2020-04-20
178
го результата сравнения своего поощрения и поощре- ния коллег.
Отсюда нетрудно выделить основные причины демотивации: специалисты будут работать «спустя рукава» в той мере, в которой они испытывают неуве- ренность относительно возможности достичь заданных результатов если они сомневаются, что их эффектив- ность будет отмечена и вознаграждена, и низко оцени- вают привлекательность ожидаемого бонуса. Установ- ление того, в каком из звеньев цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные мероприя- тия по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.
Современная корпоративная психология предлага- ет широкий спектр технологий управления рабочей мотивацией. Многое здесь могут сделать сами менед- жеры, прошедшие обучение в т. н. центрах развития
«Мотивирование подчиненных», организуемых различ- ными бизнес-школами и тренинговыми фирмами. В хо- де подготовки менеджеры не только изучают закономер- ности профессиональной мотивации, но и получают возможность оценить уровень развитости своего уме- ния «мотивировать», усилить его, овладеть широким спектром практических навыков мотивирования и вли- яния. Другим эффективным способом совершенствова- ния мотивационной деятельности руководителей выс- тупает коучинг (от англ. coaching — репетиторство, инструктаж) — индивидуализированная технология развития менеджерского потенциала, предусматриваю- щая диагностику сложившегося у данного управленца стиля мотивирования, составление совместно с консуль- тантом плана его совершенствования и отслеживание достигнутых успехов в ходе периодических сессий. В отличие от центров развития, рассчитанных на управ- ленцев самых разных уровней, коучинг адресован в первую очередь менеджерам высшего звена.
|
|
|
Безусловно, описанные программы дают максималь- ный эффект, будучи подкрепленными мерами общеорга- низационного порядка и, в частности, соответствующей
|
едином направлении, сделав это в максимально сжатые сроки, сфокусировать общекорпоративные усилия на не- скольких ключевых направлениях работы, обеспечива- ющих компании стратегический прорыв.
Приведем несколько достаточно общих рекоменда- ций, предлагаемых руководителям различных уровней управления специалистами в области корпоративной психологии и нацеленных на борьбу с демотивацией и повышение уровня мотивированности работников орга- низации:
|
|
|
1) руководитель должен начинать работу по мотиви- рованию сотрудников уже с момента их прихода в организацию (на этапе проведения вводных бесед с вновь привлеченными специалистами необходи- мо сообщать им об имеющихся ожиданиях относи- тельно их продуктивности, формировать в них установку на высокие достижения как непремен- ную норму жизни организации);
2) 
несмотря на высоту заданной планки, у работников всегда должна быть уверенность в ее преодолимос- ти: в противном случае главным побудительным мо- тивом для них становится не достижение успеха, а избежание провала. Усилить веру сотрудников в их способность выполнить порученное руководитель сможет, являя собой образец уверенности и энтузи- азма; введя «табу» на заявления типа: «Нам не уда- стся повлиять на ход событий» (при этом отнюдь не следует побуждать людей затушевывать сложность решаемых проблем, просто необходимо помнить о том, что сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретны- ми предложениями по их преодолению); не давая заданий со значительной долей риска и неопреде- ленности тревожным работникам; организуя специ- альные системы наставничества, предполагающие прикрепление к новичкам опытных коллег-настав- а также бизнес-обучение. Главное помнить,
что уверенность способствует успеху, а пришедший успех закрепляет и усиливает профессиональную уверенность;
3) руководителю следует периодически посещать бэк- офисные и инфраструктурные подразделения. Подобные визиты оказывают мощный мотивирую- щий эффект, являясь для людей свидетельством внимания к их повседневной работе и позволяя пре-
Теоретический раздел
одолеть ощущение себя малозначимыми «винтика- ми» корпоративного механизма, а следовательно, препятствуя равнодушию к достижениям или не- поладкам в работе;
