Глава В. Современные направления организационного менеджмента

• повышение роли находящихся в составе производ- ственных отделений отделов НИОКР, лаборато- рий, научных центров, занимающихся инноваци- онной деятельностью;

• образование  венчурных  подразделений  и  специ- альных  фондов  стимулирования  инновационной деятельности:  венчурные  подразделения  орга- низуются в крупных компаниях на основе созда-

ния собственных фондов «рискового капитала». Средства венчурных фондов часто вкладывают- ся в небольшие начинающие фирмы, которые впоследствии поглощаются крупными, либо с ними устанавливаются долгосрочные межфир- менные связи. Специальные централизованные

фонды стимулирования нововведений, способству- ющие «увязке» инновационных проектов и общей стратегии организации, создаются за счет части при- были компаний и используются во имя ускорения внедрения в серийное производство новой продук- ции. Так, например, в компании «Дженерал элек- трик» централизованные фонды финансируют ис- следования и разработки, имеющие      значение для деятельности всей организации.  Из этих средств создаются впоследствии венчурные фонды408 , ко- торые могут использоваться как инвестиции в не- зависимые венчурные фирмы или венчурные фир- мы, принадлежащие корпорациям.;

• организация консультационной помощи в области нововведений: консультационные или аналитичес- кие группы создаются, как правило, в крупных ком- паниях, а в их функции входит: прогнозирование развития технологии и спроса на новую продук- цию, выбор перспективных идей, определение тематики исследований, координация работы спе- циалистов, работающих в производственных отде- лениях в рамках специальных проектов;

• создание специальных отраслевых лабораторий по проблемам  освоения  новой  технологии.

Мы не ставим перед собой цель раскрыть все осо- бенности инновационных процессов, а посему ограни- чимся лишь изложением основных положений совре- менной концепции инновационного менеджмента.

«Принято считать, что понятие нововведение явля- ется русским вариантом английского слова «innovation»

... введение новшеств. Под новшеством понимается новый порядок, новый обычай, изобретение, новое яв- ление. По сути своей новшество представляет собой оформленный результат фундаментальных и приклад- ных исследований, разработок или экспериментальных работ по повышению эффективности какой-либо сфе- ры деятельности. Новшества могут оформляться в виде открытий, изобретений, патентов, товарных знаков, ра- ционализаторских предложений, документации на но- вый или усовершенствованный процесс, организацион- ной, производственной или другой структуры, ноу-хау, понятий; научных подходов или принципов, документа (стандарта, рекомендаций, методики, инструкции и т. п.), результатов научных, маркетинговых или других видов исследований. Русское словосочетание «нововведение» в буквальном смысле «введение нового» означает про- цесс использования новшества»409. Таким образом, с момента принятия к распространению новшество при- обретает новое качество — становится нововведением, или инновацией. Процесс введения новшества на рынок принято называть процессом коммерциализации, а период времени между появлением новшества и его перевоплощением в нововведение — инновационным лагом. В повседневной практике понятия новшества, но- вации, нововведения, инновации, как правило, отож- дествляются.

В широком смысле слова под инновациями понима- ется прибыльное использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно- технических и социально-экономических решений про- изводственного, финансового, коммерческого, админи- стративного или иного характера. Период времени от зарождения идеи, создания и распространения новше- ства до его использования принято называть жизнен- ным циклом инноваций. Г учетом последовательности проведения работ, жизненный цикл рассматривается как инновационный процесс.

Понятие инновационного процесса может быть рас- смотрено с различных позиций. Во-первых, его можно рассматривать как параллельно-последовательное осу- ществление научно-исследовательской, научно-техни- ческой и инновационной производственной деятельно- сти и маркетинга. Во-вторых, его можно трактовать как временные этапы жизненного цикла нововведения. В-третьих, его можно рассматривать как процесс фи- нансирования  и  инвестирования  нового  товара  или

 

Глава В. Современные направления организационного менеджмента   |

услуги. В этом случае он выступает в качестве иннова- ционного проекта. Понятие инновационный проект употребляется в двух значениях: как дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплек- са действий, обеспечивающих достижение определен- ных целей и как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий.

Любой инновационный проект делится на ряд эта- пов (или стадий, фаз). В самом общем виде процедура выполнения проекта предусматривает следующие эта- пы: обоснование и выбор проекта; составление перво- начального плана реализации проекта; «запуск» про- екта; собственно реализация проекта и завершение проекта. Основными аспектами реализации проекта являются: планирование, мониторинг и контроль, ме- неджмент риска. Одной из наиболее важных задач любого проекта является максимально точная оценка риска и обеспечение действенного контроля за ним.

Неопределенность, или неполнота (неточность) ин- формации об условиях реализации проекта, связанная с возможностью возникновения в ходе его осуществле- ния неблагоприятных ситуаций и последствий, харак- теризуется понятием риска. Наиболее существенными при оценке проектов представляются следующие виды рисков: риск связанный с нестабильностью экономичес- кого законодательства и текущей экономической ситу- ации, условий инвестирования и использования прибы- ли; внешнеэкономический риск, возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытие границ и т. д.; риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе; риск, связанный с неполнотой информации о динамике технико-экономи- ческих показателей, параметров новой техники и тех- нологий; колебания рыночной конъюнктуры, цен, валют- ных курсов и т. д.; производственно-технологический риск (аварии, отказ оборудования); неопределенность целей и интересов участников; неполнота или неточ- ность информации о финансовом положении и деловой ситуации организаций-участниц. Наиболее действен- ным методом уменьшения риска является формализо- ванное описание неопределенности, которое состоит из следующих этапов

1) описание всего множества возможных условий ре- ализации проекта и отвечающих этим условиям затрат, результатов и показателей эффективности;

 

30  Социология  управления

 

2) преобразование исходной информации о факторах неопределенности в информацию о вероятности отдельных условий реализации, соответствующих показателях эффективности и интервалах их из- менения;

3) определение показателей эффективности проекта в целом с учетом неопределенности условий его реа- лизации  и  показателей  ожидаемой  эффективности.

