкой работниками соб- ственного трудового вклада и их вознаграждением. Теория постановки целей подчеркивает познаватель- ный процесс и роль в мотивации сознательного пове- дения10?. Не останавливаясь подробно на каждой из вышеупомянутых концепций, рассмотрим кратко две из них — теорию ожидания и теорию справедливости. Теория ожидания — одно из наиболее популярных объяснений мотивации — была разработана известным канадским психологом, исследователем проблем орга- низационного поведения Виктором Гарольдом Врумом (р. 1932), перу которого принадлежат девять моногра- фий, в том числе книга «Работа и мотивация» (1964), ставшая поворотным пунктом в развитии теоретичес-
ких взглядов на природу этого феномена.
Концепция, предложенная В. Врумом, исходит из того, что наличие активной (неудовлетворенной) по-
требности не является единственным необходимым условием, мотивирующим человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению жела- емого. Иными словами, индивид прикладывает усилия для достижения тех действий, которые: а) ведут к удов- летворению его потребности; б) имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха. Определяя мотива- цию как процесс, управляющий выбором из альтерна- тивных форм волевой активности, Врум анализирует, как человек распределяет собственные усилия для достижения различных целей и выбирает конкретный вид поведения, и приходит к выводу, что большая часть типов поведения находится под волевым контролем личности и, следовательно, мотивирована.
Врум вводит в свою теорию понятие ожидания или воспринимаемой вероятности того, что за определенным действием последует определенный результат. По су- ществу, ожидание есть субъективная оценка данной личностью вероятности определенного события, прини- мающая значения от 0 (нет шансов, что результат про- изойдет) до + 1 (уверенность в том, что предпринимае- мые действия будут иметь определенные последствия).
При анализе мотивации теория ожидания подчер- кивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результата: — вознаграждение и валент- ность (удовлетворенность вознаграждением). Ожида- ния в отношении затрат труда —- результатов [3-Р], или результатов первого уровня, —- это соотношение между затраченными усилиями и полученными резуль- татами. Результаты первого уровня, обусловленные по- ведением, ассоциируются с самим рабочим процессом и включают производительность, абсентеизм, текучесть рабочей силы и качество продукции. Если люди чув- ствуют, что прямой связи между затрачиваемыми уси- лиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, их мотивация будет ослабевать.
|
Глава 5. Универсалыш-исторшеские законы иерархии
результатами и желаемым вознаграждением, мотива- ция трудовой деятельности будет ослабевать108 .
Валентность (или ценность вознаграждения) — это предполагаемая (с точки зрения личности) степень удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у разных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкрет- ное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достиг- нутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т. е. ценность полу- чаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то, согласно теории ожидания, мотивация тру- довой деятельности будет ослабевать и в этом случае.
Таким образом, если значение любого из перечис- ленных выше факторов мало, слабой будет и мотива- ция. Соотношение этих факторов можно выразить формулой:
Мотивация -
Ожидание того, что усилия дадут желаемые
Результаты х
Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение х
Валентность.
Несмотря на то что применение теории ожидания в управлении сопровождается некоторыми проблема- ми, эта концепция предоставляет менеджерам, стремя- щимся усилить мотивацию сотрудников, целый диапа- зон возможностей. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграж- дение они оценивают по-разному. Следовательно, руко- водство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и при- вести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами й вознаграждением (в связи с этим необходимо предоставлять вознаграж- дение только за эффективную работу).
Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они смогут добиться их, если приложат усилия. То, как работники оценива- ют свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Вместе с тем следует помнить, что
сотрудники сумеют достичь уровня результативности, 271
необходимого для получения ценного вознаграждения, лишь в том случае, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки будут дос- таточны для решения поставленной задачи.
Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия во имя достижения поставлен- ных целей, дает теория справедливости, разработанная ииспытаннаяамериканскимпсихологом-исследователем Дж. С. Адамсом109. Сущность теории справедливости состоит в том, что работники субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем сравнивают собственные усилия и воз- награждения с усилиями и вознаграждениями лиц, на- ходящихся в схожих рабочих ситуациях.
Таким образом, теория справедливости исходит из предположения, согласно которому работники органи- зации мотивируются желанием получать справедливое вознаграждение. В целом она изложена посредством четырех важных терминов:
• личность — человек, воспринимающий справедли- вость или несправедливость;
• эталон для сравнения — любой человек или груп- па людей, используемые личностью как эталон для анализа соотношения вкладов и результатов;
• вклады — характеристики личности, вложенные в дело;
• результаты — то, что личность получила, выпол- нив работу.
Справедливость установлена, если сотрудники обнаружили, что отношения их вкладов (усилий) к по- лученным результатам (вознаграждению) эквивалент- ны аналогичным отношениям у других сотрудников. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедли- вость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять на- пряжение и исправить дисбаланс.
|
ют, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность 4°.
Заканчивая раздел, посвященный теоретическим аспектам феномена мотивации, хотелось бы подчерк- нуть, что каждая из представленных в нем теорий способна предложить менеджерам определенные при- емы мотивирования находящихся в их подчинении сотрудников. Различные элементы этих теорий во мно- гих отношениях дополняют друг друга. Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретичес- ких и практических аспектов действующих ныне моти- вационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания, по наше- му мнению, направлены главным образом на их совер- шенствование. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем ее апробации на практике с учетом специфики той среды, в которой она будет использоваться. Бесспорно одно: отсутствие мотивационных моделей в организациях снижает эффективность действующих в них систем управления и ухудшает социально-экономическую дея- тельность трудовых коллективов в целом. Поэтому, вме- сто того чтобы игнорировать этот феномен, менедже- рам следует играть активную роль в деле мотивирования и стимулирования своих работников.
Приведем несколько конкретных рекомендаций, предложенных Дж.Л. Гибсоном, Дж. Иванцевичем и Дж.Х. Доннелли-мл.'' 1, недооценка которых приводит к упуще- нию возможностей позитивной мотивации работников:
1. Менеджеры в состоянии воздействовать на моти- вацию работников. Если необходимо повысить ре- зультативность труда, менеджеры должны содей- ствовать созданию атмосферы, способствующей ее улучшению.
2. Менеджеры обязаны помнить, что в мотивации имеют значение способности, умения и возможно- сти. Организация, которая не обеспечивает возмож- ностей и создает препятствия в виде неудовлетво- рительного оборудования, плохих условий труда и неквалифицированных менеджеров, едва ли со- здаст атмосферу, способствующую общей мотива- ции и самомотивации.
3. Менеджерам следует проявлять чуткость в отно- шении изменения потребностей, способностей и 273
