Лекция 5 «Возможности сокращения общих затрат на закупки»

Затраты на управление закупками по различным отраслям составляют от 40 до 60 % в структуре себестоимости производства готовой продукции развитых стран.

 Наибольший удельный вес в затратах, связанных с закупками, занимают:

цена материальных ресурсов, затраты на транспортировку и управление запасами материальных ресурсов (складирование, грузопереработка, хранение и пр.).

 

По оценкам американских специалистов, для увеличения прибыли компании на 100%:

- объем продаж должен возрасти на 100%;

 - цена товаров – возрасти на 15%;

 - заработная плата и оклады – снизится на 25%;

 - накладные расходы – снизиться на 33%;

 - затраты на закупки – снизиться на 8,5%.

Таким образом, на каждый процент снижения затрат на закупки приходится 12% роста прибыли – лучший результат.

 

Мероприятия по сокращению затрат на закупки:

- Совершенствование планирования потребности и нормирование расхода материальных ресурсов для производственных подразделений фирмы;

- Устранение потерь от брака (политика «ноль дефектов) в производстве и потерь материальных ресурсов при доставке от поставщиков;

- Максимальное сокращение отходов производства и эффективное использование вторичных материальных ресурсов;

- Исключение, по возможности, промежуточного складирования материальных ресурсов при доставке от поставщиков;

- Доставка материальных ресурсов от поставщиков как можно большими партиями с максимальным использованием грузовместимости транспортных средств и минимальными тарифами;

- Минимизация уровней запасов материальных ресурсов во всех звеньях складской системы и др.

Возможные рациональные решения в управлении закупками.

Эффективность закупок определяется, прежде всего, наилучшим использованием финансовых, материальных и других видов ресурсов, что требует решения большого числа оптимизационных задач.

Одной из типичных задач является определение объемов закупаемых товаров и времени их оплаты. Для этого требуется оценить компоненты транспортных расходов, затраты на содержание запасов и принять решение о соотношении цен на закупаемые товары. Здесь можно использовать несколько стратегий.

Одна из стратегий заключается в покупке материальных ресурсов к моменту их непосредственного потребления.

Альтернативной стратегией является покупка вперед (форвардная сделка), типичная для операций с форвардными контрактами на товарных биржах. Покупая продукцию вперед (с отсрочкой поставки), фирма стремится застраховать себя от возможного повышения цен в будущем. Для страхования ценовых рисков (хеджирования) на биржевые товары (металл, зерно, нефть и др.) многие фирмы работают с фьючерсными контрактами и опционами.

Типичная практика зарубежных фирм состоит в применении смешанных стратегий оплаты, т.е. оплаты к моменту получения, и форвардной оплаты закупаемых товаров. Эта стратегия применяется в тех случаях, когда цена имеет явно сезонный характер. Тогда на этапах спада цены применяют оплату по факту поставки, а на этапах подъема – форвардную оплату.

Рассмотрим пример:

Предположим, что в результате анализа ретроспективной информации о ценах закупаемого товара установлен сезонный характер изменения цен. Прогноз движения цен на планируемый год представлен в таблице 1

Таблица 1 Модель прогноза цены товара

Месяц	Цена (у.д.е.)
Январь	3,0
Февраль	2,6
Март	2,2
Апрель	1,8
Май	1,4
Июнь	1,0
Июль	1,0
Август	1,4
Сентябрь	1,8
Октябрь	2,2
Ноябрь	2,6
Декабрь	3,0

Прогнозируемое требование объемов закупаемых товаров постоянное и составляет 10 тыс. ед. в месяц на протяжении года. Перед логистическим менеджером стоит задача применить смешанную стратегию закупок для минимизации общей стоимости годового объема закупок. Оптимальная стратегия оплаты представлена в следующей таблице 2.

В таблице приведены затраты при различных вариантах закупки: затраты на закупку при оплате к моменту поставки и три варианта форвардной оплаты: за 2, 3 и 6 месяцев.

 

Цена падает с января по июнь, в этот период применяется первая стратегия – оплата к моменту поставки. Выбор наилучшей комбинации оплаты и поставок должен базироваться на соотношении затрат на оплату и содержание товаров в необходимых запасах. Уменьшение затрат на закупку при форвардных сделках связано с увеличением затрат на поддержание запасов товаров.

