Для любого предприятия, приблизившейся к пределам своего прямого роста, оптимизация затрат становится одним из приоритетных инструментов повышения прибыльности.
В ситуации же наступившего финансового кризиса для многих предприятий, в том числе и ОАО «Оренбургнефть», сокращение затрат является основным условием дальнейшего развития. Затраты на персонал являются одной из крупных статей бюджета и требуют особого внимания.
Одним из самых распространенных способов быстрого сокращения затрат на персонал является административное сокращение численности. Несмотря на некоторые дополнительные расходы, связанные с компенсационными выплатами при сокращении, этот способ дает быстрый и заметный эффект экономии фонда оплаты труда.
Вместе с тем, у административного метода имеется ряд очень серьезных недостатков. Во-первых, при определении кандидатур на увольнение критерием выбора обычно является не реальная польза для предприятия, а такие факторы как социальная защищенность, стаж работы, возраст. Во-вторых, массовые увольнения (и слухи о них) оказывают негативное влияние на мотивацию и лояльность работников, вследствие чего падает общая производительность труда на предприятии. В-третьих, если выбор сотрудников для увольнения не был достаточно взвешенным, возникает риск сбоев в рабочих процессах.
|
|
Кроме того, открытым остается вопрос о том, каковы резервы сокращения численности. Решение о проценте сокращения обычно принимается на основании экспертной оценки руководителя и редко имеет под собой экономическое обоснование.
Не является выходом из ситуации и точное нормирование численности. Текущее состояние в агропромышленном комплексе таково, что каждое предприятие фактически вынуждено путем наблюдения и фотохронометража устанавливать собственные трудовые нормы. Очень часто по многим позициям номенклатуры нормы просто не установлены. А если не знать, каков объем трудозатрат, то невозможно правильно нормировать численность работников.
В то же самое время пооперационное нормирование труда на предприятии является чрезвычайно трудоемким и затратным процессом, требующим специально обученных нормировщиков.
Нормирование труда является инструментом планирования, а не оптимизации, поэтому достичь заметного сокращения затрат с его помощью удается крайне редко. А эффективность метода сравнительно невысокая, поскольку полезный эффект в значительной мере поглощается затратами на проведение нормирования.
И тем не менее, эффективное сокращение затрат на персонал возможно. На каждом предприятии существуют резервы эффективности, позволяющие значительно уменьшить затраты и при этом не только не потерять в общей производительности, но даже увеличить ее. Для целенаправленного выявления и использования этих резервов может быть использована технология комплексной оптимизации затрат на производственный персонал.
|
|
Комплексная оптимизация затрат состоит из нескольких последовательных этапов.
На первом этапе необходимо провести анализ затрат на верхнем уровне, позволяющий обнаружить зоны «потерь» и скрытых резервов. Как правило, эти зоны выражаются в виде постоянных дополнительных затрат, регулярно возникающих проблем и явно низкой результативности труда на определенных участках. Ключевым моментом на этом этапе является построение гипотез о том, с чем связано возникновение проблем, потерь и дополнительных затрат. Например, регулярное возникновение сверхурочных работ, значительно повышающих расходы на оплату труда, может быть связано с некорректным планированием, невыполнением норм труда работниками или большим количеством простоев.
Очень важным фактором, влияющим на точность гипотез, является качество данных учетной системы предприятия. На одном из предприятий внешние консультанты начали с рассмотрения табеля учета рабочего времени и сверхурочных работ. Выяснилось, что до 30% данных некорректны. Например, количество переработок за один день могло достигать у человека и 38, и 120 часов. Это дало основание говорить о том, что система учета не позволяла учитывать потери времени при планировании численности на следующий период.
На втором этапе необходимо более подробное изучение выявленных проблемных областей с использованием данных первичного учета. Тщательное исследование позволяет оценить размеры потерь, выявить их основные причины, разработать принципиальное решение проблемы и определить его потенциальный экономический эффект.