4) одной из серьезных болезней крупных организаций является чрезмерное дробление различных видов и участков работы: по мере укрупнения компании де- ятельность большинства ее специалистов и даже представителей менеджерского звена приобретает все более и более «усеченный» и рутинный харак- тер. При этом общеизвестно, что скучная и монотон- ная работа создает много трудностей, таких как боль- шая текучесть кадров, низкая производительность труда и т. п., и непременно снижает уровень мотиви- рованности работников. В результате организации стремятся улучшить организацию и планирование работы, рассматривая возможные варианты ее пе- рестройки — чередование, расширение, обогащение. Одним из наиболее эффективных путей повышения осознанности отношения исполнителей к работе и их заинтересованности в ее успехе выступает т. н,
«вертикализация» рабочей нагрузки. Речь идет о том, что менеджеры передают подчиненным часть своих полномочий и ответственности, расширяя зону их са- мостоятельности. В результате вчерашние малоини- циативные исполнители резко «прибавляют в рабо- те», проникаясь сознанием того, что теперь они могут участвовать в принятии ответственных решений. Последнее значительно повышает их профессио- нальное самоуважение, способствует росту иденти- фикации с компанией, готовности внести максималь- ный вклад в ее успехи. Вертикализация нагрузки позволяет преодолеть и другой серьезный мотива- ционный барьер, а именно — пресыщение однооб- разием и рутиной. Она является естественным сред- ством обогащения содержания работы, поскольку благодаря ей люди приобретают новые для них на- выки принятия решений, планирования и контроля. Следовательно, руководитель должен стремиться расширять сферу контроля и влияния своих замес- тителей и помощников, усиливать в глазах подчинен- ных значимость и ответственность вновь поручае- мых им заданий, демонстрировать талантливым сотрудникам, что рассматривает их в качестве пер-
|
|
|
112
278 вых кандидатов на выдвижение и т. п. ;
Глава5.Универсально-историческиезаконыиерархии
5) чаще всего профессиональные стимулы работни- ков носят комплексный характер и не сводятся к какой-либо единственной форме вознагражде- ния 113 . Поэтому для умелого мотивирования под- чиненных необходимо найти ответы на следующие вопросы: какие стороны выполняемой работы яв- ляются для конкретных сотрудников самыми при- влекательными и почему? А получив ответ, суметь определить оптимальные для поощрения моменты: например, некоторые работники нуждаются в си- стематической эмоциональной поддержке со сто- роны руководства; для других важнее получить оценку и признание на заключительном этапе работы. Нужно помнить и о том, что чрезмерное увлечение руководителей каким-либо одним моти- ватором приводит к резкому снижению его дей- ственности.
В качестве примера можно привести еще множе- ство различных рекомендаций в области управления трудовой мотивацией. Однако руководителям не следу- ет забывать самого главного: эффективное управление мотивацией, независимо от используемых подходов и конкретных технологий, отнюдь не предполагает дест- руктивного манипулирования работниками с целью вы- жать из них максимум возможного. Задача ответствен- ного менеджера и специалистов по организационному поведению иная — сделать структуру профессиональ- ной мотивации работающих в организации людей бо- лее зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации интересов компании и отдельных работников.
Мы уже говорили о том, что каждый профессио- нал неизбежно соотносит весомость своего вклада в выполнение работы (времени, энергии, опыта и квали- фикации) с величиной получаемого вознаграждения. Причем последнее включает в себя не только прямые выплаты, но и целый ряд других моментов, например, возможность профессионального и должностного рос- та, публичное признайие коллег и руководства. Далее мы поговорим о тех формах мотивации, которые, как правило, не гарантируются государством и, по суще- ству, являются продуктом самостоятельной кадровой политики конкретных организаций114.
|
|
|
Формально все методы мотивации можно разде- лить на две группы: материальные и нематериальные. К материальным относятся система заработной платы,
премии и выплаты, участие в прибыли компании, по- 279
