2020-04-20
124
А произошло вот что: даже когда проток возрос, мы продолжали загружать завод товарно-материальными ценностями так, как будто мы хотели, чтобы все наши рабочие были постоянно заняты работой. Это увеличило нагрузку на фрезерные станки и превысило их мощность. Они обрабатывали первоприоритетные детали с красными ярлыками, а детали с зелеными ярлыками просто скапливались. Таким образом, мы не только создали избыток товарно-материальных ценностей перед NCX-10 и печами термообработки, но и, из-за большого количества деталей, предназначенных для бутылочных горлышек, мы забили поток в другом рабочем центре и не дали деталям из не бутылочных горлышек попасть на завершающую сборку.
Когда он заканчивает, я говорю:
– Хорошо, я теперь вижу, в чем были наши ошибки. Ты можешь сказать, что нам делать, чтобы исправить положение?
– Я хочу, чтобы вы подумали над этим по дороге назад в конференц-зал, а там мы поговорим о том, что вам теперь делать, – говорит Иона. – Решить проблему довольно просто.
Глава 26
Насколько решение на самом деле просто, становится для меня очевидным только тогда, когда я поздно вечером возвращаюсь домой. Я сижу на кухне за столом с блокнотом и карандашом в руках, когда входит Шарон.
– Привет, – говорит она и усаживается.
– Привет, – отвечаю я. – Ты что-то хотела?
– Ничего особенного, так, просто интересно, что ты делаешь.
– Работаю.
– А я могу тебе помочь? – спрашивает она.
– Ну… не знаю, – говорю я. – Это вообще-то технический вопрос. Тебе, наверное, будет неинтересно.
– Понятно, – вздыхает она. – Это значит, что я должна уйти?
Мне становится стыдно.
– Нет, конечно, если хочешь, оставайся. Хочешь попробовать решить одну задачу?
– Ладно, – обрадованно говорит она с прояснившимся лицом.
– Отлично. Дай-ка мне подумать, как бы это тебе объяснить. Ты знаешь про тот поход, в который ходили мы с Дейвом?
– Она не знает – это я знаю! – влетает на кухню Дейв. Его заносит на скользком полу, и он, затормозив, останавливается. – Шарон ничего не знает про поход. А я могу тебе помочь.
– Да, сын, – замечаю я, – у тебя точно есть шансы на карьеру в отделе продаж.
Шарон оскорбленно возражает:
– Неправда, я знаю про поход.
– Да тебя там даже не было! – задиристо говорит Дейв.
– Но я слышала, что вы про него рассказывали, – обиженно настаивает Шарон.
– Ладно, вы оба можете подумать над решением этой задачи, – прекращаю я их перепалку. – Вот суть задачи: колонна детей с походным снаряжением шагает по лесу. В середине колонны идет Герби. Мы уже забрали у него рюкзак для того, чтобы он двигался быстрее, но все же он идет медленнее всех. Все хотят идти быстрее Герби. Но если это произойдет, колонна растянется и часть детей потеряются. Неважно почему, но мы не можем передвинуть Герби из середины колонны. Итак, как нам не дать колонне растянуться?
Они оба задумываются.
– Значит, так, – говорю я им, – вы оба сейчас пойдете в другую комнату. Я даю вам десять минут, а потом мы посмотрим, кто из вас придумает лучший способ, как сделать так, чтобы все шли в колонне, не растягиваясь.
– А что получит победитель? – интересуется Дейв.
– Ну… что-нибудь в пределах разумного.
– Что угодно? – уточняет Шарон.
– В пределах разумного, – повторяю я.
Они уходят, и я получаю десять минут тишины и покоя. Потом я вижу две головы, выглядывающих из-за угла.
– Готовы? – спрашиваю я.
Они заходят на кухню и садятся за стол рядом со мной.
– Хочешь узнать мою идею? – спрашивает Шарон.
– Моя идея лучше, – заявляет Дейв.
– А вот и нет! – запальчиво возражает Шарон.
– А ну-ка хватит! – останавливаю я их. – Что у тебя за идея, Шарон?
– Барабан, – коротко отвечает она.
– То есть?
– Ну, знаешь… как на параде, – поясняет она.
– Ага, я понимаю, о чем ты говоришь, – говорю я, догадавшись, что она имеет в виду. – На параде разрывов в колонне нет. Все делают шаг одновременно.