Для снижения риска необходимо провести тща- тельную экспертизу предлагаемого к осуществлению инновационного  проекта.  Главная  задача  эксперти- зы — предоставление сведений о перспективности новых технологических и организационных решений, оформленных в виде проекта, экономической целесо- образности и рискованности инвестиций на основе ин- тегральной оценки самого инновационного решения и внешних условий, в которых оно будет осуществлено. Проведение экспертизы представляет собой исключи- тельно трудную задачу, ее качество во многом опреде- ляется квалификацией экспертов и размерами средств, выделяемых  на  ее  проведение.

Итак, в общем виде инновационный процесс со- стоит в получении и коммерциализации изобретения новых технологий, видов продукции и услуг, решений производственного, финансового административного и иного характера и других результатов инновационной деятельности. Рассмотрим основные этапы процесса инновации   и  их  характеристики.

Этап 1. Систематизация поступающих идей (сбор информации о технологических изменениях на рынке, различных  нововведениях;  а также  сбор  информации о потенциальных возможностях фирмы в отношении разработки и освоения продукции, определение степе- ни и размеров риска; сбор информации о целевых рынках и долгосрочных  тенденциях  их  развития).

Этап 2  Отбор выявленных идей и выработка кон- цепции  нового  продукта   (определение  возможностей практической  реализации  идей;  выяснение  степени технологической  общности  новых  и  традиционных идей; установление степени соответствия      новой  про- дукции  имиджу организации и  стратегии ее  развития; определение  патентной  чистоты  будущего  изделия)410.

Этап 3. Анализ экономической эффективности нового продукта, разработка программы маркетинга (техническая разработка продукта, определение его технико-экономических  характеристик,  оценка  его

качеств и потребительских свойств; оценка потенци- ального рыночного спроса и объема продаж; опреде- ление расходов (инвестиций) на создание и освоение новой продукции, сроки окупаемости новой продукции; наличие ресурсов, необходимых для производства но- вой продукции; сроки освоения новой продукции и выхода с ней на рынок; анализ и оценка рентабельно- сти производства новой продукции, разработка про- граммы маркетинга по продукту).

Этап 4. Создание нового продукта (разработка конкретной программы развития нового продукта; со- здание образца и проведение технических испытаний, определение наименования товара, его товарного зна- ка, оформления, упаковки, маркировки).

Этап 5. Тестирование на рынке (тестирование на ограниченном рынке по цене и другим коммерческим условиям; выбор оптимальных каналов реализации; выбор средств и методов рекламы; организация техни- ческого обслуживания).

Этап 6. Принятие решения о внедрении нового изделия в производство (массовое, серийное) на осно- ве программы маркетинга по продукту411, отражающей коммерческое обоснование нововведения, производ- ственные и финансовые возможности, соответствие нормативным показателям, обеспечение патентной защиты нововведения.

Конечной целью инновационного процесса являет- ся коммерческое освоение новой продукции и ее рен- табельное массовое серийное производство, которое достигается в тех случаях, когда исследования и разра- ботки с самого начала ориентированы на производство, когда (и это самое главное) заранее определено соот- ветствие новой продукции спросу рынка и потребнос- тям покупателей. Ввиду таких сложностей в производ- ство внедряется лишь относительно небольшая часть разработок. Так, например, в американских компаниях коммерчески успешными оказываются лишь около 15% разрабатываемых изделий, а среди выпущенных на рынок видов продукции признание получают только 62%412. Отметим, кстати, что многие неудачи с внедре- нием в производство новой продукции и технологий спе- циалисты объясняют тем, что нововведения возникли на базе новых знаний, а не потребностей.

В условиях рынка основными компонентами инно- вационной деятельности выступают  новшества,  инве- 931

30*

стиции и нововведения. Новшества формируют рынок новшеств (новаций); инвестиции — рынок капитала (инвестиций); инновации— рынок чистой конкуренции нововведений. Эти основные компоненты' и образуют сферу инновационной деятельности (см. рис. 6.5).

 

 

конференции

 

Рис. 6.5. Сфера инновационной деятельности

 

Основным товаром рынка новшеств является науч- ный и научно-технический результат, т. е. продукт ин- теллектуальной деятельности, на который распростра- няются авторские права. В мировой практике принято различать научную,  научно-техническую деятельность, а также экспериментальные разработки. Научная дея- тельность направлена на получение, распространение и применение новых знаний. Научно-техническая дея- тельность имеет целью получение, распространение и применение новых знаний в сфере решения технологи- ческих, инженерных, социальных и гуманитарных про- блем, обеспечение функционирования науки, техники и производства как единой системы.

Классификации инноваций и инновационных процессов могут осуществляться по следующим ос- нованиям; содержанию (технические, организацион- ные, социальные, экономические инновации); cm еле-

}iu новизны (абсолютная, относительная, условная, частная); новационнону потенциалу (радикальные, комбинированные, модифицированные); особеннос- тям инновационных процессов (внутриорганизацион- ные и межорганизационные); сферам разработки и распространению (промышленная, финансовая, тор- гово-посредническая, научно-педагогическая, право- вая); этапам жизненного цикла, технологии, товара, организации;  длительности  этапов  инновационного

процесса; уровню  разработки  и  распространению. Кроме того, различают инновации, инициируемые нуждами потребителей (они составляют 70 — 75% об- щего объема инноваций), и инновации, инициируемые научно-техническими результатами, полученными при проведении научно-исследовательских и опытно-кон- структорских  разработок.

Основными факторами развития   рынка  капитала или инвестиций являются: макроэкономическая поли- тика, объем приватизации, налоговая политика,  разви- тие финансового сектора, рыночное ценообразование, информационные технологии и законодательство. В об- щем виде, инвестиции представляют собой долгосроч- ные  вложения  средств  в  различные  отрасли  экономики с целью получения прибыли. В инновационной сфере определяющую роль играют долгосрочные и среднесроч- ные  инвестиции,  т. к.  инновационный  процесс  длится 3 — 5 и более лет.