На третьем этапе на основе найденных принципиальных решений разрабатываются конкретные мероприятия и полноценные планы проектов, включающие в себя графики реализации, бюджеты и экономические модели.
На практике избыточные затраты на оплату труда могут быть вызваны четырьмя основными факторами:
несоответствие имеющегося трудового ресурса и требований производственной программы;
производственные потери рабочего времени;
непроизводственные потери рабочего времени;
неоптимальная система оплаты труда и материального стимулирования.
Каждый возможный фактор избыточных затрат в ОАО «Оренбургнефть» необходимо подвергнуть анализу с точки зрения возможности его оптимизации.
Несоответствие имеющегося трудового ресурса и требований производственной программы. Наличие баланса между производственной программой и численностью персонала является необходимым условием грамотного управления предприятием. Фактически, идеальной была бы следующая ситуация: на рабочих местах ежедневно находится ровно столько человек, сколько необходимо для выполнения производственного плана.
К сожалению, в реальных условиях достичь этого крайне сложно: трудоемкость производственной программы колеблется от месяца к месяцу (иногда имея ярко выраженные пики в определенные недели, дни и даже часы), а численность так же быстро изменить невозможно. В результате в периоды пиков производства предприятие вынуждено прибегать к сверхурочным работам, а в «спокойные» периоды не может загрузить имеющихся работников. Если у ОАО «Оренбургнефть» перепады трудоемкости производственной программы серьезно колеблются, например, от плюс 15 человек в одном месяце до минус 15 в другом, то, соответственно, здесь должно работать в июне 50 человек, а в декабре - 20. Понятно, что в условиях села иметь запас работников в 15 человек нужной квалификации невозможно, а полгода спустя уволить 15 человек - тоже сложная задача. Выход состоит в том, чтобы сделать производственную программу настолько равномерной, насколько это возможно.
|
|
В других случаях производственная программа фактически задается внешними факторами и не поддается регулированию. В этом случае, для создания баланса между трудовым ресурсом предприятия и производственной программой, имеется ряд инструментов, направленных на регулирование количества работников, находящихся на своих рабочих местах в каждый момент времени. В первую очередь - это управление графиками работы персонала. Для различных категорий работников может быть целесообразным введение специальных режимов рабочего времени - гибкий режим, разделение рабочего дня на части. При неравномерной производственной программе избежать оплаты сверхурочных работ можно, переведя часть персонала на режим суммированного учета рабочего времени. Тогда дополнительная работа в периоды высокой нагрузки будет компенсирована предоставлением отдыха в другие периоды.
В ряде случаев возможно создание специальных подразделений для закрытия пиковых нагрузок. Эти подразделения могут выступать как «мобильные бригады», обслуживая сразу несколько участков, на которых пики производства наступают в разное время.
Широкие возможности у таких видов инструментов управления персоналом, как внутреннее совмещение, использование аутсорсинга и временного персонала, расширение зоны обслуживания.
Для подбора адекватных инструментов управления графиками работ необходимо точное представление об объемах и временном распределении производственной программы. Получить необходимые данные возможно с помощью статистического анализа, планов и бюджетов производства, а также от экспертов.
Производственные потери рабочего времени. Современные концепции управления предусматривают постоянный характер процесса выявления и сокращения производственных потерь, что позволяет непрерывно повышать эффективность производства. В этой работе должны быть задействованы специалисты всех основных служб предприятия. Участие представителей разных служб необходимо, так как основные производственные потери возникают на стыке процессов, управляемых разными службами.
|
|
К производственным потерям рабочего времени относится все то время, в которое работник присутствует на рабочем месте, но не создает полезной продукции. Сложность в выявлении этого типа потерь состоит в том, что в большинстве случаев они имеют скрытый характер. Так, внутрисменные простои зачастую просто нигде не учитываются. Как правило, не отражается в учетной системе и время наставничества, когда опытный работник вместо производства занят обучением молодого.
