Адаптивные организационные структуры

Адаптивная (органическая) структура характерна для системы рыночных отношений. Для нее типичны гибкая и достаточно неформальная структура организации: функции в такой структуре постоянно меняются и приспосабливаются к обстоятельствам, члены руководства обладают определенной степенью автономии.

Деятельность адаптивной (органической) структуры основана на единстве целей и доверии между сотрудниками. Ее формирование связано со становлением нового технологического уклада и является важнейшим нововведением в экономике развитых стран, способствующим освоению информационных технологий, отличающихся высокой изменчивостью, что почти невозможно в организациях с жесткой специализацией управленческих функций и строгим соблюдением субординации в рамках сложившейся иерархии.

К преимуществам структуры адаптивного типа относятся такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы группового метода организации труда.

Разновидностями этого типа структур являются проектные, матричные, параллельные и бригадные организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий технологий, строительство объектов и т.п.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению.. По завершении проекта созданная под него структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную работу (при контрактной работе — увольняются).

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственно руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, а с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. На рис. 8.15 представлены два варианта матричной структуры со специально созданным центром управления проектами или целевыми программами (I) и без такового (II). Во втором отражены проектно-функциональные звенья, обозначенные овалом.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех значительно зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами.

Однако из-за двойной бюрократизации управления от матричной структуры стали отказываться многие компании. Такая структура требует наличия большого количества руководящих постов и больших расходов на управление.

Разновидностью матричной структуры являются так называемые дуальные структуры. Они представляют комбинацию двух весьма противоречивых управленческих стилей. На основную структуру наслаивается ряд дополнительных в виде проектных групп, комитетов и т.д. Их функции заключаются в решении всех задач, которые плохо вписываются в стабильную линейную систему и затрудняют выполнение повседневной рутинной работы.

Показательным для этого многослойного организационного построения является комбинация фундаментальных структур (постоянно действующих организационных подразделений) с «мелкими» структурами (т.е. временными организационными подразделениями). Вторичные структуры быстро создаются и быстро распадаются. Работа в них носит более гибкий характер, чем в основной структуре. Однако и для дуальных структур характерна внутренняя «тяжеловесность». В некоторых фирмах в дополнение к вторичным создаются третичные структуры в виде контрольно-управляющих групп, руководящих комиссий. Таким образом, дуальные структуры автоматически превращаются в плюральные, состоящие из нескольких организационных слоев.

Анализ западных компаний показывает, что их организация управления базируется в основном на комбинации различных типов структур.

Генри Минцберг — автор идеи построения структур по принципу «доминирующее ядро» — предлагает пять типов таких организационных структур.

1.  Простая структура. Доминирующее ядро — стратегическая вершина. Для такой структуры характерна высокая степень централизации. Структура подходит для создающихся небольших организаций с харизматическим типом власти.

2.  Технократическая бюрократия. Доминирующее ядро - совокупность органов, выполняющих одну строго определенную функцию управления (технократическая структура). Этот тип структур близок к веберовской бюрократии. Он характерен для крупных предприятий, где выполняются однородные виды работ в стабильных условиях хозяйствования с жестким контролем.

3. Профессиональная бюрократия. Ее ядро — специалисты в определенных областях, выполняющие сложные работы, которые трудно контролировать и фиксировать. Такая структура довольно демократична, но ей присуща сложность координации. Основа этой структуры — взаимное доверие руководителей и специалистов.

4. Дивизиональная структура. Ее ядро составляет средняя линия, которая управляется менеджерами в иерархии между высшим руководством и исполнителями через технократическую структуру. Такой тип структур характерен для крупных организаций с высокой степенью внутренней территориальной разобщенности.

5. Адхократия. Данная структура родилась в противовес бюрократии. Здесь ключевое ядро — это специалисты, которые обеспечивают инновации и группируются на временной основе. Однако временный творческий коллектив, являющийся отражением адхократии, имеет тенденцию к превращению в бюрократическую структуру
^ Параллельные структуры характеризуются тем, что многие промышленные фирмы практикуют параллельный менеджмент, используя сбытовых и производственных руководителей на уровне как отдельной хозяйственной службы, так и предприятия в целом. Параллельно распределяется и персональная ответственность между руководителями.