Инвестиции могут быть прямыми, портфельными, интеллектуальными,  финансовыми,  альтернативными и рискоинвестициями. По сущности и целям  инвести- ции делятся на реальные и финансовые. Реальные инвестиции   осуществляются  организациями  и  други- ми субъектами хозяйствования путем приобретения земли, средств производства и других активов. Финан- совые инвестиции — это покупка субъектами хозяй- ствования и частными лицами ценных бумаг различ- ного номинала. Приобретая ценные бумаги, инвестор преследует  три  главные  цели:

1) безопасность вложений, т.. е. отсутствие риска по- терь  капитала;

2) доходность вложений, т. е. получение текущего до- хода на вложенный капитал в виде дивиденда или процентов;

3) рост вложений, т. е. увеличение роста рыночной цены  ценных  бумаг.

Рынком чистой конкуренции нововведений   назы- вается совокупность продавцов и покупателей, совер- шающих сделки со сходным товаром в ситуации,  когда ни один покупатель или продавец не оказывает большо- го влияния на уровень текущих цен. Использование понятия чистой конкуренции нововведений позволяет уйти от рассмотрения вопросов ценовой и неценовой, недобросовестной и других видов борьбы между субъек- тами производственных отношений за наиболее выгод- ные  сферы  предложения  капитала,  рынки  сбыта,  источ-

пики ресурсов и результаты научной деятельности. Рынок чистой конкуренции нововведений выступает в инновационном процессе  с  двойственных  позиций. С одной стороны, коммерческие организации и другие субъекты хозяйствования вынуждены повышать в кон- курентной борьбе технический уровень производства, улучшать качество продукции или системы услуг, раз- вивать организацию производства и управления, по- вышать качество продукции и услуг, обеспечивать уро- вень маркетинга и т. п. С другой — рынок безжалостно отвергает новшества, имеющие большую научно-прак- тическую ценность, если они не отвечают интересам коммерческих организаций. Конкуренция не столько стимулирует, сколько буквально заставляет организа- ции выходить на рынок новшеств.

Начало процесса формирования конкурентного успеха фирмы при выведении на рынок нового про- дукта лежит в пересечении множества маркетинговых и научно-технических решений. Наличие совместимых потребностей определенных рыночных сегментов и технологических возможностей их обеспечения созда- ет фундамент технологически обоснованной стратегии, однако, это лишь начало. Технологически обоснован- ная стратегия может не привести к экономическому успеху, если у фирмы нет возможностей организовать производство с издержками, позволяющими использо- вать на рынке цены, совместимые с покупательной способностью населения. Далее позиция конкурентно- го успеха зависит от статуса фирмы, ее ресурсов, стра- тегии и интенсивности действий других фирм.

Отметим следующие особенности конкуренции в инновационной сфере: конкуренция является главным фактором восприимчивости организации к техническим новинкам; конкуренция вынуждает предпринимателя постоянно искать и находить новые виды продуктов и услуг, которые нужны потребителям, и могут удовлет- ворять потребности рынка; конкуренция способствует тому, что, в целях удержания потребителей, предприни- матели стараются освоить продукцию высокого каче- ства по ценам рынка; конкуренция стимулирует исполь- зование наиболее эффективных способов производства; конкуренция вынуждает предпринимателей оператив- но реагировать на изменение желаний потребителей, а также на все изменения, происходящие в экономике; конкуренция обеспечивает  высокий доход тому,  кто

934  упорно и производительно трудится. Основной формой

 

конкуренции в инновационной сфере является научно- техническое превосходство новой продукции, которое определяется превосходством научных достижений ин- женерно-технических работников (интеллектуальной собственности).

Инновационная деятельность традиционно счита- ется сферой активной государственной политики. Ра- ботая в научной и инновационной сферах, государство призвано формировать цели и принципы политики и собственные приоритеты в этой области. Основными принципами государственной политики в сфере инно- вационной деятельности являются: свобода научного и научно-технического творчества; правовая охрана ин- теллектуальной собственности; интеграция научной и научно-технической деятельности и образования; под- держка конкуренции в сфере науки и техники; концен- трация ресурсов на приоритетных направлениях на- учного  развития;  стимулирование  деловой  активности в научной деятельности; развитие международного со- трудничества. Формами государственной поддержки инновационной деятельности являются: прямое фи- нансирование; предоставление индивидуальным изо- бретателям и малым внедряющим предприятиям бес- процентных банковских ссуд; создание венчурных инновационных фондов (рискоинвестиции), пользую- щихся значительными налоговыми льготами; сниже- ние государственных патентных пошлин по ресурсо- сберегающим изобретениям; право на ускоренную амортизацию оборудования; создание технополисов, технопарков  и  т. п. 4 1 3

Занимаясь регулированием инновационной дея- тельности, государство может придерживаться двух различных  стратегий:

1) стратегии  децентрализованного  регулирования;

2  стратегии  активного  вмешательства.

Стратегия децентрализованного регулирования представляет собой дЪстаточно сложный механизм участия государства в научной и инновационной сфе- рах. Воздействие государства на научную и инноваци- онную деятельность осуществляется в  данномм  случае по  следующим  направлениям:

а) государство выступает в качестве фактора пред- ложения научно-технических связей и создания ин- фраструктуры  инновационной  сферы;

б) создаются условия, способствующие повышению инновационной  активности  всех  участников  инно-

вационной сферы: выделяются государственные ресурсы для формирования начального спроса на нововведения, предоставляются налоговые льготы и прочие стимуляторы научной и инновационной активности.

Данной стратегии придерживаются США, Велико- британия и ряд других стран. В отличие от стратегии ак- тивного вмешательства, при которой ведущая роль в выборе приоритета научно-технического развития при- надлежит государству, в этой стратегии на первый план выходят организации и другие субъекты хозяйствова- ния, а роль государства заключается в создании им не- обходимых правовых, экономических и т. п. условий.

