Технология разработки социальных проектов

Подготовка плана включает несколько необходимых шагов:

1. Разработка резюме проекта. В этой части плана кратко излагается проблема, на которую ориентирован проект, конечные результаты и сроки реализации. Как правило, в этой части указывается и общий объем требуемого проектного финансирования. Это очень ответственная часть, поскольку именно она должна привлечь внимание к вашей инициативе. Если резюме написано непривлекательно или нереалистично, но все остальные части просто не будут прочитаны. Резюме должно быть изложено не более чем на 1 странице.

2. Определение области проекта. Во второй части плана дается более обширная характеристика предстоящей деятельности. Здесь предстоит описать суть вашей услуги или социального продукта. Продуктом может быть конкретное мероприятие, разработка локальной сети соседской помощи, создание виртуальной библиотеки и т.д. Если же суть проекта в оказании помощи психоневрологическому интернату или приведении в порядок общественного парка – это процесс. Особое значение в этом пункте плана имеет подтверждение того, что члены проектной команды обладают достаточной квалификацией для выполнения поставленной задачи. Если в этом есть необходимость, деятельность нуждается в лицензировании, то следует указать что вы либо имеете лицензию, либо потенциально способны получить лицензию на проведение такого рода деятельности.

3. Анализ рынка. В данном разделе определяются те, на кого будет ориентирован проект (агенты социальных изменений) – целевая аудитория. Проект также будет реализовываться не в пустом, а в социальном пространстве, уже наполненном платными и бесплатными, частными и государственными услугами и продуктами, сходными с теми, что предлагаете вы.

4. План продвижения проекта. Вам необходимо донести свою идею до аудитории. Здесь должны быть определены основные каналы коммуникации со всеми заинтересованными сторонами проекта.

5. Организационный план. Это цели и результаты проекта, скоординированные по времени. Все действия упорядочиваются в логической последовательности, учитывающей взаимозависимости между разными видами деятельности. Организационный план позволяет оценить ресурсы и продолжительность каждого действия.

6. Результаты проекта. К каждому проекту должен быть разработан справочный аппарат элементов оценки, который подробно описывает результаты проекта. Эти критерии будут в дальнейшем использованы для подтверждения ожиданий заинтересованных сторон проекта.

7. Разработка общего графика проекта. График проекта визуализирует основные виды деятельности, ключевые этапы, наличие ресурсов, ограничений и взаимозависимости. Если проект небольшой, не входит в какие-то более масштабные программы, то можно ограничиться следующей таблицей:

Для обеспечения успешной реализации целей проекта к этому плану создается еще и реестр ресурсов. управление заинтересованными сторонами и план коммуникации.

8.Финансовый план. Раздел должен содержать общую экономическую оценку всего проекта. Целевое использование денежных средств (приобретение оборудования, материалов, аренда помещений, оплата услуг связи, оплата коммунальных услуг, представительские расходы, транспорт и т. д.). Также в финансовом плане указываются потенциальные источники финансирования (субсидия, грант, членские взносы, заем и т.д.). При запуске проекта трудно понять, сколько это будет стоить.

Если протяженность проекта менее года, то бюджет составляется на весь период реализации проекта, если более года, то на каждый год отдельно.

Существует два основных подхода при создании бюджета. Нисходящий подход: решение, сколько будет стоить проект, и разделение суммы между рабочими пакетами. Подход «снизу вверх» предполагает оценку общей стоимости проекта путем расчета стоимости пакетов работ самого низкого уровня и свертывания. Подход к составлению бюджета «сверху - вниз». Решение о том, сколько должен стоить проект, принимается не вами, а какой-то организацией, которая выделяет деньги на проект. Эта сумма делится между рабочими пакетами. Преимущество подхода к составлению бюджета «сверху вниз» состоит в том, что он фокусируется на достижении проекта в рамках выделенного бюджета и приводит к эффективности и сокращению расточительной практики.Недостатком этого подхода к составлению бюджета является то, что он предполагает, что лицо, создающее бюджет, обладает достаточными знаниями и опытом, чтобы сделать разумную оценку затрат. Существует риск преднамеренно низких бюджетов, созданных с расчетом на то, что это будет способствовать экономии средств.

Подход к составлению бюджета «снизу- вверх». Команда, часто с участием конечного держателя бюджета, определяет задачи и мероприятия, необходимые для завершения проекта. Проект основан на рабочих пакетах самого низкого уровня, которые формируют общую стоимость проекта. Прямые и косвенные затраты рассчитываются для каждого вида работ. Преимуществом подхода бюджетирования является его точность (до тех пор, пока вы не пропустили ни одной задачи или деятельности). Кроме того, такой подход хорош для укрепления морального духа команды, потому что руководитель проекта вовлекает команду в создание бюджета. По этой причине такой подход иногда называют составлением бюджета на основе широкого участия. Недостатком подхода к составлению бюджета «снизу- вверх» является сложность учета полного перечня задач и мероприятий, необходимых для завершения проекта. Легко пропустить то, что будет необходимо, и это позже скажется на бюджете.

В создании бюджета проекта нужно учитывать два вида затрат: прямые и косвенные. Прямые затраты относятся непосредственно к данному проекту. Косвенные издержки относятся к статьям, которые приносят пользу более чем одному проекту, и только часть их общей стоимости относится на проект. Следовательно, бюджет будет состоять из прямых и косвенных расходов, а также небольшой суммы, выделенной для рискового резерва.

В дополнение к подходам составления бюджета «сверху - вниз» и «снизу вверх» существует ряд других методов, которые руководители проектов используют для создания бюджетов. Несколько альтернативных подходов, используемых для создания бюджетных смет:

ü Экспертное заключение. Такой подход может быть полезен, поскольку с помощью экспертных знаний и опыта можно учесть факторы, которые не всегда очевидны для неспециалистов.

ü Аналогичная оценка. В нем рассматривается стоимость прошлых проектов с учетом различий с новым проектом.

ü Трехточечная оценка. В основе подхода лежит средневзвешенное значение трех оценок: наилучшего случая, наиболее вероятного случая и худшего случая.

ü Параметрическая оценка: этот подход использует статистическую связь между историческими данными и другими переменными.

8.Риски. Риски для достижения поставленных целей могут быть обусловлены как внутренними, так и внешними событиями. Эффективное управление может помочь свести к минимуму финансовые потери, негативную рекламу, угрозы для здоровья населения или компенсации претензий. Управление рисками представляет собой структурированный процесс выявления, анализа и реагирования на факторы риска в течение всего срока действия проекта.

Правильное управление рисками подразумевает контроль возможных будущих событий, и является проактивным, а не реактивным; он встроен в процесс планирования проекта. Это снизит не только вероятность наступления события, но и масштабы его воздействия. Ниже приведены некоторые из шагов, которые могут быть предприняты для эффективного управления рисками:

ü определение рисков на ранней стадии проекта;

ü информирование членов команды и заинтересованных лиц об этих рисках;

ü оценка рисков на основе вероятности и воздействия;

ü разработка планов реагирования или смягчения рисков;

ü разработка превентивных мер и плана действий для каждого из рисков;

ü мониторинг рисков и связанных с ними задач.