Глава В. Современные направления организационного менеджмента

шить—  верят  ли  они,  что  данное  СХП  сможет  успешно конкурировать  при  соответствующей  поддержке  (улуч- шении  характеристик  товара,  снижении  цен,  нахожде- нии новых каналов сбыта), или необходимо уйти с рынка. К   «собакам»   относят  СХП  с  ограниченным  объе- мом  сбыта  в  сложившейся  или  сокращающейся  отрас- ли.  За  длительное  время  пребывания  на  рынке  этим СХП  не  удалось  завоевать  симпатии  потребителей,  и они  существенно  уступают  конкурентам  по  всем  пока- зателям  (доле  рынка,  величине  и  структуре  издержек, образу товара).  Стратегия  «собаки»  заключается  в  ос- лаблении  усилий  на  рынке  или  ликвидации  (продаже). Организация,  имеющая  такое  СХП,  может  попытаться временно  увеличить  прибыль  путем  проникновения  на специальные  рынки  и  сокращения  обеспечивающего

обслуживания  или  уйти  с  рынка.

При использовании этой модели очень важно пра- вильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Оптимальной бизнес- стратегией является  стратегия  получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в  стадии  зрело- сти  своего  жизненного  цикла.  Стратегическим  сред- ством  для  этого  является  балансировка  организацией своего бизнес-портфеля. Вместе с тем матрица, предло- женная  Бостонской  консультативной  группой,  строится на ряде таких теоретических допущений, которые в определенных случаях делают  ее  использование  для анализа не бесспорным.

Будучи исторически первой, эта модель стратеги- ческого анализа и планирования испытала на себе всю силу критики со  стороны  как  теоретиков,  так  и  прак- тиков управления. Обобщая эту критику,  можно сде- лать  следующие  замечания:

1) модель Бостонской консультативной группы  строит- ся на весьма нечетком определении  рынка  (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначитель- ное изменение в определении может привести к зна- чительным изменениям в доле рынка, а также и к совсем  иным  результатам  анализа.

2) в  сравнении  с  другими  параметрами  бизнеса  зна- чение доли рынка явно переоценено. Многие пере- менные оказывают влияние на прибыльность биз-

неса, но в данной модели они просто игнорируются.

3) модель перестает работать, когда ее пытаются применить в таких отраслях, где либо невысок уро- вень конкуренции, либо незначительны объемы производства.

4) высокие темпы роста — это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности от- расли.

Выработка стратегии организации — не самоцель стратегического планирования: эта сложная и трудоем- кая работа приобретает смысл, если стратегия успешно реализуется в дальнейшем. Реализация выбранной стра- тегии предусматривает деятельность руководства, на- правленную на модернизацию (при необходимости) си- стемы управления, приведение ее в соответствие со стратегическими целями организационной структуры, выделение необходимых ресурсов, а также на подготов- ку персонала. К числу стратегических решений, прини- маемых на данном этапе, можно отнести: реконструкцию организации, внедрение новой продукции и технологий, организационные изменения правовой формы, структу- ры производства и управления, оплаты труда, выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) организаций и др.

Для того чтобы контролировать процесс реализа- ции стратегии и быть уверенными в достижении по- ставленных целей, руководители организации вынуж- дены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Результатом функционирования системы стратеги- ческого планирования является совокупность взаимосвя- занных плановых документов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности органи- зации, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегий, программ распределения ресурсов, которое позволяет организации встретить бу- дущие перемены во всеоружии. При этом главной пред- посылкой, лежащей в основе системы плана, является известный вывод теории управления (т. н. «закон необ- ходимого разнообразия»), согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма. Иными словами, система планов должна быть такой же комплексной как сама организация и внешние факторы, которые следует отразить в ней. Однако и это не все, стратегический менеджмент представляет собой не толь- ко разработку программы развития, но и принятие, а также выполнение (!) стратегических решений.

922

Таким образом, стратегическое управление затра- гивает широкий круг ведущих организационных реше- ний, принимаемых в отношении проблем, ориентиро- ванных в будущее, связанных с.генеральными целями