Стратегия активного вмешательства представля- ет собой признание государством научной, научно-тех- нической и инновационной деятельности главной состав- ляющей экономического роста национального хозяйства. Как правило, вслед за декларацией данного принципа следуют значительные изменения в законодательстве и внешней политике государства. Государство в этом слу- чае не только выполняет ориентирующие функции, но и берет на себя активную роль в организации и финанси- ровании многих важных программ и проектов, осуще- ствление которых вносит вклад в развитие национальной экономики. Данной стратегии придерживаются Франция, Нидерланды и ряд других стран.

Кроме того, в этой области возможна и смешанная стратегия, используемая в тех странах, где государ- ственный сектор составляет в экономике значительную часть, а посему государство заинтересовано в поддер- жании высокого экспортного потенциала отраслей это- го сектора: по отношению к государственным органи- зациям государство использует стратегию активного вмешательства, к остальным — стратегию децентрали- зованного регулирования (Швеция). В России механизм государственной поддержки инновационной деятель- ности находится пока в стадии формирования, нам предстоит большая работа по созданию ее эффектив- ной инфраструктуры.

 

Управление качеством

Помимо стратегического и инновационного менед- жмента организационно-технический аспект управлен-

ческой организационной деятельности включает также производственный менеджмент — управление произ- водством. Производственный менеджмент характеризу- ет производство, его организацию, техническое обслужи- вание, а также управление производственной стратегией, программой, производственной экономикой, ценообразо- ванием, расходами в производстве. К направлению про- изводственного менеджмента относится и так называе- мая концепция «управления качеством продукции».

Управление качеством — самостоятельная область исследований, методология и концепция производ- ственного менеджмента. Традиционное управление ка- чеством — система мер, которая позволяет создавать продукцию, удовлетворяющую запросы потребителя. Ныне оно не ограничивается рамками производства, но вовлекает в свою орбиту весь персонал, а значит, касается мотивации и ценностных ориентации, отно- шения к труду и взаимоотношений между людьми, моделей трудового поведения, а также других перемен- ных, которые в социологии управления принято отно- сить к организационной культуре.

Качество продукции (включая новизну, техничес- кий уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации) является одним из важ- нейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Поэтому контроль каче- ства продукции стал составной частью производствен- ного процесса и направлен не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовле- ния. Усиление контроля качества в значительной сте- пени связано с ориентацией производства на конкрет- ного потребителя; при этом потребителем может быть как отдельный человек, так и коллективы людей — предприятия, организации или общество в целом. Для того чтобы удовлетворять потребности человека, про- дукт должен иметь определенные свойства. Степень соответствия между свойствами изделия и удовлетво- ряемыми с его помощью потребностями определяет качество  изделия.

В истории философии качества существуют четы- ре пересекающиеся и продолжающиеся фазы, которые развивались под давлением противоречия между внут- ренними и внешними целями производителя — обес- печением качества выпускаемой продукции и соответ- ственно укреплением положения производителя на рынке (внешняя цель)  и повышением эффективности

 

производства, то есть увеличением прибыли компании (внутренняя цель). На каждой стадии развития произ- водства, рынка и общества это противоречие имело свою специфику и разрешалось по-разному.

Фаза отбраковки началась вместе с ремеслом и вошла в практику отдельных мастеров, которые прове- ряли свою собственную работу, наблюдали за работой подмастерьев, и покупателей, которые тщательно пере- бирали изделия, прежде чем сделать покупку. В 70-е гг. XIX в. в оружейном производстве (заводы С. Кольта) родилась идея стандартного качества — изделия соби- рались не из подогнанных друг к другу деталей, а из случайно выбранных из партии, то есть взаимозаменя- емых деталей. Перед сборкой эти детали проверялись с помощью калибров, и негодные отбраковывались. Кон- троль и отбраковку осуществляли специально обучен- ные контролеры.

Выдающийся вклад в развитие этой фазы внесли американские автомобилестроители -- Г.М. Леланд (основатель фирмы «Кадиллак») и Г. Форд. Леланд впервые применил в автомобильном производстве работу по калибрам и придумал пару «проходной» —

«непроходной» калибр. В марте 1908 г. эксперты Бри- танского автомотоклуба отобрали случайным образом 3 экземпляра из экспортной партии автомобилей «Ка- диллак», прибывшей в Англию, и разобрали их до пос- леднего винтика. Все детали свалили в кучу, а затем кое-какие детали в них заменили запчастями, позаим- ствованными опять же наугад  в местном агентстве по продаже и обслуживанию автомобилей «Кадиллак». Потом группа механиков, вооруженная отвертками и гаечными ключами, собрала машины заново и запус- тила моторы. Две машины завелись с первой попытки, а третья — со второй, и все они отправились на дли- тельную обкатку по автодрому. Когда вновь собранные машины подтвердили полную идентичность своих хо- довых характеристик параметрам автомобилей завод- ской сборки,  Британский автомотоклуб выдал фирме

«Кадиллак» диплом и серебряный кубок с надписью

«За стандартизацию»: после этого на табличке с гер- бом фирмы на автомобилях «Кадиллак» появилась надпись «Standart of the world» — образец для подра- жания для всего мира.

Форд применил сборочный конвейер и ввел вмес- то входного контроля комплектующих на сборке выход- ной контроль на тех производствах, где эти комплекту-

ющие изготавливались; таким образом, на сборку ста- ли поступать только годные, качественные изделия. Он также создал отдельную, независимую от производства, службу технического контроля.

Научным обобщением и обоснованием опыта, на- копленного на этой стадии, стали работы Фредерика У. Тейлора. Можно сказать, что благодаря деятельно- сти Тейлора и Форда была создана концепция органи- зации машинного производства, которая в основных чертах просуществовала до настоящего времени и является моделью организации производства большин- ства современных предприятий. Только в 70-е годы XX в. на смену ей стала приходить другая концепция (производственная система Тойота. Основу концепции обеспечения качества, преобладавшей в ту эпоху, мож- но сформулировать так: «Потребитель должен получать только годные продукты, т. е. продукты, соответствую- щие стандартам. Основные усилия должны быть на- правлены на то, чтобы негодные изделия (брак) были отсечены от потребителя».