Гибкие производственные структуры не «срабатывают», если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной, или командной.

Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако только в 1980-е гг. появилась и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ, к которым относятся ускорение процессов, связанных с обновлением продукции н технологий, ориентация на относительно малоемкие рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя не учитывать жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализирующихся на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему:

·
автономной работе бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;

·
предоставлению ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего нарушается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок);

·
замене жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие, обязательные для совместного решения конкретных вопросов.

Бюрократические и адаптивные организационные структуры управления обладают одновременно определенными достоинствами и недостатками. Но все по-своему хороши для конкретных производств, так, например, функциональная организация эффективна для фирм, производящих стабильный ассортимент потребительских товаров. Но она не особенно стимулирует предприимчивость и творчество, не очень быстро адаптируется и склонна упускать благоприятные возможности.

Дивизиональная структура может достаточно хорошо реализовывать основные цели бизнеса и обычно обладает большой стабильностью к адаптации. Однако ее подразделения со временем становятся слишком громоздкими и слабоуправляемыми.

Матричная структура формируется в противовес чрезмерно сложной структуре с множеством автономных подразделений. Она часто теряет склонность к нововведениям и быстро становится бюрократической, нетворческой организационной структурой.

Учитывая имеющиеся недостатки в структурах, известные американские экономисты Т. Питерc и Р. Уотермен в книге по менеджменту «В поисках эффективного управления. Опыт лучших компаний» (1986) предложили «гибридную» альтернативу всем этим формам, которая, по их мнению, должна отвечать трем главным требованиям: эффективности, регулярному обновлению и профилактики против «окостенения». Результирующая форма организации должна опираться на три «столпа» (опоры), каждый из которых отвечает одному из трех основных требований. Для того чтобы реагировать на требование обеспечения эффективности, имеется «столп устойчивости», чтобы осуществлять регулярное обновление — «столп предприимчивости», а преодолевать процесс «окостенения» и застоя — «столп ломки привычек». Трехстолповая модель развития организации представлена на рис. 8.16.

Анализ организационных структур показывает, что любая управленческая система должна создаваться на базе принципа многоаспектности. Лишь с помощью такой системы предприятию удается эффективно контролировать сложные рынки и рационально использовать ресурсы. При выборе многоаспектной системы управления разработчики должны ориентироваться на компетентность сотрудников организации и умение их работать в условиях сложной экономической ситуации.

У многих предприятий мало шансов выжить в будущем в их современном виде. Создатели западных управленческих систем подвергаются критике с разных позиций. Считают, что разработанные ими в годы благоприятной экономической конъюнктуры организационные структуры имеют разного рода излишества, которые снижают конкурентоспособность предприятий. Недостатки этих систем являются основной причиной рыночных неудач, так как они ориентированы не на внешнюю обстановку, а на внутренние проблемы. Громоздкие управленческие структуры возникали на вызов сложных, неоднородных рынков. Многоаспектный менеджмент с одновременным охватом проблем в области товара, технологии, клиентуры, регионов и других реализовывался с помощью дорогостоящей «сложной архитектуры» организационных построений. Каждый дополнительный иерархический уровень неизбежно вытекает из классической конструкторской формулы «многоаспектность требует сложности».

Разработка и внедрение новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используют самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Специалисты называют следующие требования к формированию будущих эффективных структур управления: сокращение уровней управления и размеров предприятий и укомплектование их более квалифицированным персоналом, быструю реакцию на изменения, создание условий для гибкой комплектации продукции и минимизацию запасов, организацию текущей работы, выдачу гарантий на запросы потребителей покупать лишь безупречную, высококачественную продукцию.
Уже в ближайшем будущем произойдет утверждение «сервисной экономики», что обеспечит процветание фирм с адекватной организационной структурой управления. Ученые должны опережать события и серьезно заниматься разработкой сервисных организационных структур, а также структур для бюджетных и внебюджетных организаций и малого бизнеса, чтобы предложить организаторам и менеджерам более современные структуры управления. Очевидно, что уже в начале XXI в. все коммерческие и некоммерческие организации столкнутся с большим разнообразием структур, где каждая из организаций может выбрать себе ту, которая будет отвечать ее потребностям.