Шарон сияет. Дейв бросает на нее косой взгляд.
– Значит, все делают шаг одновременно… под бой барабана, – говорю я, думая вслух. – Точно. Но как сделать, чтобы те, кто идут впереди Герби, не шли быстрее?
– Пусть Герби бьет в барабан, – предлагает Шарон.
Я обдумываю эту идею и говорю:
– Неплохо.
– Моя идея лучше, – говорит Дейв.
– Посмотрим, мудрец. Ну, что у тебя за идея?
– Связать всех канатом, – предлагает он.
– Канатом?
– Ну, знаешь, как у альпинистов, – объясняет Дейв. – Связать всех одним длинным канатом, закрепленным у каждого на поясе. Тогда никто не отстанет и никто не сможет вырваться вперед.
– Гммм, – задумываюсь я. – А это очень неплохая идея.
Это означало бы, что колонна – в условиях завода это товарно-материальные ценности – ни при каких условиях не могла бы быть длиннее, чем длина каната. А длина каната, естественно, была бы определена заранее, что означает, что мы могли бы контролировать ее с достаточно высокой точностью. Всем пришлось бы идти с одинаковой скоростью. Я смотрю на Дейва, испытывая что-то вроде благоговейного трепета от его изобретательности.
– Если подумать, то канат можно представить как физическую связь, соединяющую между собой все оборудование, – говорю я ему, – что похоже на конвейерную линию.
– Точно, конвейерная линия, – говорит Дейв. – Ты же сам говорил, что конвейерная линия должна быть, по идее, лучшим способом для того, чтобы что-то производить.
– Да, это самый эффективный способ производства, – подтверждаю я. – Мы используем этот подход на завершающей сборке для большинства наших изделий. Но проблема в том, что весь завод не может работать как конвейерная линия.
– Аа, – тянет Дейв.
– Но вы дали мне две отличные идеи, – говорю я. – По сути дела, если их чуть-чуть изменить, то получится почти то же самое решение, что нам предложили сегодня.
– А именно? – спрашивает Шарон.
– Понимаете, чтобы не дать колонне растягиваться, вообще-то совсем не обязательно заставлять всех одновременно делать одинаковый шаг или связывать всех канатом, – объясняю я им. – А вот что мы обязательно должны сделать, так это то, чтобы мальчик, идущий во главе колонны, не шел быстрее Герби. Если мы сможем это сделать, тогда все будут держаться вместе.
– То есть мы просто свяжем канатом Герби и того, кто идет первым в колонне, – заключает Дейв.
– Или, может быть, у Герби и того мальчика во главе колонны будут какие-нибудь сигналы, – подхватывает Шарон. – И когда тот мальчик начнет идти слишком быстро, Герби скажет ему остановиться или замедлить шаг.
– Правильно, – говорю я. – Вы оба правильно решили задачу.
– И что мы оба получим? – спрашивает Шарон.
– А что вы хотите? – говорю я. – Пиццу со всем, что только возможно? Или кино?
Какое-то время они молчат.
– Кино – это, конечно, неплохо, – говорит наконец Шарон, – но что я на самом деле хотела бы, это чтобы ты смог сделать так, чтобы мама вернулась домой.
После ее слов в комнате становится совсем тихо.
Потом Дейв говорит:
– Но, если ты не сможешь, мы поймем.
– Я делаю все, что могу, – говорю я. – А пока как насчет кино?
Дети ложатся спать, а я сижу, в сотый раз задавая себе вопрос, вернется Джули или нет. По сравнению с моими семейными проблемами, проблема с товарно-материальными ценностями на заводе кажется совсем несложной, по крайней мере, теперь. Вообще-то любая проблема кажется несложной после того, как ты нашел ее решение.
В сущности, мы собираемся сделать то же самое, до чего додумались сегодня мои дети. Наши Герби (бутылочные горлышки) будут сообщать нам, когда запускать больше материала в систему. Только вместо барабана и каната мы будем для этого использовать компьютеры.
Когда мы сегодня вернулись в конференц-зал, мы принялись за обсуждение ситуации и сошлись на том, что мы запускаем в систему слишком много материала. Для того чтобы поддерживать производительность бутылочного горлышка, нам совсем не нужно иметь перед ним пяти– или шестинедельный запас товарно-материальных ценностей.