Последовательное воплощение этой концепции в жизнь привело к тому, что уже в 20-е гг. XX в. числен- ность контролеров в высокотехнологичных отраслях (авиационная, военная промышленность) составляла до 30 — 40% от численности производственных рабочих; при этом повышение качества Всегда сопровождалось ростом затрат на его обеспечение.

Фаза управления качеством начинается с 20-х гг. XX в.: точкой отсчета считаются работы, выполненные в Отделе технического контроля фирмы. Вестерн Элек- трик, США. В мае 1924 г. сотрудник отдела доктор Шу- харт передал своему начальнику короткую записку, в которой содержался метод построения диаграмм, изве- стных ныне как контрольные карты Шухарта. Статис- тические методы, предложенные Шухартом, дали управ- ленцам инструмент, который позволил им сосредоточить усилия не на том, как обнаружить и изъять негодные изделия до их отгрузки Покупателю, а на том, как уве- личить выход годных изделий в техпроцессе.

Одним из замечательных достижений практики управления качеством стало создание аудиторской служ- бы по качеству, которая в отличие от отделов техничес- кого контроля занималась не разбраковкой продукции, а путем контроля небольших выборок из партий изде- лий проверяла работоспособность системы обеспечения качества на производстве. Ядром концепции обеспече-

 

 

II. Практический раздел

ния качества на этом этапе стало сохранение главной цели предыдущей фазы, в соответствии с которой по- требитель должен получать только годные изделия, т. е. изделия, соответствующие стандартам. Отбраковка со- храняется как один из важных методов обеспечения качества, однако основные усилия сосредоточиваются на управлении производственными процессами, уве- личении процента выхода годных изделий.

Внедрение концепции обеспечения качества в практику позволило значительно повысить эффектив- ность производства при достаточно высоком качестве изделий и услуг, что создало условия для формирова- ния глобального рынка товаров и услуг. В то же время росло понимание того, что каждый производственный процесс имеет определенный предел выхода годных изделий, и этот предел определяется не процессом са- мим по себе, а системой, то есть всей совокупностью деятельности предприятия, организации труда, управ- ления, в которой этот процесс протекает. По достиже- нии этого предела цели повышения эффективности производства и качества изделий становятся противо- речивыми.

Фаза менеджмента качества. Начало фазы ме- неджмента качества принято относить к 1950 г.: пово- ротным событием стало выступление с лекциями пе- ред ведущими промышленниками Японии американца Э. Деминта. За 12 лекций доктор Деминг встретился с сотнями ведущих менеджеров японских фирм. Совме- стно с Д.М. Джураном, также приглашенным в Япо- нию в порядке правительственной технической помо- щи, им была разработана программа, основной идеей которой стал лозунг: «Основа качества продукции — качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, то есть такая организация работы коллекти- вов людей, когда каждый работник получает удоволь- ствие от своей работы».

Программа базировалась уже не на совершен- ствовании исключительно производственных процес- сов, а на улучшении системы в целом, на непосред- ственном участии высшего руководства компаний в проблемах качества, обучении всех сотрудников ком- паний сверху донизу основным методам обеспечения качества, упоре на мотивацию сотрудников на высо- кокачественный труд. Место концепции недопущения брака к потребителю и концепции увеличения выхода годных изделий заняла концепция, получившая назва-

ние «ноль дефектов». Именно благодаря последова- тельному осуществлению идей Деминга, Джурана и Каори Ишикавы Япония — страна, более чем бедная природными ресурсами и разоренная войной, — ста- ла одной из богатейших стран мира.

Философия управления качеством Э. Деминга была усвоена японской промышленностью так хорошо, что Японский союз ученых и инженеров учредил в начале 1950 г. ежегодный приз Deming Prize, за достижения в области улучшения качества продукции.

Можно сказать, что менеджмент качества в его со- временном понимании сложился на этапе обеспечения качества. Противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства было преодоле- но — применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство. Потребитель стал получать товары и услуги высочайшего качества по доступной цене — идея «общества потребления» воплотилась в жизнь.

Фаза планирования качества стала зарождаться в середине 1960-х гг. как развитие идей предыдущего эта- па в направлении более полного удовлетворения запро- сов потребителей. Необходимость развития этой фазы была связана с развитием Мирового рынка товаров и услуг, резким обострением конкуренции на этом рынке и политикой государственной защиты интересов потре- бителей. Основой концепции новой фазы стали:

1. идея, согласно которой большая часть дефектов из- делий закладывается на стадии разработки из-за недостаточного качества проектных работ;

2. перенос центра тяжести работ по созданию изде- лия с натурных испытаний опытных образцов или партий на математическое моделирование свойств изделий, а также моделирование процессов про- изводства изделий, позволяющая обнаружить и устранить конструкторские и технологические дефекты еще до начала стадии производства;

3. место концепции «ноль дефектов» заняла концеп- ция  «удовлетворенного потребителя»;

4. высокое качество необходимо предоставлять по- требителю за приемлемую цену, которая постоян- но снижается, т. к. конкуренция на рынках очень высока.

Знаменитые в Японии кружки качества — типич- ная черта обычного, или раннего, этапа управления качеством. Страна Восходящего солнца уже миновала

 

эту стадию и перешла к следующей, более высокой. Она называется тотальным контролем (управлением) качества.

Тотальный контроль качества (TQM- Total Quality Management) — современная концепция, согласно ко- торой качество создается на всех этапах производства, а за его поддержание отвечает каждый сотрудник ком- пании — от ее президента до курьера. Сейчас все боль- ше говорят о необходимости системы тотального конт- роля качества. Создание такого контроля, усиливающего воздействие запросов потребителей на качество продук- ции, входит в число критериев, определяющих квали- фикацию менеджеров. Соответственно, пересматрива- ется и определение эффективного управления. В наши дни к главным показателям последнего относятся ори- ентация на стратегическое планирование, способное увязать качество продукции с реальными запросами по- требителей и создать условия, при которых продукция реализуется по ценам, отвечающим покупательскому спросу. При этом компания не должна никак страдать. Напротив, производительность труда должна расти, а накладные расходы — снижаться.