Внутрисменные потери обычно складываются из практики организации производственного процесса, который на многих предприятиях выглядит как «черный ящик». В начале дня «вошли» люди и материалы, в конце дня «вышли» изделия. Что происходит внутри, руководитель чаще всего не знает.
Для выявления различных видов производственных потерь необходимо провести анализ, сопоставляя фактически выполненную работу, использование рабочего времени и данные об эффективности.
Направления детального анализа определяются на основе показателей верхнего уровня. Например, если на предприятии стабильная численность и очень низкий уровень текучести, то анализ и отладка процесса приема на работу не являются приоритетным направлением оптимизации. И наоборот, если текучесть очень высока, то необходимо прояснить ее причины и проанализировать последствия, оценив размеры временных и денежных потерь. Одним из наиболее надежных способов выявить проблемные зоны является интервью с экспертами.
В ОАО «Оренбургнефть» особого внимания требует система ремонтов. Каждый ремонт - это остановка оборудования, его переналадка, затраты расходных материалов и оборудования, а часто - и простои работников, которые впоследствии компенсируются сверхурочной работой.
Общая последовательность работы с ремонтами заключается в выявлении и последовательном решении связанных с ремонтами проблем. В некоторых случаях оказывается необходима полная перестройка всей системы ремонтов, которая, является отдельным и достаточно сложным проектом. Часто работу с ремонтами необходимо начинать с того, чтобы построить корректный учет ремонтов и адекватную систему мотивации ремонтного персонала.
Особое внимание при анализе необходимо уделять экстренным и повторным (произошедшим по той же причине) ремонтам - само их появление является сигналом о наличии проблем. При этом нужно учитывать, что часто повторные ремонты «маскируются» работниками под первичные - в этом случае необходима дополнительная работа по их выявлению и учету.
Непроизводственные потери рабочего времени. К непроизводственным потерям рабочего времени относятся все те случаи, когда в рабочее время работники предприятия отсутствуют на своих рабочих местах. В ОАО «Оренбургнефть» самую большую долю в структуре непроизводственных потерь имеют ежегодные отпуска. На втором месте - временная нетрудоспособность.
Среди других видов непроизводственных потерь можно выделить:
потери по вине работника (опоздания, ранние уходы, отсутствие на рабочем месте);
льготное время отсутствия и дополнительные отпуска;
отсутствие по договоренности с руководителем;
работа не на основном рабочем месте (командировки, случайная работа);
учебные отпуска и отсутствие, связанное с обучением;
компенсация социально значимых действий (дополнительные дни отдыха донорам).
Собрав данные по неявкам за достаточно продолжительный период времени (как минимум, один год), можно определить, каким видам неявок следует уделить наибольшее внимание. В первую очередь это самые распространенные виды неявок - отпуска и периоды временной нетрудоспособности.
Продолжительность ежегодного основного отпуска работников гарантирована законодательством и не может быть уменьшена. Однако при составлении графика отпусков на год плановые отпуска работников можно разделить на части и распределить эти части в течение года. Тогда удается оптимизировать процесс создания рабочих графиков на периоды высокой и низкой производственной загрузки.
Если оптимальный график отпусков составлен и утвержден, он становится обязательным к исполнению, в том числе для работника. Следует только учесть, что работа с графиком отпусков на предприятии имеет ряд законодательных ограничений. Так, например, одна из частей отпуска должна быть не менее 14 дней. Кроме того, график отпусков необходимо согласовать с профсоюзом, а потом самого работника предупредить об отпуске не позднее, чем за две недели.
Ряд дополнительных отпусков, льгот и регламентированных перерывов в течение дня можно отменить, если они не гарантированы законодательством. Часто анализ льгот показывает, что отпуска и лишние перерывы были когда-то введены для тех целей, которые уже потеряли свою актуальность, например, выполнения дополнительных работ. Такие льготы легко могут быть отменены. А есть они практически на любом предприятии, существующем более 20 лет: выходной день 1 сентября для всех сотрудников, имеющих детей школьного возраста, дополнительный отпуск профсоюзным активистам, в течение рабочего дня два дополнительных перерыва по 10 минут - немного, однако это 4% рабочего времени.
