Сравнительный анализ совместного опыта и аналитического опыта разрешения конфликтов

 

Схема развития конфликтной ситуации чаще состоит в следующем: участники конфликта начинают усиливать имеющиеся различия, игнорируют наличие точек соприкосновения, что ведет к дальнейшему углублению кризиса. Конфликтную ситуацию осложняет тот факт, что стороны в конфликте оценивают одни и те же факты различным образом.

Конфликт углубляется тем, что между работниками возникает резкое сокращение контактов, способствующее осложнению ситуации.

Модель разрешения конфликта, рекомендуемая в специальной литературе, состоит в том, чтобы привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы (совместный опыт разрешения конфликтов). Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога.

Демонстрация неагрессивности намерений, выглядящая как жест доброй воли, а не слабость, позволит смягчить негативное восприятие сторонами друг друга. В целом же для эффективного решения конфликта рекомендуется сочетание различных подходов, методов и действий. Однако такие простые способы разрешения конфликтов на практике вызывают большие сложности.

Другая рекомендация конфликтологов обычно состоит в «незамалчивании» конфликта, т.е. незамедлительном его разрешении. В конфликте важно проявлять интерес и заботу к работникам. Нельзя откладывать решение разногласий «на потом», надо активно поддерживать сотрудничество внутри организации.

Ф.В. Шинкин, анализируя конфликты, считает целесообразным «обращать внимание на стороны конфликта, на промежуточные и конечные цели участников ситуации».

Вместе с тем признается, что простые схемы разрешения конфликтов не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурно -развивающихся и краткосрочных в вялотекущих, систематически обостряющийся без видимых очертаний периода его полного разрешения. Причина этого в неправильном представлении руководителя о природе конкретного конфликта и использовании несоответствующего инструментария.

Для решения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, так как в них решение проблемы. Здесь важно справедливое отношение к инициатору конфликта, сокращение числа претензий, осознание и контроль руководителем своих действий.

Нет универсальных способов преодоления конфликта. Для его «разрешения» единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только «вжившись» в сложившуюся ситуацию можно изучить проблему конфликта и дать рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления, которые необходимо знать руководителю.

В этой связи надо не только знать классификации конфликтных ситуаций, но и методы их эффективного разрешения.

Эти знания необходимы руководителю не только для своей деятельности, но и для формирования требований к специалистам психологической и социологической службы персонала организации. Например, целесообразна разработка и внедрение в деятельность организации «Кодекса поведения в конфликте».

В нем устанавливается норматив поведения при разрешении конфликта. В частности, необходимо предоставить возможность конфликтующим сторонам спокойно обосновать желаемый конечный результат и проблему, предложить свои соображения по решению проблемы. Должны быть сформулированы права конфликтующих сторон, создана возможность высказывания мнения и позиции по предмету конфликта.

Важно также определение форм поведения в этот период, обеспечивающих восприятие личных позиций конфликтующих сторон.

Создание подобного норматива поведения, обучение руководителей всех уровней управления организации, контроль за его соблюдением является одной из основных задач формирования корпоративной культуры.

Рассмотрим разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие стороны перестают по возможности видеть в оппоненте противника. Для этого каждой стороной конфликта проводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, также оппоненты должны понять интересы другого - это расширяет представление об оппоненте, делает его более объективным.

Выделяются конструктивные начала в поведении и намерениях оппонента. В каждом человеке есть положительные черты характера, на которые можно опереться при разрешении конфликта. Сотрудники могут уменьшить негативные эмоции оппонента несколькими приемами:

готовностью идти на сближение позиций;

дать положительную оценку некоторых действий другой стороны;

критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.

Следующим шагом разрешения конфликта является выбор оптимальной стратегии разрешения конфликтной ситуации:

уход от конфликта;

силовые методы;

стиль сотрудничества;

стремление войти в положение другой стороны;

стремление к компромиссу.

Изобразим эти стратегии на схеме:

 

 

Названные стратегии - это способы управления конфликтами.

Рассмотрим их более подробно:

1. Стиль конкуренции и соперничества - этот стиль наиболее типичен для проведения в конфликтной ситуации. Его можно использовать, если делается большая ставка на своё решение возникшей проблемы, поскольку исход конфликта очень важен для вас:

- вы обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам предоставляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага.

Надо отметить, что эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки её воли. Кроме того, проигравший оппонент сегодня, может отказаться от сотрудничества завтра.

Многие современные конфликтологи данную стратегию считают ущербной для решения проблем, так как она не представляет возможности оппоненту реализовать свои интересы. Однако жизнь даёт много примеров, когда соперничество оказывается эффективным, например. в конфликте между руководителем и подчиненным.

2. Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать свои интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления рабочей обстановки. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что вы должны отказаться от своих интересов, вы просто должны как бы отставить их на некоторое время.

Принять такую стратегию оппонента вынуждают разные мотивы:

осознание своей неправоты;

необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом;

сильная зависимость от него;

незначительность проблемы.