Новая система выходит за рамки предприятия и включает контроль рынка сбыта продукции, анализ рыночной конъюнктуры, послепродажное обслужива- ние и т. д. При этом прежняя система контроля каче- ства не устраняется, она еще больше углубляется и систематизируется. Повышение качества продукции становится сегодня стратегическим ресурсом и реша- ющим фактором сохранения и повышения конкурен- тоспособности компании. Специалисты говорят о за- рождении новой управленческой дисциплины, которая может или должна внести принципиальные изменения в существующую систему менеджмента. Это достаточ- но широкое явление, включающее качество сервисно- го обслуживания, отчетной документации, выполнения производственных операций. Родоначальником новой методологии деятельности предприятий стала Япония. Согласно ее принципам, именно качество, а не что-либо иное, например объем выпускаемой продукции, выс- тупает сутью производственного процесса. Значит, качество как бы «растекается» по всей технологичес- кой цепочке, а не сосредоточивается на конечных ста- диях. Для этого качество должно быть формализовано И выражено при помощи количественных показателей. Высокое качество достигается только в результате каж-

додневных мини-усовершенствований производствен- ной деятельности, а не одноразовых кампаний, специ- альных мер или государственного контроля. В связи с такой переориентацией категории «качества продук- ции» менеджеры получают новую нагрузку. Теперь по- добающее качество гарантирует не просто высокая технология, но и весь персонал. Он должен быть иначе обучен, по-другому взаимодействовать, строить отно- шения с заказчиками, поставщиками, клиентами. Че- ловеческие ресурсы приобретают стратегическое зна- чение, они становятся все более важным измерителем экономического успеха компании.

Процесс тотального контроля качества стал  глав- ной частью программ реорганизации и перестройки производства конца XX века. Это не программа, у кото- рой есть четко фиксированные начало и конец. Это, го- ворят специалисты, постоянный процесс, требующий, чтобы каждый был мотивирован на постоянное усовер- шенствование и ориентирован на удовлетворение по- требностей клиентов. Проще говоря, TQM позволяет организации сосредоточить все силы на улучшении качества  собственной  деятельности  на  всех  участках

Центральным компонентом ТОМ является органи- зационная культура, которая чувствительно, как локатор, настроена на повышение качества, формирует у  персо- нала соответствующие настрой, ценностные ориентации, мотивацию и ожидания. «ТОМ начинается в зале засе- даний», — утверждает П. Спенли, глава подразделения управления качеством в «Рега International» — организа- ции, помогающей другим в разъяснении методологии TQM. На своих консультациях Спенли подчеркивает, что

«TQM должен обладать полной, включая и информаци- онную, поддержкой высшего управленческого уровня». Большинство специалистов по организационному пове- дению согласятся с этим, потому что именно на высшем уровне формируются обязательства и стратегия управ- ления качеством, которая затем, по каналам коммуника- ции, распространяется сверху вниз по всей организации.

Э. Деминг, подчеркивал, что многие фирмы терпят неудачу в борьбе за качество и продуктивность лишь потому, что им недостает постоянства в достижении по- ставленной цели и понимания смысла «генеральной ли- нии». Возможно, это может показаться странным, Но Деминг утверждал, что некоторые организации не до- биваются успеха из-за того, что их сотрудники (и даже некоторые менеджеры) не совсем понимают, зачем их

 

1. Сформируйте чуткую к качеству организационную культуру

 

2. Определите обязанности руководителей и лидеров

 

3. Обеспечые понимание «генеральной линии руководства»

 

4. Проанализируйте  потребности  клиенюв  в уровне качества

 

5. Получите эталонные тесты

 

6. Установите стандарты

 

7. Определите  стратегии,  способствующие  уничтожению  разрыва

 

8. Обучите персонал контролю качества

 

9. Создайте  группы  усовершенствования

 

10. Постоянно отслеживайте состояние качества с помощью мониторинга

 

11. Решите,  прислушиваться или пет к ожиданиям клиентов

 

Рис. 6.6. Основные этапы и элементы тотального контроля качества

организация занимается бизнесом. Один из инструмен- тов, используемый организациями в попытке обеспе- чить лучшее понимание «генеральной линии», состоит в доведении до персонала официальной формулиров- ки организационной миссии.

Стандарты качества зависят от тех, кто покупает продукт или       Следовательно, существенный ком- понент тотального контроля качества — понимание чле- нами организации требований заказчиков, предъявляе- мых к качеству, и наличие мотивации к удовлетворению этих потребностей.Если между уровнем качества, достиг- нутым организацией, и тем, который требуется клиенту, существует разрыв, т. е. организация не отвечает запро- сам клиента, он отдаст предпочтение другой фирме. IBM дважды в год собирает своих клиентов, чтобы определить степень их удовлетворенности продукцией компании и уровнем обслуживания. Результаты выражаются коли- чественно, и если они достигают определенного уровня, все служащие получают прибавку от 1 до 3%.

Термин «клиенты» рассматривается в TQM дос- таточно широко и относится не только к тем, кто по- требляет товары и услуги организации вне ее — вне- шние клиенты — но и к работникам организации — внутренние клиенты. Считается, что если служащие организации не относятся друг к дpyгy как к клиентам,

то им будет сложно воспринять стандарты качества внешних заказчиков. Фактически все функции в орга- низации должны быть рассмотрены как часть процес- са общего управления качеством.

Чтобы обеспечивать клиентам качество, необходи- мо знать разделяемые ими стандарты качества. Но для конкурирования на глобальном рынке, нужно попы- таться ознакомиться со стандартами качества конку- рентов. Эталонное тестирование — еще один необ- ходимый элемент TQM, позволяющий сделать это. Эталонное тестирование — непрерывный процесс получения точной информации относительно того, как конкуренты решают аналогичные проблемы с каче- ством. Оно включает сравнение товаров, услуг и спо- собы противодействия жесточайшим конкурентам, или, как их еще называют, лидерами производства.