Таблица 2 Смешанная стратегия оплаты закупок (пример)

Затраты на закупку товара (тыс. у.д.е.)	Месяцы	Цена (у.д.е.)	Оплата к мо- менту поставки,  тыс. у.д.е.	Форвардная сделка
				на 2 мес	на 3 мес.	на 6 мес.
	Январь	3,0	30	30	30	30
	Февраль	2,6	26	26	26	26
	Март	2,2	22	22	22	22
	Апрель	1,8	18	18	18	18
	Май	1,4	14	14	14	14
	Июнь	1,0	10	10	10	10
	Июль	1,0	10	20	30	60
	Август	1,4	14	-	-	-
	Сентябрь	1,8	18	36	-	-
	Октябрь	2,2	22	-	60	-
	Ноябрь	2,6	26	52	-	-
	Декабрь	3,0	30	-	-	-
Общие затраты на закупки			240	228	216	180
Затраты на поддержание запасов			50	75	100	175
Общие затраты			290	303	316	355

 

Если принять затраты на поддержание запасов равными 10 у.д.е. за единицу товара, то средние затраты при стратегии оплаты к моменту поставки составят

(10 000/2 x12/12)x 10 = 50 000 у.д.е. в год.

Это означает, что поставка, равная 10 000 ед. в начале месяца, к концу будет равна 0. Для форвардной сделки за 2 месяца затраты на поддержание запасов будут равны

[(10 000/2 x 6/12+ (20 000/2) x 6/12] x 10 = 75 000 у.д.е. за год.

Затраты на поддержание запасов для 3-месячной сделки

[(10 000/2 x 4/12+ (20 000/2) x 4/12+(30 000/2 x 4/12)] x 10 = 100 000 у.д.е. за год.

составят 100 000 у.д.е.,

а для 6-месячной

[(10 000/2 x 2/12+ (20 000/2) x 2/12+(30 000/2 x 2/12)+ (40 000/2) x 2/12+(50 000/2) x 2/12+(60 000/2) x 2/12] x 10 = 175 000 у.д.е. за год.

– 175 000 у.д.е. Общие затраты будут минимальными при первом варианте оплаты (т.е. к моменту поставки), т.к. затраты на поддержание запасов в данном случае растут быстрее выигрыша в цене при форвардной оплате сделок. Однако ситуация может быть и другой, например, при учете транспортных расходов, которые при первом варианте будут выше.

Еще одной распространенной ценовой стратегией закупок является стратегия усреднения цены. Эта стратегия похожа на стратегию форвардных сделок, однако здесь не накладывается ограничений на сезонные колебания цен – ожидается, что в течение года цены будут расти случайным образом.

При такой стратегии закупки осуществляются с фиксированными интервалами (например, в квартал) по средней за интервал цене. Усреднение осуществляется за счет количества закупаемых товаров путем установления бюджета закупок по цене первого месяца выбранного интервала. Ограничения этой стратегии заключаются в том, что поскольку бюджет фиксирован, то закупаемого количества товаров может не хватить для удовлетворения потребности производства (дистрибьюции) в этот интервал времени.

Рассмотрим пример применения стратегии усреднения цены.

Предположим, что фирма закупала товар по цене 2,5 у.д.е. за единицу в прошлом году. В следующем году фирма планирует закупить 20 тыс. ед. товара в месяц, оплачивая продукцию раз в три месяца (т.е. с поквартальной форвардной оплатой). Затраты на поддержание запасов составляют 25% за год от среднегодовой стоимости запасов.

Первым шагом в стратегии усреднения цены будет установление бюджета закупок на три месяца. Такой бюджет составит 2,5 x 20 000 x 3 = 150 000 у.д.е.

Теперь необходимо определить объем закупаемых товаров в каждый квартал. Допустим, что прогноз цен на планируемый год выглядит, как в таблице 3:

Таблица 3 Прогноз месячного изменения цен.

Месяц	Цена (у.д.е.)
Январь	2,00
Февраль	2,05
Март	2,15
Апрель	2,25
Май	2,35
Июнь	2,45
Июль	2,55
Август	2,65
Сентябрь	2,75
Октябрь	2,80
Ноябрь	2,83
Декабрь	2,86

 

По данным таблицы средняя цена за год составит 2,47 у.д.е.

Объем закупаемой товарной партии составит 150000/2,00 =75 000ед. в 1 квартале. Дальнейшие вычисления за 4 квартала сведем в следующей таблице 4.

 

Таблица 4 Расчет средних цен и объемов поставок.

Месяц	Объем поставки, ед.	Цена за ед.(у.д.е.)	Общий бюджет, у.д.е.	Средний уровень запаса в квартал, ед.
Январь	75000	2,00	150000	37500
Апрель	66667	2,25	150000	33334
Июль	58824	2,55	150000	29412
Октябрь	53571	2,80	150000	26786
Сумма	254062		600000	31758 (средний за квартал в течение года)

По данным расчета средние затраты на закупку за единицу составят 600 000/254062 = 2,36 у.д.е. Таким образом, сокращение затрат на закупку по сравнению со средней прогнозируемой ценой составило [(2.47 – 2.36)/2.47] x 100% = 4.45%.