Кроме того, к такому выходу из конфликта приводит:

значительный ущерб, полученный в ходе борьбы;

угроза ещё более серьезных негативных последствий;

отсутствие шансов на другой исход;

давление третьей стороны.

В некоторых ситуациях с помощью уступки реализуется принципы «Три Д»: «Дай дорогу дураку». Этот стиль применим в конфликтах, возникающих между сотрудниками, между руководителем и подчиненными, между клиентами организации и её персоналом.

. Стиль компромисса - его суть заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же.

При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обоих сторон, а на варианте, с которым каждый мог бы согласиться.

Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками и характеризуется следующим:

отказом отчасти ранее выдвигающихся требований;

готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными;

готовностью простить;

Компромисс эффективен в случаях:

понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможностями;

наличия взаимоисключающих интересов;

удовлетворения временным решением;

угрозы потерять всё.

В последние годы компромисс - наиболее часто используемая стратегия разрешения конфликта, с помощью этой стратегии сглаживаются разногласия как между клиентами и персоналом, так и между руководством и сотрудниками.

. Стиль уклонения - реализуется обычно, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои интересы. Уход от решения проблемы или избегание является попыткой уйти из конфликта при минимуме затрат. Этот стиль отличается от стратегии поведения в ходе конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Здесь разговор идет не о разрешении, а о затухании конфликта. Уход может быть конструктивной реакцией на затянувшийся конфликт. Избегание применяется при отсутствии сил и времени для решения противоречия, стремления выиграть время, наличие трудностей в определении линии своего поведения, либо нежелание решать проблему вообще.

. Сотрудничество - это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Его преимущество в том, что находится наиболее приемлемое для обеих сторон решение и из оппонентов делаются партнеры. Такой стиль требует умения объяснять свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции.

Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным.

Сотрудничество предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно в ситуациях:

сильной взаимозависимости оппонентов;

склонности обеих сторон игнорировать различия во власти;

важности решения обеих сторон;

непредубежденности участников.

Чаще применение этой стратегии наблюдается в разрешении конфликтов между персоналом и руководством, руководством и клиентами, клиентами и персоналом и просто между сотрудниками.

Конфликтологи рекомендуют чётко различать ситуации, в которых желательно применять стратегию компромисса и ситуации, в которых самым эффективным будет сотрудничество.

Компромисс желателен в следующих ситуациях:

проблема относительно проста и ясна;

для разрешения конфликта не так много времени или есть желание разрешить его как можно быстрее;

лучше было бы достичь временного соглашения, а потом вернуться к этой проблеме, вновь проанализировать её скрытые причины;

проблема и её решение не слишком важны для обеих сторон;

не удалось добиться решения с использованием сотрудничества или вам не удалось добиться своего с использованием собственной власти..

Стратегия сотрудничества более эффективна в следующих ситуациях:

предмет спора сложен и требует детального обсуждения и выработки компромиссного решения;

обе стороны готовы потратить время на выбор скрытых интересов и нужд;

для обеих сторон их интересы очень важны и компромисс для них неприемлем;

стороны, доброжелательно относятся друг к другу, готовы выслушать и с уважением отнестись к противоположной точке зрения;

обе стороны хотят добиться долгосрочного соглашения, а не временного и не хотят откладывать его.

Сочетание стратегий определяет то, каким способом разрешиться противоречие, лежащее в основе конфликта. Наиболее вероятно использование компромисса, так как шаги навстречу, которые делает хотя бы одна сторона, позволяют достичь ассиметричного (одна сторона уступает больше, другая - меньше) или симметричного (стороны делают приблизительно равные взаимные уступки) соглашения.

Ценность компромисса в том, что он, может быть, достигнут в тех случаях, когда стороны выбирают разные стратегии.

В зависимости от выбранных стратегий возможно разрешение конфликта способом силового подавления одной из сторон или путем переговоров. Силовое подавление является продолжением, применения стратегии соперничества. В этом случае сильная сторона достигает своих целей, добивается от оппонента отказа от первоначальных требований.

Уступившая сторона выполняет требования оппонента, или принимает извинения за допущенные промахи в деятельности, поведении или общении. Если же стороны

Понимают, что проблема важна для каждой из них, и она стоит того, чтобы её решить с учётом обоюдных интересов, то они используют путь переговоров.

В идеальном случае конфликт сам подсказывает нам стиль поведения. Важно понять, что каждый из этих стилей эффективен только в определённых условиях и ни один из них не может быть выделен как самый лучший. Наилучший подход будет определяться конкретной ситуацией, а так же складом характера участников конфликта.

Итак, особенностью совместного опыта разрешения конфликта является возможность совместной работы (и её желание) по урегулированию конфликта обеими сторонами - оппонентами.

Поэтому разрешение любого конфликта надо начинать к склонению оппонентов к совместному разрешению спора. Если удалось, то это - основной шаг к плодотворному и успешному разрешению конфликта.