Получить точную информацию о конкурентах мож- но, воспользовавшись услугами консультативных фирм или анализируя публикации. Организация «Американ Кэолити Фаундэйшн» занимается изучением междуна- родного аспекта качества. В ее компьютерной базе име- ются данные иследования 550 компаний Канады, Гер- мании, Японии и США.

Сравнительные стандарты качества помогают лик- видировать отставание от конкурентов или лидеров отрасли, сориентировать сотрудников на более высо- кие задачи, заложенные в основу стратегии повыше- ния качества.

Стратегии или стратегия качества вряд ли будет реанимирована, если персонал не обучен в соответ- ствии с нормами TQM. Обучение необходимо для того, чтобы процесс общего управления качеством был эф- фективным, включает в себя обучение понятиям TQM, формирование команды, разрешение проблем и стати- стические методы.

Многие фирмы создают постоянные группы усо- вершенствования (CITs — continuous improvement teams). Их цель — заниматься улучшением качества в тех областях, где имеется разрыв между тем, что есть, и тем, что должно быть. CITs, как правило, сначала орга- низуются для менеджеров средней ступени, что сопро- вождается разработкой групп для менеджеров-ассис- тентов и супервайзеров. Члены группы встречаются на регулярной основе, как правило, уделяя встречам один час в неделю. Группы ответственны за идентификацию, анализ,  постановку текущих целей качества и реше

ние проблем производительности. Задачи качества на- целены на внешних и внутренних клиентов.

Участники CITs проводят сеансы мозговой атаки, помогающие выработать стандарты, цели и задачи для конкретных процессов, продукции и обслуживания. Члены группы должны быть обучены методам измере- ний и коммуникации. Лидер группы, обычно менеджер среднего ранга, супервайзер либо член группы, помо- гают воплотить рекомендации на практике.

Уровень умений и способности членов группы к обучению, безусловно, влияют на успех процесса TQM. К сожалению, в некоторых компаниях профессиональ- ный уровень работников невысок. Национальная Ас- социация производителей приводит данные выбороч- ного обследования, согласно которым 30% компаний не способны реорганизовать работу, потому что их слу- жащие не сумели бы освоить новые специальности; 25% не в состоянии улучшить качество изделий, так как их сотрудники не смогли бы научиться необходимым для этого навыкам. И все это несмотря на то, что сред- ний предприниматель отклоняет при приеме на рабо- ту 5 из 6 предложенных кандидатов. Тем не менее в последние годы использование групп усовершенство- вания стало очень популярным.

Служащих обучают в соответствии со статистичес- ким процессом контроля, частью процесса TQM, вклю- чающей использование статистических методов, нуж- ных для анализа процессов и определения действий, необходимых для улучшения качества, и, таким обра- зом, сокращения разрывов.

Долгое время проверка качества проводилась в те- чение, а зачастую и в конце процесса производства. Однако интерес к качеству после того, как уже ничего нельзя исправить, может обойтись организации весь- ма дорого. Методология TQM основывается на том, что качество закладывается в продукцию еще до ее «рож- дения», контролируется на всех этапах ее производ- ства и не прекращается после ее передачи клиенту или заказчику. Клиент хочет, чтобы все, что он получает, было первоклассным, и именно качество является глав- ным фактором, влияющим на репугацию организации. Доказательством служит проведенное «Форчун» выбо- рочное обследование репутации корпораций, в ходе которого было опрошено 8 тысяч администраторов, ди- ректоров и аналитиков. В ответах в качестве факторов, влияющих на репутацию, чаще всего отмечались каче-

ство управления (82% опрошенных) и качество продук- ции и услуг (63%).

Кроме статистического анализа в управлении ка- чеством широко применяются анкетирование и интер- вью. Прежде считалось, что качеством должно зани- маться специальное подразделение и более никто. Однако в ведущих фирмах мира на достижение высо- кого качества нацелены все службы предприятия. Клю- чевую роль в повышении качества играют требования покупателей, информация о неисправностях, просче- тах и ошибках, оценки потребителей. Специальные ис- следования показывают, что в плохо работающих ком- паниях на исправление брака может уходить до 60% времени, в нормально функционирующих фирмах — не более 20%, а в лучших — менее 5%, либо вообще не тратится время на исправление ошибок  своих  коллег.

 

Корпоративный  менеджмент                     

Возникновение термина «корпоративный менедж- мент» связано и обусловлено появлением и последую- щим развитием корпораций — совокупностей лиц, пред- приятий, объединившихся для достижения общих целей, осуществления совместной деятельности и образующих самостоятельное юридическое лицо. По всему миру насчитывается около 40 тыс. корпоративных объедине- ний, имеющих порядка 200 тыс. филиалов, контролиру- ющих треть мирового промышленного производства, половину мировой торговли и 75% патентов и лицензий. Значительную роль в формировании и функционирова- нии корпораций в их современном виде сыграли основ- ные мировые тенденции развития экономики и обще- ства, определяющие развитие всех экономических форм. Тенденции эти сложились под воздействием таких фак- торов, как дифференцированный спрос на товары и услуги, обострение конкуренции между производителя- ми, глобализация экономического пространства, появ- ление и быстрое развитие новых технологий, включая информационные и коммуникационные, усложнение финансово-хозяйственных отношений, ограниченность экономических ресурсов.