– Если мы будем придерживать материал, необходимый для красных деталей, вместо того, чтобы пихать его в систему, как только первому не бутылочному горлышку окажется нечего делать, – сказала Стейси, – тогда у фрезерных станков появится время для работы с зелеными деталями. И тогда недостающие детали без проблем прибудут на сборку.
Иона кивнул и подтвердил:
– Да, верно. Вам нужно найти способ запуска в систему материала для красных деталей в соответствии – и строго в соответствии – с тем, когда бутылочные горлышки нуждаются в материале.
Тогда я спросил:
– Хорошо, но как мы определим время каждого запуска материала так, чтобы он прибывал в бутылочное горлышко тогда, когда нужно?
– Черт, да у нас есть, по крайней мере, месяц до того, как это произойдет, даже если бы мы с сегодняшнего дня не запускали больше красные ярлыки, – замечает Боб. – Но я понимаю, о чем ты говоришь. Если бутылочное горлышко будет простаивать, мы потеряем проток.
– Нам нужен какой-то сигнал, чтобы привязать бутылочное горлышко к графику запуска материалов, – сделал вывод я.
Тут, к моему удивлению, заговорил Ральф:
– Прощу прощения, это не больше, чем идея, но, может быть, возможно предсказать, когда нам запускать материал, с помощью тех данных, что у нас есть по обоим бутылочным горлышкам.
Я спросил, что он имеет в виду.
И он объяснил:
– Понимаете, с тех пор, как мы стали собирать данные по бутылочным горлышкам, я обратил внимание, что могу предсказать за несколько недель, над чем каждое из бутылочных горлышек будет работать в какое-то определенное время. Дело в том, что, если я знаю, что именно находится в очереди, я просто беру среднее время переналадки и обработки для каждого типа детали и таким образом могу рассчитать, когда каждая партия пройдет через бутылочное горлышко. Поскольку мы имеем место только с одним рабочим центром, с намного меньшей зависимостью, мы можем усреднить статистические колебания и получить более высокую степень аккуратности.
И далее Ральф пояснил, что, по наблюдениям, он знает, что на то, чтобы материал добрался от первой операции до бутылочных горлышек, уходит около двух недель плюс-минус один-два дня.
– Таким образом, добавив две недели ко времени, необходимому для переналадки и обработки того, что находится в очереди в бутылочное горлышко, – сказал Ральф, – я знаю, через сколько времени бутылочное горлышко будет работать над материалом, который мы запускаем. И, когда каждая партия будет уходить из бутылочного горлышка, мы сможем обновлять наши данные и рассчитать дату, когда Стейси должна будет запустить новый материал с красными ярлыками.
Иона посмотрел на Ральфа и сказал:
– Отлично!
– Ральф! – сказал я. – Это просто превосходно! Насколько это, действительно, аккуратно, как ты считаешь?
– Я бы сказал, плюс-минус один день, – ответил он. – Так что, если мы перед каждым бутылочным горлышком будем иметь запас незавершенного производства, скажем, на три дня, мы полностью себя подстрахуем.
Все стали наперебой говорить Ральфу, насколько они были впечатлены, и тут Иона сказал:
– Ральф, а ведь вы можете использовать эти данные намного шире, чем только для этого.
– Например? – спросил Ральф.
– Вы можете разобраться с проблемами с товарно-материальными ценностями, которые возникли у вас перед сборкой.
– Ты имеешь в виду, что мы можем сделать что-то с избытком материала не только для деталей, проходящих через бутылочные горлышки, но и с теми, что проходят через не бутылочные горлышки? – спросил я.
– Именно, – ответил Иона.
Ральф, однако, в этом так уверен не был.
– Извините, ребята, но я не совсем представляю себе, как это можно сделать.
И тогда Иона объяснил ему (и всем нам), что, если на основе данных по бутылочным горлышкам Ральф может рассчитать график для запуска материала для деталей с красными ярлыками, он так же может рассчитать график для завершающей сборки. Поскольку он будет знать, когда детали из бутылочного горлышка прибудут на завершающую сборку, он сможет сделать расчет по времени назад и рассчитать по каждому маршруту запуск материалов для не бутылочных горлышек. Таким образом, бутылочные горлышки будут определять запуск всех материалов на заводе.
– А знаете, ведь это даст нам тот же эффект, как если бы мы передвинули бутылочные горлышки к началу операционного процесса, то есть то, что я и собирался изначально сделать, – заметил я.
