I. Теоретический раздел

набрал 64 очка и более, являлся лидером, который может работать с трудными коллективами: такой человек пони- мал трудности и требования других, его можно было рассматривать как лидера, ориентированного на нужды людей и уделяющего  внимание  взаимоотношениям  меж- ду ними. Тот, кто набрал 57 очков или менее, обладал низкой способностью руководить людьми. При этом по- добный лидер  рассматривал  возможность  сотрудниче- ства как крайне нежелательную меру. Общее количество очков, колеблющееся от 58 до 63, соответствовало сме- шанному типу  руководителя.

По фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК (то есть дающие сравнительно благо- желательное описание НПК), хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимо- помощи, а кто имеет низкий рейтинг (описывают НПК в неблагоприятной манере) — сосредоточиваются  на  зада- че и беспокоятся о производстве.

Отношения между руководителем и членами коллек- тива могут быть хорошими и плохими, задача — структу- рирована и не структурирована, а должностные полно- мочия руководителя — большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства  (см.  рис.  11.7).

Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в ситуациях 1, 2, 3, 8, (т.е. в тех случаях, когда взаимоотношения между руководителем  и  подчиненны- ми хорошие, задача структурирована, а должностные полномочия руководителя сильные (1); взаимоотношения хорошие,  задача  структурирована,  а  полномочия  слабые (2); взаимоотношения хорошие,  задача  не  структуриро- вана, а должностные полномочия сильные (3); взаимоот- ношения между руководителем и подчиненными плохие, задача не структурирована, а должностные полномочия слабые (8). В то время как руководители, ориентирован- ные на  человеческие отношения, лучше всего работают в ситуациях 4, 5, 6 (т.е. в тех случаях, когда взаимоотно- шения между руководителем и подчиненными хорошие, задача не структурирована, должностные полномочия ру- ководителя слабые (4); взаимоотношения плохие, задача структурирована, должностные полномочия сильные (5); взаимоотношения плохие, задача структурирована, а полномочия слабые (6)). В ситуации 7 (взаимоотношения плохие;, задача не структурирована, должностные полно- мочия сильные) хорошо работать могут  как те,  так  и дру- гие  руководители.  Из  восьми  потенциальных  ситуаций

 

 

Рм11.7.  Континуум ситуационной модели лидерства ФидЛера

первая является наиболее благоприятной для руководи- теля. В противоположность этому, ситуация 8 — наиме- нее благоприятна, поскольку должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие, а задача не структурирована.

Фидлер рекомендует лидерам предпринимать раз- личные меры, чтобы сложившаяся ситуация стала бо- лее благоприятной. В таблице 1 представлены некото- рые его предложения, направленные на изменение определенных ситуаций.

Как и все другие модели, модель Ф. Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки со стороны других теоретиков, которые считали, в частно- сти, что объем экспериментального материала, на осно- вании которого было выполнено исследование, являлся недостаточным. Во-вторых, Фидлера часто упрекали в довольно низкой степени корректности формулировки вопросов анкет и, следовательно, в сомнительной досто- верности ответов. В-третьих, значения переменных, пред- ставленных автором, были не всегда ясны.

Конструктивная  критика  не  означала,  однако,  что вероятностная  модель  оказалась абсолютно  бесполез-  557

 

 

I. Теоретический раздел

 

Изменения   между лидерами и        подчиненными

 

Таблица 1

Проводите больше пли меньше времени в неформальной обстановке со своими подчиненными.

2. Запрашивайте нужных людей для работы в вашей

 

3. Избавляйтесь   тех сотрудников, с которыми трудно иметь дело.

4. Предлагайте руководству продвижение нужных сотрудников в составе вашей группы.

5. Улучшайте моральную атмосферу в группе путем распределения доходов, премий, привлекательной работы.

 

Изменение  структуры                                задачи

ЕСЛИ ВЫ хотите иметь менее распределенные по этапам задания, то вам можно посоветовать  следующее:

1. Просите            руководителя даль вам сложное и необычное задание и сами рассказывайте

ею  выполнения.

2,   При разработке этапов выполнения задания приглашайте к сотрудничеству всех подчиненных.

Если  Вы  хотите  иметь  более  детальный  план     то  Вам  можно посоветовать действовать следующим  образом:

1  Просите руководителя дать Вам более структурированного задание или детальные  инструкции.

2. Разделяйте задание на мелкие этапы подзаданий, которые могут быть

               высоко  структурированными.                                                                                        Изменение  власти  руководителя

Для усиления Вашей властной позиции действуй  следующим образом:

3. С  помощью организационных                         неустанно  показывайте своим подчиненным, кто есть босс.

4. Вы должны быть уверены, что Вы в курсе всех событий в коллективе. Для ослабления  Вашей властной позиции действуйте следующим образом:

Приглашайте всех своих подчиненных для составления плана работ и принятия  решений.

2.  Позвольте своим подчиненным пользоваться большей властью.

 

ной для практики управления. Определив, что ориен- тированный на задачу стиль руководства больше всего соответствует наиболее или наименее благоприятным ситуациям, а стиль, ориентированный на человека лучше проявит себя в умеренно благоприятных ситу- ациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуаци- онного подхода к управлению. Поведение лидера ста- ло предметом обсуждения в самых широких научных кругах. В связи с этим вклад Фидлера в этой области неоспорим.

Еще одна ситуационная модель лидерства была раз- работана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. В их подходе, получившем название «путь-цель» акцент де-

558  лается  на  вариативности  способов  достижения  цели.

 

Глава  Власть, авторитет и лидерстве

Согласно этой теории, успех лидерства зависит от уме- ния руководителя распределять вознаграждение между подчиненными в зависимости от результатов их деятель- ности: лидер должен оказывать влияние на понимание и восприятие подчиненными поставленной задачи,  а так- же определять пути к достижению цели. По существу, подход «путь-цель» пытается дать объяснение тому воз- действию,  которое  поведение  руководителя  оказывает на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Так, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздей- ствуя  на  пути достижения  этих  целей.

Теория  предполагает  наличие  двух  положений:

1) поведение лидера эффективно в той степени, в которой подчиненные воспринимают его как ис- точник непосредственного или как инструмент будущего  удовлетворения  их  потребностей;

2) поведение лидера мотивирует в той степени, в кото- рой он  ставит удовлетворение запросов подчиненных в зависимость от высокой результативности и вносит дополнительные рекомендации, четкие указания и поощрения,  необходимые для ее достижения.

Поначалу модель предлагала два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Первый аналогичен стилю, ориентированному на человека или человеческие отношения. Второй аналогичен стилю, ориентированному  на  работу  или  на  задачу.

Стиль поддержки мы встречаем обычно у друже- любного и простого в обращении руководителя, кото- рый беспокоится о статусе, благополучии и потребно- стях подчиненных. Такой руководитель старается сделать их труд более  приятным,  обращается  с  ними как с равными  и  демонстрирует  дружелюбие  и  про- стоту обращения.

Инструментальный  стиль   руководства  проявляет- ся в том, что подчиненным сообщают, что от них  хотят, дают  им  конкретные  указания,  чего  и  как  нужно  де- лать, тем самым делая роль руководителя группы, по- нятной всем. Кроме того, руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные  стандар- ты исполнения, просит подчиненных придерживаться разработанных  правил  и  процедур.

Позже в схему были включены еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Стиль,  поощряющий  участие   (партисипативный),  ха-