Рассмотрим аналитический опыт разрешения конфликтов. Сбор данных о конфликте происходит в ходе всей аналитической работы. Это информация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях. Источниками информации являются оппоненты, их руководители или подчинённые, неформальные лидеры коллектива, их друзья, свидетели конфликта, члены их семей. Важно руководителю отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов в частности. Руководителю необходимо быть объективным, чтобы не искать восприятие и понимание получаемой информации.

При анализе конфликтной ситуации руководителю нужно уяснить суть проблемы, в чем заключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта. Руководитель должен оценить, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб уже нанесен оппонентами друг другу. Важно определить причины конфликта. Чаще конфликты возникают в результате действия нескольких причин, но одна - две причины являются доминирующими. Важно выявить все причины и повод конфликта.

Анализируя позиции участников конфликта необходимо определить цели и интересы сторон, какие их потребности не удовлетворены и генерируют конфликтное поведение.

Важно оценить возможности оппонентов по овладению объектом конфликта. Иногда одному из оппонентов лучше сразу отказаться от намерений, так как объект конфликта для него не достижим. Необходимо выяснить так же доконфликтные отношения оппонентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение окружающих к конфликту. Нужно уточнить социально-демографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов их формальные и неформальные статусы в коллективе.

Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять её, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель обязан проводить её оценку. Оценивать степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия. Руководитель должен оценить свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются потенциальные возможности оппонентов и общественности.

Этапы деятельности по урегулированию конфликта между подчиненными:

 

 

На эффективность разрешения конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным руководитель, может реализовать любой вид медиаторства: третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель.

Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта:

1. Руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно:

-необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;

принятие решения «в пользу» одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес «арбитра»;

принятие решения руководителем затрагивает его ответственность за реализацию и последствия этого решения;

решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает, договор между участниками нет.

. Руководителю необходимо уметь гибко применять все виды медиаторства. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными - роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.

Модель арбитра оптимальна в следующих ситуациях:

когда руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;

когда одна из сторон явно не права;

когда конфликт протекает в экстремальных условиях;

когда служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра (например, в армии);

когда нет времени на детальное разбирательство;

когда конфликт кратковременный и незначительный.

Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при урегулировании конфликтов по вертикали, особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.

Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликта в ситуациях:

равенства должностных статусов участников конфликта;

длительных, неприязненных, сложных отношений сторон;

отсутствия чётких критериев разрешения проблемы.

Этот способ включает отдельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

После конфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмысливанием своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к бывшему оппоненту. Руководителю в целях снятия после конфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости.

Необходим искрений, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия.

Сформировавшаяся отрицательная установка может, сохраняться неопределённое время и человек будет непроизвольно испытывать антипатию к своему бывшему оппоненту, невольно высказывать о нём отрицательное мнение и даже действовать в ущерб ему.

Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по урегулированию конфликтов среди подчинённых.

Большое значение для продуктивного разрешения конфликтных ситуаций имеет знание типологии конфликтных личностей, так как немало конфликтов возникает из-за сложности характера некоторых людей. Часто конфликтные личности становятся «генераторами» конфликтных ситуаций. Рассмотрим несколько характерных типов конфликтных личностей.

1. «Демонстративные» - характеризуются стремлением быть всегда в центре внимания, пользоваться успехом. Даже при отсутствии каких-либо оснований могут пойти на конфликт, чтобы хоть таким способом быть на виду.

2. «Ригидные» - эти люди отличаются честолюбием, завышенной самооценкой, нежеланием и неумением считаться с мнением окружающих. Поведение их отличается бесцеремонностью, переходящей в грубость.

.   «Неуправляемые» - эти люди отличаются импульсивностью, непродуманностью, непредсказуемостью поведения, отсутствием самоконтроля. Поведение - агрессивное, вызывающее.

.   «Сверхточные» - это добросовестные работники, особо скрупулезные, подходящие ко всем (начиная с себя) с позиций завышенных требований. Всякого, кто не удовлетворяет этим требованиям, подвергают резкой критике. Характеризуются повышенной тревожностью, проявляющейся в подозрительности. Отличаются повышенной чувствительностью к оценкам со стороны окружающих, особенно руководителей. Все эти особенности часто приводят к неустроенности личной жизни.

.   «Рационалисты» - это расчетливые люди готовые к конфликту в любой момент, когда есть реальная возможность достичь через конфликт личных (карьеристских или меркантильных целей). Долгое время могут исполнять роль беспрекословного подчинённого, например. До тех пор, пока не «закачается кресло» пол начальником. Тут-то «рационалист» и проявит себя, первым предав руководителя.

.   «Безвольные» - отсутствие собственных убеждений и принципов может сделать безвольного человека орудием в руках лица, под влиянием которого тот оказался. Опасность этого типа людей происходит из того, что чаще всего безвольные имеют репутацию добрых людей, от них не ждут никакого подвоха.

Поэтому выступление такого человека в качестве инициатора конфликта воспринимается коллективом так, что его «устами глаголет истина». В отличии от первых четырех типов этот тип (как и «рационалисты») является «ситуативным» то есть проявляется при создании определённой ситуации.