– Да, звучит неплохо, – согласился Ральф. – Но я хочу вас предупредить: я не знаю, сколько времени уйдет на то, чтобы для всего этого запустить компьютер. Я хочу сказать, что я смогу разработать график для материалов с красными ярлыками в ближайшее время. А на остальное уйдет время.
– Да брось ты, Ральфи! – вмешался в разговор Боб. – Для такого компьютерного бога, как ты, не должно быть никаких проблем сварганить это в пять минут.
– Я, конечно, могу сварганить что-нибудь в пять минут, – сказал Ральф, – но не могу пообещать, что это будет работать.
– Да расслабься ты, – успокоил его я. – Как только мы снизим нагрузку на фрезерные станки, какое-то время все будет идти по накатанному пути, и это даст тебе время что-нибудь придумать.
– У вас, может, и есть время, чтобы расслабиться, – включился тут в разговор Иона, – а вот у меня через тридцать пять минут самолет на Чикаго.
– О, черт, – вырвалось у меня, когда я бросил взгляд на часы. – Надо двигаться.
Прощание было наспех. Из офисного здания мы с Ионой неслись бегом, а по дороге в аэропорт я много раз превышал допустимую скорость (к счастью, обошлось без происшествий).
– У меня, как сам понимаешь, особый интерес к таким заводам, как твой, – сказал Иона, – и я буду признателен, если будешь держать меня в курсе.
– Разумеется, – уверил его я. – Я так и планировал.
– Отлично, – сказал Иона. – Свяжемся.
С этими словами он выбрался из машины и, махнув мне на прощанье, понесся к дверям терминала. Поскольку звонка от него не было, я полагаю: он успел.
На следующее утро мы собираемся на совещание, чтобы обсудить, как нам применить этот новый подход. Но еще до того как мы приступаем к обсуждению, Боб Донован начинает бить тревогу.
– Знаете, у нас могут быть серьезные проблемы, – объявляет он.
– С чем? – спрашиваю я.
– А что, если показатели эффективности всего завода полетят вниз? – заявляет он.
– Ну что ж, придется рискнуть, – отвечаю я.
– Да, однако, похоже, что, если мы это сделаем, у массы народа появится незанятое работой время, – говорит он.
– Да, может оказаться, что время от времени у кого-то не будет работы, – подтверждаю я.
– И что, мы позволим им просто так болтаться без дела? – интересуется Боб.
– А почему бы и нет? – отвечает Стейси вопросом на вопрос. – Поскольку они в любом случае получают зарплату, даже если они ничего не будут делать, дополнительных затрат у нас не возникнет. Производит ли кто-нибудь что-нибудь или несколько минут стоит и ждет, это наших операционных затрат не увеличивает. А вот избыток товарно-материальных ценностей … вот это связывает массу денег.
– Ладно, – соглашается Боб. – А как насчет отчетности? Мне так кажется, что в конце месяца, когда Билл Пич будет решать, продолжаем мы работать или нас закрывают, он не останется в восторге, если увидит, что наши показатели эффективности пошли вниз. Насколько я знаю, в штаб-квартире на это смотрят весьма сурово.
В комнате воцаряется тишина. Потом Лу говорит:
– Ал, а ведь он прав.
Какое-то время я слушаю, как шумит воздух в кондиционере.
– Ладно, значит так, – наконец говорю я. – Если мы не пойдем вперед с этой системой придержания материала и его запуска в систему в соответствии с бутылочными горлышками, мы потеряем реальную возможность улучшить результаты нашей деятельности и спасти завод. Я не собираюсь просто так стоять и позволить этому случиться только для того, чтобы соответствовать стандарту, который определенно имеет большее влияние на управленческую политику среднего звена, чем на конечный результат. Мое решение – мы идем вперед. А если показатели эффективности упадут, пусть падают.
После этих мужественных слов, так напоминающих адмирала Фаррагута с его «Черт-с-ними-с-торпедами» речью, у всех немного влажнеют глаза.
– И, Боб, – обращаюсь я к Доновану, – если, действительно, окажется, что у рабочих появится много времени, не занятого работой, не гоняй никого, только сделай так, чтобы это не отразилось на отчете по показателям эффективности в следующем месяце, ладно?
– Будет сделано, босс.
