Сотрудничество и взаимодействие

Умение работать с другими для достижения общих целей

Люди, компетентные в этом отношении:

· в равной степени уделяют внимание как стоящей перед ними задаче, так и отношениям с другими;

· сотрудничая с людьми, делятся с ними планами, информацией и ресурсами;

· способствуют созданию дружеской атмосферы сотрудничества;

· выявляют и всячески укрепляют возможности для сотрудничества.

Вертикальная пара. Проективная идентификация – проецирование на другого своих худших опасений и сомнений в виде самоосуществляющегося эмоционального пророчества. Если босс обвиняет подчиненного в собственном недостатке и вытекающих из него проблемах для организации, то ему никогда не придется столкнуться с настоящим источником неприятностей – им самим. Одним из признаков разновидности этой проекции – «проблема в нем, а не во мне» – является то, что босс никогда не сможет найти или указать замену себе даже в том случае, когда на горизонте замаячит выход в отставку. Никто не бывает достаточно хорош, и у каждого кандидата обнаруживаются роковые недостатки.

Целуй высших, пинай низших. Подобострастие подчиненных и соответствующее высокомерие начальника – вот еще один достаточно распространенный признак проекции. Подчиненные считают, что их босс обладает особой властью или талантом, босс верит в эти проекции, и в собственном восприятии раздувается до тех пор, пока не почувствует, что правила приличия его больше не касаются.

СПОСОБНОСТЬ РАБОТАТЬ В КОМАНДЕ

Создание групповой синергии для достижения коллективных целей

Люди, компетентные в этом отношении:

· моделируют качества команды, такие как уважение, готовность прийти на помощь и взаимодействие;

· привлекают всех членов группы к активному и увлеченному участию в работе;

· созидают ощущения командной идентичности, корпоративного духа и преданности;

· защищают группу и ее репутацию; делятся заслугами.

Командное стремление к достижению цели. Один мой приятель, руководящий группой разработчиков программного обеспечения в Кремниевой долине, поведал мне: «С помощью одного телефонного звонка любой член моей команды мог бы получить работу где угодно в городе, да еще зарабатывать при этом в год на двадцать тысяч долларов больше. Но они никуда не звонят». Почему? «Я забочусь о том, чтобы им было интересно».

«Сегодня проблема номер один в руководстве – заставить начальников наших подразделений работать сообща, сотрудничать», – заметил как-то руководящий работник преуспевающей фирмы из списка 500 компаний журнала Fortune.

Ценность «звездных» команд. Чересчур легкий путь к согласию в группе создает опасность принятия низкокачественного решения; однако многочисленные разногласия заканчиваются потерей единства и отсутствием какого бы то ни было решения вообще. Что же позволяет руководящей группе горячо спорить, но в конце концов приходить к твердому согласию? Наличие эмоционального интеллекта.

А что заставляет группу сбиваться с верного пути, когда здоровая полемика перерождается в открытую войну? Происходит это в том случае, если несогласие выражается в форме личного выпада или если дебаты служат целям политической игры.

Один консультант заявил мне: «Образ хорошо скоординированной руководящей команды улетучивается, когда атаки миндалевидного тела,[5] конфликты и другие неустраненные эмоциональные помехи вредно действуют на способность людей что-то планировать, принимать решения и учиться вместе». Напротив, дебаты, свободные от дурных настроений, проходящие в позитивном духе взаимных расспросов, когда каждый понимает, что процесс обсуждения протекает честно и открыто, и заботится о благополучии организации, а не только о своих личных интересах, ведут к достижению оптимальных решений.

«Склейщики». Способность сплотить группу для хорошей совместной работы – талант, ценный уже сам по себе. В каждой высокопродуктивной группе есть по крайней мере один человек с подобным талантом.

Компетентный лидер команды. Лидеры во многом напоминают родителей. Они так же должны быть уверены, что их действия воспринимаются всеми членами команды как справедливые. Хороший лидер, подобно родителю, будет приглядывать за членами своей команды, чтобы в нужный момент защитить их.

Команда как учебная лаборатория: пять секретов. Блестящая идея пришла в голову Берту Сверси, преподавателю Политехнического института в Ренселере. Занятие он начал с рассказа об определенных качествах, которые назвал «пятью простыми секретами успеха», имея в виду взаимопонимание, эмпатию, убедительность, сотрудничество и достижение согласия. Затем он объявил, что на своем первом занятии они не станут повторять основы инженерного дела, а вместо этого проведут лабораторную работу по изучению пяти озвученных секретов.

«Эти учебные группы оказались лучшими командами, какие только у меня были за все годы преподавания курса “Введение в инженерное проектирование”, – вспоминает Сверси. – Они не только работали сообща лучше, чем все студенты, с которыми я занимался, но и выдвигали требующие необычайных способностей новаторские предложения. Я объясняю львиную долю их успеха временем, потраченным на овладение пятью секретами».

Часть IV. Новая модель обучения