2020-04-20
130
Четвертый стиль — характеризуется высокой сте- пенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и мо- гут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководи- теля может сочетать низкую степень ориентированно- сти на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В ре- зультате руководитель позволяет подчиненным дей- ствовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указа- ния, ибо они способны делать все это по отношению друг к другу сами.
Хотя многих менеджеров и привлекает эта модель (ее считают практичной, содержательной и пригодной для учебных целей), к ней имеются некоторые серьез- ные вопросы, на которые пока нет ответов (наиболее су- щественный из них— работает ли она на практике). Спустя 20 лет после ее разработки, модель прошла лишь весьма ограниченную проверку. Даже ее создатели не сумели представить доказательства того, что она позво- ляет делать прогнозы, и не смогли ответить на вопрос, какой стиль является наиболее предпочтительным.
|
|
|
Подводя HTOFH нашего обсуждения, отметим, что рассмотренные нами модели имеют ряд сходств и разли- чий. Они сходны в том, что: 1) фокусируют внимание на динамике лидерства; 2) стимулируют его изучение; 3) противоречивы из-за проблем в области измерений и оценок, а также недостаточного количества проведенных исследований. Вместе с тем различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого под- хода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, ру- ководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, по- требности, полномочия и качество информации. Руково- дитель, который хочет работать как можно более эффек- тивно, получить от подчйненых все, что можно, не может позволить себе применять на протяжении всей своей карьеры какой-то один стиль руководства. Поэтому эф- фективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному в зависимости от требований реальности.
Лидерство в институциональном контексте
П. Друкер понимал лидерство не как часть менед- жмента или нечто равноположенное с ним, а, скорее,
Теоретический раздел
как феномен, отличный от менеджмента, если рассмат- ривать последний в качестве социального института. Институт не способен выжить, если для своего управ- ления он нуждается в гении или супермене. Он дол- жен быть организован таким образом, чтобы проблема лидерства решалась средними (average) людьми229.
|
|
|
Лидерство выступает здесь одной из трех важных проблем, которые должны решить крупная корпорация и менеджмент как институты общества, вне зависимо- сти от того, насколько хорошо конституирована про- блема лидерства с формальной точки зрения, институт не решит ее, пока к лидеру не придут чувства долга, доверия и взаимной лояльности между руководителем и подчиненными. Другими словами, институт должен быть способен сделать полезным хорошее и нейтрали- зовать в своих членах плохое, обходиться без суперме- нов и гениев и организовать систематическую «постав- ку» подходящих лидеров.
Друкер настаивает на том, что менеджмент обязан выращивать собственных лидеров, пользуясь средни- ми людьми как исходным материалом. Успешный ин- ститут стимулирует в индивидах нечто такое, чего не существовало в их первоначальном проекте, чего не заложила в них природа — интеллектуальный и мо- ральный рост сверх первоначальных человеческих способностей. Поэтому понятно, что институту не нуж- ны супермены. Ему нужны средние люди, которых он развивает до суперменов, но с учетом в сторону лояль- ности своей компании230.
Поразительный успех, сопутствующий такой мощ- ной организации, как католическая церковь, объясняет- ся прежде всего тем, что она умеет делать лучших ли- деров из наихудшего сырого материала. Всеобщее уважение и почтение к Верховному суду США основано на том факте, что он отдает предпочтение решениям средних политиков и даже рядовых граждан (суд при- сяжных), а не великих личностей, президентов, конгрес- сменов, эстрадных звезд. В обществе, где перед законом все равны, судьбу людей, как и судьбу общества в це- лом, должны решать не лидеры нации, а средние ее пред- ставители, выражающие мнение большинства населе- ния. Иными словами, выдающиеся управленческие решения нужны, по всей вероятности, только в экстре- мальных ситуациях, а миллионы повседневных дел раз- бираются простыми гражданами. Последние ничуть не
564 хуже выдающихся личностей, если их решениями и дей-