Глава 27
– …И в заключение позвольте мне сказать, что, если бы не увеличение доходов, полученных в прошлом месяце заводом в Бэрингтоне, за счет продаж их продукции, подразделение ЮниВэар продолжало бы нести убытки на протяжении седьмого месяца подряд. Все остальные производственные предприятия подразделения отчитались или о получении минимальных доходов, или о понесении убытков. Несмотря на улучшение положения в Бэрингтоне и на то, что в результате этого подразделение получило первую за этот год прибыль от производственной деятельности, нам еще далеко до того, когда мы опять твердо встанем на ноги в финансовом отношении.
Сказав это, Этан Фрост поворачивает голову в сторону Билла Пича, тот кивает, и Фрост садится. Я сижу за столом посередине вместе с другими директорами заводов. Справа от Пича сидит Хилтон Смит. Он с неприязнью смотрит в мою сторону: результат похвалы Фроста в адрес моего завода. Я откидываюсь на стуле и позволяю себе на мгновение полюбоваться видом из широкого зеркального окна на залитый летним солнцем город.
Май закончился. Не считая проблем с нехваткой деталей для не бутылочных горлышек (с которыми мы уже справились), это был отличный месяц. Мы теперь рассчитываем время запуска всех материалов в соответствии с разработанной Ральфом Накамурой новой системой, которая привязана к скорости работы бутылочных горлышек. Теперь мы имеем терминалы данных, на обоих бутылочных горлышках, и, как только незавершенное производство проходит обработку, информация тут же вводится напрямую в базу данных завода. Эта новая система дает прекрасные результаты.
Ральф поэкспериментировал с ней немного и вскоре обнаружил, что мы можем предсказать, когда заказ уйдет с завода, в рамках где-то одного дня. На основании этого мы смогли составить отчет для отдела маркетинга, в котором указали все заказы наших клиентов с датами их отправки. (Я не знаю, верит ли кто-нибудь в отделе маркетинга этому отчету, но по сегодняшний день его выполнение идет с очень высокой степенью аккуратности.)
– Рого, – говорит Пич, – поскольку ты, кажется, единственный, кто добился каких-то ощутимых улучшений, мы решили, что дадим тебе возможность быть первым со своим отчетом.
Я открываю папку и начинаю отчитываться по основным показателям. Почти по всем стандартным показателям месяц был удачный. Уровень товарно-материальных ценностей снизился и продолжает быстро уменьшаться. Придержание части материалов вылилось в то, что мы перестали давиться незавершенным производством. Детали прибывают в бутылочные горлышки тогда, когда положено, и поток через весь завод сейчас намного плавнее, чем раньше.
А что случилось с показателями эффективности? Да, когда мы только начали придерживать сырьевые материалы от запуска в цеха, они упали, но не настолько, насколько мы боялись: как оказалось, мы стали потреблять тот избыток материалов, который у нас был. Но так как отправка заказов пошла намного быстрее, от этого избытка очень быстро ничего не осталось. И теперь, после того как мы возобновили запуск материала в не бутылочные горлышки, показатели эффективности стали опять улучшаться. Донован даже конфиденциально сказал мне, что он думает, что реальные цифры в будущем будут почти такими же, как раньше.
И самые хорошие новости – это то, что мы справились с нашей тьмой просроченных заказов. Выглядит поразительно, но мы, действительно, полностью по ним рассчитались. Таким образом, обслуживание клиентов улучшилось. Проток возрос. Мы выходим из пике. Жаль, что стандартный отчет, который мы подготовили, не может рассказать всю историю того, что у нас на самом деле происходит.
Я заканчиваю, смотрю в конец стола и вижу, как Хилтон Смит что-то шепчет Биллу Пичу. В зале какое-то время стоит тишина, потом Билл кивает Хилтону и обращается ко мне.
– Хорошо сработали, Ал, – сухо говорит он.
Закончив со мной, Билл говорит другому директору начинать отчет. Я откидываюсь, чувствуя легкое раздражение по поводу того, что реакция Пича не была более позитивной, что он не похвалил меня, как должен был бы, исходя из доклада Фроста. Я пришел сюда с чувством того, что мы, действительно, вытащили завод. И я, видимо, ожидал нечто большего, чем просто «хорошо сработали», мне хотелось, чтобы меня погладили по головке.
Но потом я напоминаю себе, что Пич не знает, какого размаха достигли наши перемены. Должен ли он это знать? Должны ли мы ему все рассказать? Лу спрашивал меня об этом. И я сказал ему: нет, пока еще рано.