Процессы диверсификации, специализации, кон- центрации и кооперации, а также потребность в фи- нансовых ресурсах, информационной, правовой, транс- портной  и  других  типах  инфраструктур  привели  к

 

значительной интеграции производств, под которой подразумевается более тесное сотрудничество и коо- перация предприятий, углубление взаимодействия, развитие связей между ними вплоть до объединения экономических субъектов. Экономическая интеграция, разворачивающаяся на уровне регионов, отраслей, межотраслевых объединений, в национальных масш- табах и за их пределами, послужила основой создания и функционирования корпораций. Интеграция прояв- ляется в расширении и углублении производственно- технологических связей, совместном использовании ресурсов, объединении капиталов. Интеграция пред- приятия может принять И такую форму, как создание друг другу благоприятных для осуществления деятель- ности условий, отказ от взаимных барьеров, разграни- чение полномочий и сфер действия.

Рассматривая интеграцию как объективный про- цесс формирования корпораций, можно выделить сле- дующие основные ее разновидности: вертикальную и горизонтальную, прогрессивную и регрессивную, а также по предприятию, выступающему объединителем. Вертикальная интеграция подразумевает слияние ком- паний разных стадий одной технологической цепочки, что характерно для предприятий добывающей и пере- рабатывающей промышленности: нефтяной, сталели- тейной. Горизонтальная интеграция, напротив, явля- ется объединением фирм, выпускающих продукцию одной степени проработки, использующих сходную технологию и т. п.

Прогрессивная интеграция — это объединение, инициатором которого выступает фирма-поставщик, стремящаяся поставить под контроль своих потреби- телей. Регрессивная интеграция — обратный процесс, посредством которого фирма объединяет своих постав- щиков. Обычно интегрирующей фирмой выступает либо крупное предприятие, имеющее много поставщи- ков, которых оно стремится объединить, или занимаю- щее монопольное положение в переработке, либо пред- приятие, имеющее много потребителей. Часто основой объединения ряда предприятий становится банк или другой финансовый институт, что связано с большой потребностью предприятий в оборотных средствах и инвестиционных деньгах.

Помимо вышеперечисленных основополагающих тенденций в развитии мирового хозяйства на возникно- вение, существование и развитие корпораций оказал

влияние и ряд экономических зависимостей. Основан- ные на чисто практических экономических закономер- ностях, они тем не менее дают большие преимущества крупным предприятиям. К таким закономерностям от- носятся эффект масштаба, эффект интеграции, эффект комплексных преимуществ и эффект конгломерата.

Эффект масштаба возникает в результате широ- комасштабных операций. Так, выпуская большие партии товара, организуя большие отделы сбыта, разветвлен- ную сеть логистики414, корпорации добиваются сниже- ния различных издержек и, соответственно, увеличения прибыли. Данный эффект основан на законе снижения совокупных издержек на 20 — 30% при каждом удвое- нии объемов производства и на более полном использо- вании мощностей. Эффект интеграции — это эффект от преимуществ, получаемых одним подразделением в процессе разработки, производства и продажи опреде- ленного товара. Эффект комплексных преимуществ означает, что пакет услуг, товаров или соглашений при оптовых поставках гораздо более привлекателен, чем каждая отдельная часть или сумма отдельных частей. Эффект конгломерата означает, что увеличение коли- чества подразделений распределяет риск, тем самым уменьшая его.  ,

Корпорации получают преимущества по сравне- нию с обычными предприятиями и по ряду других по- казателей. Интеграция предприятий ведет к образова- нию синергетических эффектов в менеджменте415 . Среди этих эффектов И. Ансофф выделяет синергию сбыта, производственную синергию, синергию инвес- тирования, синергию управления. Синергия сбыта — это преимущества организации сбыта с точки зрения маркетинга, рекламы, коллективного распределения. Производственная синергия ведет к максимальному использованию производственных мощностей, сниже- нию издержек при закупках, к экономии на накладных расходах. Синергия инвестирования — это мультипли- цированный эффект от использования инвестиционных возможностей каждой отдельной фирмы. Синергия управления — это в первую очередь увеличение кад- рового потенциала, возникающее в результате увели- чения возможностей обучения, обмена опытом, внут- ренней ротации кадров. Сюда входят и вертикальные управленческие структуры, и официальное обучение и общение, и перекрестные связи неформального обще- ния менеджеров разных уровней и направлений од-

ной корпорации. Синергия управления является тем эффектом, который возникает при правильном пост- роении корпоративного менеджмента. Такова одна из многих сторон корпоративного менеджмента, связанная с коммуникациями. Вторая его сторона связана с коор- динацией и контролем, ведущими к наиболее эффектив- ной расстановке кадров и снижению издержек на раз- личных стадиях разработок, производства и сбыта.

Таким образом, корпорации можно рассматривать как реальную основу экономики любой страны. Корпо- ративные формы хозяйствования создаются для того, чтобы сократить риски в неравновесной.экономической системе, увеличить прибыль и достичь максимального эффекта от хозяйственной деятельности, используя при

•том преимущества специализации и кооперации про- изводства. Корпорации позволяют аккумулировать ре- сурсы и маневрировать ими в гораздо больших масш- табах, чем можно ожидать в суммеот отдельных фирм. Современные корпорации повсеместно выступают дви- гателями и ускорителями инвестиционного и иннова- ционного процессов.

В ходе развития корпораций развивалась и теория управления ими, изменялись методы и формы менед- жмента крупных структур. Современная теория выде- ляет понятие корпоративного менеджмента как одного из основных элементов организационно-управленчес- кой структуры крупных предприятий и объединений. Корпоративный менеджмент представляет собой свя- зующее звено между предприятиями, объединениями и функциональными, дивизиональными или региональ- ными иерархическими структурами управления. Он выполняет функции коммуникативного, координирую- щего, контролирующего управления. Благодаря ему, на всех уровнях объединений образуются тесные струк- туры взаимодействия и общения как по горизонтали, так и по вертикали, между различными отделами, под- разделениями, функциональными и дивизиональными группами.

Удачно подобранная, отвечающая насущным по- требностям структура корпорации позволяет значитель- но увеличить устойчивость объединения и повысить эффективность управления. Организационно-правовая форма — это вид и способ структурного построения предприятия или группы предприятий, предусмотрен- ный законами и различными правовыми нормами стра- ны нахождения фирмы, зависящий от формы собствен-