Некоторые «исторически сложившиеся» льготы вообще являются абсурдными, вплоть до установки сокращенного рабочего дня всем работникам, а не только льготным категориям. В качестве примера можно также привести случай одного предприятия, поощряющего обучение сотрудников и столкнувшейся с почти поголовным отсутствием работников на рабочих местах в период очередной сессии. Работодатель не всегда знает, что обязан предоставлять учебный отпуск только в случае, если сотрудник получает первое образование в учебном заведении, имеющим государственную аккредитацию и при этом учится успешно, без задолженностей.
Способы борьбы с хронической временной нетрудоспособностью весьма многообразны. Это и проверка подлинности листков нетрудоспособности, и индивидуальная работа с сотрудниками, чья продолжительность больничных превышает установленные нормы. Проблема особенно остра организаций в небольших поселках - там, где люди друг друга хорошо знают и легко могут договориться со знакомым врачом в поликлинике.
На практике, за счет сокращения непроизводственных потерь рабочего времени можно сэкономить до 10% общего фонда рабочего времени производственных рабочих и, соответственно, до 10% потребности в персонале.
Неоптимальная система оплаты труда и материального стимулирования. Можно выделить несколько признаков, говорящих о том, что система оплаты труда и материального стимулирования нуждается в пересмотре:
система оплаты труда и материального стимулирования персонала предприятия давно не пересматривалась в комплексе, при этом принимались точечные решения о введении/ликвидации отдельных видов выплат;
на предприятии существует большое количество видов выплат;
присутствуют потерявшие актуальность или дублирующие друг друга виды выплат (например, надбавка для определенной категории сотрудников, по которой когда-то была отмечена значительная текучка кадров; или надбавка, премия и компенсация за вредные условия труда, установленные для одних и тех же должностей);
размер регулируемой части ФОТ (мотивирующие выплаты) является небольшим по сравнению с постоянными выплатами;
переменная часть заработной платы (например, премии за эффективность, за качество) фактически является постоянной, то есть практически всегда выплачивается полностью;
ФОТ предприятия постоянно растет без увеличения производительности;
система оплаты труда и материального стимулирования включает выплаты, не служащие интересам предприятия или явно им противоречащие (например, премия за количество выполненных ремонтов - благодаря которой ремонтнику выгодно, чтобы поломок было больше; или надбавки за знание иностранного языка при отсутствии необходимости его применения в работе).
Таким образом, чтобы оценить эффективность системы оплаты труда и материального стимулирования, необходимо проанализировать номенклатуру выплат, объемы по видам выплат и структуру дохода работников, а также оценить мотивирующий эффект каждой выплаты.
Иногда система оплаты труда уже настолько устарела, что надо ее пересматривать целиком, но в условиях ограниченных сроков и бюджета почти всегда можно предпринять некоторые локальные меры - ликвидировать некоторые виды выплат, а другие изменить.
Помимо потерь, вызванных потерями рабочего времени, некорректным планированием и устаревшей системой оплаты труда, при помощи комплексного анализа можно выявить ряд дополнительных затрат, вызванных некорректным документированием выплат.
Например, из-за ошибок документирования предприятие может оказаться вынуждено платить своим работникам гораздо больше, чем собиралось. А в некоторых случаях законодательство допускает свободу выбора из нескольких вариантов, значительно отличающихся по уровню рисков и стоимости для предприятия.
Для оптимизации документирования системы выплат и отношений с персоналом желательно привлечение квалифицированных экспертов по трудовому праву - многие аспекты законодательства могут послужить темой отдельных статей.
Тем не менее, при анализе ФОТ и непредвиденных расходов часто «всплывают» явные ошибки документирования, исправление которых избавляет предприятие от дополнительных затрат.