Мы могли бы прийти к Пичу, сделать для него презентацию, открыть все наши карты и позволить ему принять решение. Это мы в конце концов и сделаем. Но не сейчас. И я думаю, у меня для этого есть веские причины.
Я проработал с Пичем много лет, и я довольно хорошо его знаю. Он умный мужик, но он не новатор. Пару лет назад он какое-то время позволил бы нам попробовать так работать. Но не сегодня. У меня такое чувство, что, если мы сейчас пойдем к нему, он займет жесткую позицию и потребует, чтобы я управлял заводом в соответствии с принципами производственного учета, в который он верит.
Мне придется выжидать до тех пор, пока я не смогу прийти к нему с неоспоримыми доказательствами того, что мой путь (вообще-то, путь Ионы) – это единственный путь, действительно дающий результат. Мы сломали слишком много правил, чтобы рассказать ему всю историю сейчас.
Но хватит ли нам времени? Этот вопрос не выходит у меня из головы. Сам Пич пока так и не снял угрозы закрытия завода. Я думал, что после моего отчета он что-нибудь скажет об этом (принародно или в частном разговоре), но он ничего не сказал. Я смотрю в конец стола. У него непривычно отстраненный вид. Он, кажется, почти не слушает, о чем отчитываются другие директора. Создается впечатление, что Хилтон подсказывает ему, что он должен говорить. Что с ним такое?
Совещание заканчивается где-то через час после обеда. К этому времени я решаю попробовать поговорить с Пичем с глазу на глаз, если только у меня получится. Я выхожу вслед за ним из конференц-зала в коридор и спрашиваю, не могли ли бы мы поговорить. Он приглашает меня в свой кабинет.
– Так когда ты собираешься спустить нас с крючка? – спрашиваю я после того, как он закрывает дверь.
Билл садится в большое мягкое кресло, я сажусь в другое напротив него. Между нами нет стола, и это создает атмосферу доверительного разговора.
Билл прямо смотрит на меня и говорит:
– А почему ты думаешь, что я вообще собираюсь это сделать?
– Бэрингтон на пути назад к нормальному положению дел, – говорю я. – Мы можем заставить этот завод делать для подразделения деньги.
– Можете? – спрашивает он. – Послушай, Ал, у вас был хороший месяц. Это шаг в верном направлении. Но сможете ли вы дать нам второй такой хороший месяц? А третий? Четвертый? Вот что хочу видеть.
– Ты их получишь, – обещаю я ему.
– Я буду с тобой откровенен, – говорит Пич. – Я пока еще не уверен, что это была не просто счастливая случайность, так скажем. У вас было огромное количество просроченных заказов. Когда-то вы должны были их отправить. Что вы сделали для снижения затрат? Ничего, насколько я могу судить. Для того чтобы завод стал прибыльным на долгосрочный период, потребуется от десяти до пятнадцати процентов снижения операционных затрат.
Я чувствую, как у меня все внутри холодеет. Наконец я говорю:
– Билл, если в следующем месяце наши результаты будут еще лучше, ты, по крайней мере, согласишься повременить со своей рекомендацией закрыть завод?
Он качает головой.
– Для этого улучшение должно быть больше, чем то, которого вы добились за этот прошедший период.
– Насколько больше?
– Я хочу видеть улучшение конечного результата на пятнадцать процентов по сравнению с этим месяцем, – говорит он.
Я киваю.
– Хорошо, я думаю, сделаем, – говорю я и на какую-то долю секунды замечаю шок, промелькнувший в его глазах.
Потом он говорит:
– Отлично. Если вы сможете дать такой результат и будете продолжать его давать, мы не будем закрывать Бэрингтон.
Я улыбаюсь. Если я это для тебя сделаю, думаю я, ты будешь просто идиотом, если решишь нас закрыть.
Пич встает. Разговор закончен.
Мой «Бьюик» просто летит по наклонному въезду на главное шоссе. Педаль газа вдавлена до упора, радио играет на полную громкость, в крови полно адреналина, и мысли у меня в голове несутся быстрее моей машины.
Два месяца назад я думал, что к этому дню мне придется рассылать по разным фирмам мой послужной список. А сейчас Пич пообещал, что, если мы сделаем еще один хороший месяц, он не будет закрывать завод. Мы уже почти там. Мы, кажется, вытянем. Еще только один месяц.
Но пятнадцать процентов?
