2020-04-12
276
народная мудрость
* 1 ЭТАП: 
Миссия – смысл существования организации, «девиз» организации, «философия» организации, «идеология» организации и представляет собой совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль организации в обществе, ее общественный статус. Например, миссия (цель) компании Motorola — достойное служение интересам общества, предоставление нашим клиентам продукции и услуг высочайшего качества по доступным ценам.
Миссия организации определяется с учетом:
· Истории компании, её политики, достижений, целей, так как сегодняшняя деятельность организации должна быть связана со вчерашней.
· Предпочтений владельцев и менеджеров, которые могут переопределить свою деятельность и, как следствие, деятельность своей компании.
· Рыночной среды(предпочтений потребителей и состояния конкурентов), по мере изменения которой, может переориентироваться производство.
|
|
|
· Ресурсов организации, оптимизация использования которых может сопровождаться переориентацией производства.
· Деловых способностей и возможностей производить определенный продукт наилучшим образом.
Миссия не должна включать в качестве цели прибыль, так как прибыль – внутренняя проблема (хотя и очень важная). В свое время Г. Форд определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта. Он отмечал. Что при этом прибыль едва ли пройдет мимо.
Таким образом:
Миссия дает представление о том, что представляет собой организация, к чему она стремиться, какие средства она готова использовать в своей деятельности. Миссия способствует формированию имиджа.
Миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:
- миссия делает ясными для сотрудников общую цель;
- миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе существования организации.
Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам.
После того как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3-7 лет и более) и краткосрочные (1-3 года) цели. Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность (желаемый результат, которого стремится достичь организация).
|
|
|
Цели организации: выживание в условиях конкурентной борьбы; избежание банкротства и крупных финансовых неудач; лидерство в борьбе с конкурентами; создание имиджа; рост экономического потенциала; рост объемов производства и реализации; максимизация прибыли; минимизация расходов; рентабельность.
Для стратегического управления одними из самых важных целей являются цели роста производства (эти цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации).
Цели должны быть такими, чтобы стоило стремиться к ним, для чего они должны обладать рядом характеристик: быть измеримы, достижимы, хорошо мотивированными.
· 2 ЭТАП: Анализ внешней и внутренней среды организации
Основная задача при стратегическом планировании – адаптация организации к внешней среде. При анализе внешней среды, прежде всего, обращается внимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой – открывать дополнительные возможности для нее.
Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, должно выяснить, какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда.
Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды.
Одним из методов анализа среды является метод SWOT (первые буквы английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы). Этот метод предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а затем – установление связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии.
Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружение, 2) непосредственное окружение, 3) внутренней среды.
Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, научно-техническое развитие общества, инфраструктура.
Непосредственное окружение – покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды раскрывает внутренние возможности предприятия (фирмы), на которые может она рассчитывать в конкурентной борьбе – кадры фирмы, квалификация персонала, организация управления (организационная структура), финансы, маркетинг, производство, научно-исследовательские разработки.
После оценки опасностей и возможностей фирма выбирает лучшую стратегию в зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, приемлемого уровня риска.
Таким образом, анализ среды – очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс. Не зная среды, организация не может существовать. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.
· 3 ЭТАП: Разработка стратегии
Если цели определяют то, к чему стремиться организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей.
Термин «стратегия» пришел в бизнес из военной области. По мнению военных, стратегия – это часть военного искусства, определяющая общий характер вооруженной борьбы с целью достижения победы. Великим стратегом древности был Александр Македонский.
|
|
|
Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Разработка стратегия фирмы (предприятия) - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных целей.
На разработку стратегии помимо потенциала организации влияют ряд факторов: общественное назначение и цели организации; состояние рынка, конкурентные преимущества; характер продукции, компетентность высшего менеджмента.
Выбор стратегии зависит от того, какое решение принято организацией относительно ее функционирования в будущем: прекратить определенный бизнес или продолжить его, или заняться новым видом бизнеса. При этом предприятие определяет основные направления: лидерство в минимизации издержек; специализация в производстве (реализации) продукции.