Общие средние годовые затраты на закупку были бы равны 254 062 х 2,47 = 627 533 у.д.е.

Теперь определим затраты на поддержание запасов. Годовая сумма этих затрат при условии оплаты к моменту поставки составит 20000/2 x 2.47 x 0,25 = 6175 у.д.е. (Затраты на поддержание запасов 25% от среднегодовой стоимости по условию).

При стратегии усреднения цены они будут равны 31 758 x 2.36 x 0,25 = 18 737 у.д.е.

Суммируя затраты на поддержание запасов и общие затраты на закупку товаров, получим для:

• Стратегии оплаты к моменту поставки 627 533 + 6175 = 633 708 у.д.е.

• Стратегии усреднения цены 600 000 + 18 737 = 618 737 у.д.е.

Таким образом, для нашего примера стратегия усреднения цены более выгодна, т.к. позволяет сократить общие затраты.

Среди других решений по оптимизации процедуры закупок можно отметить различные стратегии ценовых скидок. Суть этих стратегий заключается в том, что поставщики продукции в большинстве случаев предлагают скидки, если товар закупается большими партиями. Однако в этом случае фирма может понести большие затраты на хранение и управление запасами, что может частично или полностью ликвидировать выгоду, полученную за счет ценовой скидки. Поэтому перед логистическим менеджером встает задача определения оптимального размера партии поставки.

Важным компонентом управления закупками является установление так называемых трансакционных взаимоотношений между поставщиками и потребителями продукции, т.е. оформление контрактов, проведение тендеров, аукционов и т.п. Сюда же относятся некоторые вопросы нормативно–правового характера. Эти проблемы детально освещены во многих литературных источниках.

Электронные системы снабжения (e-Procurement) также является возможным рациональным решением в управлении закупками.

Современные компании превращаются в первопроходцев электронного бизнеса.

Совмещение эффективных стратегий снабжения и автоматизации бизнес-процессов с грамотным применением новых информационных технологий в действительности является тем фактором, который отличает сегодняшних лидеров рынка. Кроме того, это развязывает руки работникам, дает возможность заниматься своей непосредственной работой, а не тратить время на написание бумаг.

Крупные компании тратят более 5-10% доходов на офисное оборудование, программное обеспечение, компьютеры и другие, так называемые непроизводственные нужды. Этот спектр мировой электронной В2В торговли составляет значительный рынок с оборотом более 500 млрд. долл. в год. Продавцы и покупатели признают тот факт, что создание более эффективных способов обмена, могут принести выгоды их бизнесу в виде дополнительного дохода или снижения издержек.

Контроль и анализ процесса закупок.

Контроль и анализ логистической функции (процесса) закупок компании должен осуществляться в соответствии с поставленными целями и задачами по управлению закупками в аспекте общей логистической системы фирмы. Традиционно такой анализ включает:

-анализ условий закупок и рынка поставщиков;

-контроль бюджета закупок;

-анализ финансовой деятельности;

-контроль и анализ качества закупаемой продукции;

-контроль и анализ процедур доставки материальных ресурсов и готовой продукции;

-анализ системы прогнозирования потребности и т.д.

Необходимо регулярно наблюдать за состоянием рынка поставщиков основных видов материальных ресурсов. Это обеспечивает фирму– покупателя информацией о возможностях закупки необходимых товаров в зависимости от колебаний рыночных цен. Вероятный дефицит основных видов материальных ресурсов может привести к сбоям производственного процесса, росту издержек и снижению прибыли. Однако заблаговременная информация о возможных перебоях в поставках материальных ресурсов позволяет подготовиться к ним заранее и не допустить отклонений от графика производства. Так, в случае возможного роста цен покупатель может заранее закупить большое количество необходимого сырья, получив при этом значительные скидки.

Анализ динамики оборотных средств, связанных с закупкой товара помогает определить политику фирмы в отношении пополнения запасов, а также изменить в случае необходимости логистическую стратегию закупок. Например, высокие ставки банковского процента, преобладавшие в 1980-е годы, заставили повысить внимание к эффективности вложений в товарные запасы и управлению ими, что привело в результате к широкому внедрению логистической концепции JIT и общему сокращению уровня вложений в товарные запасы.

Финансовый анализ позволяет проводить сравнительную оценку фактических затрат на закупочную деятельность с объемом средств, предусмотренных для этой цели бюджетом. Также ведется учет полученных и упущенных скидок и прочих выгод. В итоге основное внимание уделяется долгосрочным соглашением о поставках материальных ресурсов/готовой продукции, а также учитывается период времени, на который фирма обеспечена поставками в соответствии с этими соглашениями. Знание объемов поставок по долгосрочным соглашениям позволяет финансовому отделу заранее выделять необходимые средства на закупки и планировать денежные потоки.