Мы поглощали запас наших просроченных заказов с невероятной скоростью. И поэтому мы смогли отправить невообразимое количество продукции, невообразимое по сравнению с чем угодно: с прошлым месяцем, с прошлым кварталом, с прошлым годом. Это дало нам огромный доход, и в наших бухгалтерских книгах это выглядит просто фантастически. Но теперь, когда мы отправили все просроченные заказы, мы делаем новые заказы намного быстрее, чем раньше…
Мне в голову начинает заползать мысль, что вот теперь-то я на самом деле попал в переплет.
Откуда, к дьяволу, я собираюсь брать заказы, которые дадут мне эти дополнительные пятнадцать процентов?
Пич хочет получить не просто еще один хороший месяц, он требует неимоверных результатов. Он мне ничего не пообещал. А вот я пообещал и, возможно, слишком много. Я пытаюсь вспомнить, какие заказы стоят у нас в графике на следующие недели, и прикидываю, будет ли у нас в следующем месяце достаточно работы, чтобы показать то улучшение конечного результата, которое Пич хочет видеть. И я боюсь, что его не будет.
Ладно, я смогу сделать отправку заказов раньше срока. Я смогу взять заказы, поставленные в графике на первую или первые две недели июля, и отправить их в июне.
А что я буду делать после этого? Я этим просто начну загонять нас в огромную дыру, в которой у нас не останется работы.
Нам нужно больше заказов.
Интересно, где сейчас Иона.
Бросив взгляд на спидометр, я с удивлением обнаруживаю, что несусь по шоссе на скорости восемьдесят миль в час. Я сбрасываю скорость и ослабляю галстук. Не имеет смысла угробиться по дороге назад на завод. Тут я соображаю, что к тому времени, когда я доберусь до завода, уже будет пора ехать домой.
И почти сразу же я вижу знак, указывающий, что до развязки с шоссе, откуда я могу добраться в Форест Гроув, остается две мили. На самом деле, почему бы и нет? Я уже пару дней не видел Джули и детей. С начала каникул дети живут с Джули и ее родителями.
Я сворачиваю на развязку и на следующем выезде съезжаю с шоссе. На углу, на бензозаправке я нахожу телефон-автомат и звоню в офис. Фрэн берет трубку, и я сообщаю ей две вещи. Я говорю, во-первых, чтобы она передала Бобу, Стейси, Ральфу и Лу, что совещание прошло для нас хорошо, и, во-вторых, чтобы меня сегодня уже не ждали.
Когда я появляюсь у Барнеттов, мне все рады. Какое-то время я просто болтаю с Шарон и Дейвом. Потом Джули предлагает мне сходить куда-нибудь погулять. Стоит красивый летний день.
Когда я, прощаясь, обнимаю Шарон, она шепчет мне на ухо:
– Папочка, а когда мы поедем домой все вместе?
– Надеюсь, уже скоро, – отвечаю ей я.
Несмотря на это мое уверение, вопрос Шарон не выходит у меня из головы. Этот вопрос я и сам все время задаю себе.
Мы с Джули идем в парк и, побродив по аллеям, усаживаемся на скамью у реки. Какое-то время мы сидим молча. Она спрашивает, все ли у меня в порядке. Я говорю ей о том вопросе, который задала мне Шарон.
– Она и меня все время спрашивает об этом, – говорит Джули.
– Вот как? И что ты ей отвечаешь?
– Я отвечаю, что уже скоро, – говорит Джули.
Я смеюсь.
– Я сказал ей то же самое. Ты, правда, так думаешь?
Она молчит, потом, подняв на меня глаза, улыбается и искренне говорит:
– Мне было очень хорошо с тобой эти несколько последних недель.
– Спасибо, – говорю я ей. – Мне тоже было хорошо с тобой.
Она берет мою руку и говорит:
– Но… Знаешь, Ал, я все еще не знаю, что будет после моего возвращения.
– Почему? Отношения между нами стали сейчас намного лучше, – говорю я. – В чем же тогда проблема?
– Понимаешь, сейчас, после всех наших проблем, нам было хорошо вместе. И это здорово. Мне, действительно, было нужно это время, которое я проводила с тобой, – говорит она. – Но если мы опять начнем жить вместе, ты ведь сам знаешь, во что это выльется. Пару дней все будет в порядке. А через неделю начнутся те же самые выяснения отношений. А через месяц, или шесть месяцев, или год… ты сам знаешь, о чем я говорю.