Основные вопросы, касающиеся разработки стратегии:
Какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (каково состояние рынка по объему, структуре, и др. характеристикам, каково поведение конкурентов, как ведут себя поставщики).
В каком направлении должна развиваться товарная политика организации с тем, чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (каков спрос на товар, какой товар приносит основную массу прибыли, а кокой является убыточным, как следует использовать методы ценообразования);
Куда должно идти развитие организации (какие виды деятельности развивать, какие цели определены на перспективу, какие необходимы ресурсы, и как их распределить наилучшим образом, каковы источники ресурсов);
Как осуществить намеченные цели, какие изменения необходимо провести).
Стратегия фирмы реализуется в оперативных планах. Краткосрочные планы организации, разработанные на базе стратегических планов, - это тактика организации, отражающая краткосрочные цели, согласованные с ее долгосрочными целями. Оперативный план дает характеристику деятельности фирмы в условиях конкуренции, отражает ее поведение на рынке, предусматривает меры по выпуску продукции и прибыльности хозяйственных операций, устанавливает рамки для разработки системы стимулирования труда. В оперативном плане четко фиксируется, как будут решены поставленные задачи и кто конкретно за это ответственен.
|
|
|
Определение стратегии для фирмы зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Стратегия – это генеральное направление действия организации. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
какой бизнес прекратить;
какой бизнес продолжить;
в какой бизнес перейти.
Это значит, что стратегия связана с тем:
что организация делает и чего не делает;
что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Существует три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:
первая связана с лидерством в минимизации издержек производства. Компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка.
Фирмы, реализующие такую стратегию, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию, систему распределения продукции, т.е. чтобы добиться наименьших издержек на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции.
вторая область - выработка стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена достаточно высока.
Фирмы реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь дизайнеров, систему обеспечения высокого качества продукции и развитую систему маркетинга;
третья область – определение стратегии к целевому рынку и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремиться работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, выясняя потребности рынка в определенном типе продукции.
В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек или проводить политику специализации в производстве продукта. Обязательным для проведения стратегии этого вида является то, что фирма должна строить свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка (на потребностях конкретных клиентов).
Виды стратегий:
Продуктово - рыночная – направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.
Стратегия маркетинга – предполагает приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям, с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, распределение средств на маркетинговую деятельность, между выбраннымирынками.
Конкурентная стратегия – направлена на снижение издержек производства, повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.
Стратегия нововведений (инновационная политика) – направлена на внедрение новых технологий.
Стратегия поглощения – предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом с целью повышения эффективности деятельности.
Стратегия развития – направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы.
Таблица 6. Эталонные стратегии развития
| 1. Стратегия концентрированного роста: - усиления позиции на рынке; - поиска новых рынков; - развития продукта | 2. Стратегия интегрированного роста: - обратной интеграции (рост фирмы за счет приобретения, усиление контроля над поставщиками); - за счет приобретений или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями. |
| 3. Стратегии диверсифицированного роста: - централизованной диверсификации; - горизонтальной диверсификации; - конгломеративной диверсификации. | 4. Стратегии сокращений: - ликвидации; - «сбора урожая»; - сокращений (закрытие или продажа); - сокращения расходов. |
* 4 ЭТАП: 
Контроль – направлен на выяснение того, возможно ли в дальнейшем реализовать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к поставленным целям. Если контроль свидетельствует о недостижимости целей, это служит сигналом для осуществления определенных корректировок, которые могут касаться как процесса реализации стратегии, так и ее изменения.
При оценке стратегии необходимо ответить на следующие вопросы:
- совместима ли стратегия с возможностями фирмы?
- допустима ли степень риска реализации стратегии?
- является ли данная стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?
Таким образом, выбранная стратегия оценивается в зависимости от того, приводит ли она к достижению поставленных целей, состоянию и требованиям внешней среды, возможностям предприятия, оправдан ли риск, заложенный в ней.
