Разработка проекта интегрированной системы менеджмента организации

Методические указания по проведению практических занятий, самостоятельных работ по дисциплине «Методы и средства управления качеством»

   Введение. Под управлением качеством понимается процесс, связанный с переработкой входов (одним из входов является информация) в выходы, представляющие собой различного рода решения, направленные на повышение качества объекта с помощью воздействий на процесс. Эти воздействия осуществляются различными методами и с помощью определенных средств.

  

Практические занятия:

Таблица 1

№ п/п	Номер раздела дисциплины	Темы занятий, трудоемкость
1	Тема №1	Составление плана работы по качеству организации – 2 часа
2	Тема №2	Разработка проекта интегрированной системы менеджмента организации – 2часа
3	Тема №3	Подготовка программы разработки нового продукта – 2 часа
4 5 6	Тема №4   Тема №5 Тема №5	Создание логистической схемы производственного процесса в организации - 2 часа Проведение ФСА объекта производства в организации–4 часа; Проведение бенчмаркинга предприятия– 4 часа
7 8 9 10	Тема №6   Тема №8   Тема №7 Тема №9	Составить контекстную и декомпозиционную диаграммы процесса контроля объекта (продукции) – 4 часа Составить контекстную диаграмму производственного процесса и провести его декомпозицию – 2 часа Составить модель затрат на производственный процесс - 2 ч.   Составить план карьерного роста на 10-15 лет молодого специалиста по качеству – 2 часа
11	Тема №10	Составить программу самооценки организации для получения премии Правительства РФ в области качества -4 часа
12	Тема №11	Провести стратегический PEST –анализ организации – 6 часов

 

 Примечание: в качестве объектов для выполнения практических работ студент выбирает те организации, в которых он проходил практику

 

Практическая работа №1.

Составление плана работы по качеству организации

       . План – (от лат. planum – плоскость)– заранее намеченный порядок, последовательность осуществления какой-либо программы, выполнения работы, выполнение мероприятий. План работы по качеству – система взаимосвязанных, направленных на достижение единой цели плановых заданий, определяющих порядок сроки и последовательность осуществления программ работ по качеству или отдельных мероприятий.   Различают текущие (до 1 года) и перспективные (5 и более лет) планы работ по качеству

 

Цикл планирования

В настоящее время каждая фирма должна иметь свой перспективный план, согласованный и выверенный на всех уровнях управления. Этот план должен определять основное направление деятельности, представлять собой руководящий документ и устанавливать этапы, выполнение которых является достижением определенного прогресса на пути реализации конечной цели. Перспективный план должен корректироваться в зависимости от необходимости, а не когда приходит смена в руководстве. Перспективный план должен актуализироваться, отражая потребности организации. (Например, Япония-минимум на 10 лет, США - текущее планирование).

Качество нельзя сравнить с завтрашним днем, который обязательно наступит. Достижение качества требует наличия четко значительного увеличения капиталовложений, которые, безусловно, окупятся в процентном соотношении 20:1 или даже больше.

Стратегия в области улучшения работы должна стать неотъемлемой частью всей стратегии фирмы. Цикл планирования включает 6 взаимосвязанных уровней (рис. 1.8):

       1.Цель является обоснованием существования фирмы.Цель нельзя часто изменять. Обычно она изменяется, когда меняется профиль фирмы.

2.Принцип действия является основой деятельности фирмы, определяющий культуру организации.   Принцип      действия корректируется редко.

3.Задачи предприятия (бизнеса) бывают как краткосрочные, так и долгосрочные, рассчитанные на 10-20 лет.

4.Заданные параметры эффективности обычно выражают количественные результаты, которые организация планирует достичь в установленный период времени в исполнении задач, стоящих перед предприятием.

Рис. 1.1. Этапы планирования

 

     5.Стратегия определяет способы достижения заданных параметров эффективности.

     6.Тактика является средством, обеспечивающим реализацию намеченной стратегии. Обычно под тактикой имеются в виду конкретные краткосрочные задачи, выполнение которых рассчитано на 1-3 года.

    Цели. Цель фирмы определяется ее владельцами до начала хозяйственной деятельности. Цель фирмы может слегка изменяться по мере активизации деятельности фирмы, однако, как правило, она не претерпевает существенно корректировки. Например, цель фирмы 

 

IBM “предоставление услуг всем странам с целью удовлетворения их потребностей в ЭВМ”. Цель долгосрочная, однако, при этом она предусматривает удовлетворение требований определенной категории потребителей.

    Принцип деятельности. Принципы действия определяют культуру фирмы. Вот что записано в “памятке” для руководителей корпорации IBM:”Деятельность организации, как и человека, должна строиться на базе обоснованных принципов, если организация стремится противостоять конкуренции и преуспеть в этой борьбе. Каждый руководитель должен руководствоваться этими принципами при принятии решений и проведении любых мероприятий”.

Каковы же эти принципы? Главными из них являются следующие:

1)”Уважение к человеку, его правам и достоинству”:

-помощь своим сотрудникам в развитии их творческих способностей;

-оплата труда и продвижение по службе в зависимости от их вклада в    общее дело;

-обеспечение установления двухсторонних контактов между руководителем и подчиненными, и т.д.

2) Предоставление услуг потребителю:

- одной из целей является предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям;

-изделия и предоставление услуг приносят прибыль только в том случае, если они отвечают требованиям потребителя и удовлетворяют его потребности. Для выполнения этого принципа необходимо:

  а) знать потребности потребителей и прогнозировать их развитие;

б) оказывать потребителям содействие в расчете на наиболее эффективную эксплуатацию нашей продукции.

3)Высокое качество является основным условием.

В целях постоянного повышения качества необходимо:

 

-занимать ведущие позиции в новых разработках;

-знать достижения других, улучшать их, насколько это возможно, или использовать, если они отвечают нашим потребностям;

-производить качественную продукцию на базе самых совершенных проектов при наиболее низких затратах.

4)Руководитель должен быть эффективным организатором:

-обеспечить руководство, стимулирующее сотрудников на выполнение стоящих перед ними задач на самом высоком качественном уровне;

-часто встречаться со своими сотрудниками;

-иметь мужество подвергать сомнению принятые решения и проводимую политику;

-четко представлять себе потребности фирмы, рабочего участка и отдела;

-планировать свою работу на перспективу; с готовностью воспринимать новые идеи.

5) Обязательства перед акционерами. (Например, корпорация IBM выполняет свои обязательства перед акционерами, капитал которых обеспечивает деятельность организации.) Они требуют от работников корпорации:

-бережного отношения к собственности, которую им доверили;

-обеспечивать получение значительной прибыли на вложенный капитал;

-использовать возможности, обеспечивающие непрерывное увеличение прибыли.

6) Честные взаимоотношения с поставщиками. Для этого необходимо:

-выбирать поставщиков, руководствуясь при этом качеством их продукции и предоставляемых услуг, надежностью и ценовой конкурентоспособностью;

-признавать законные интересы поставщика и корпорации (фирмы) при заключении контрактов и добросовестно выполнять контрактные обязательства;

-не допускать ненужной зависимости поставщиков от корпорации (фирмы).

На основании изложенного видно, упомянутые принципы отличает обоснованность и каждый из этих принципов, так или иначе, взаимосвязан с необходимостью обеспечения высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.

Задачи предприятия. Задачи предприятия определяют направление деятельности фирмы на 10-20 лет. Они фактически являются стратегией фирмы (например, корпорация IBM в 20-е годы):

-параллельное совершенствование своей продукции и продукции отраслей промышленности;

-обеспечение лидирующих позиций в области производства продукции на всей производственной линии - высокие результаты в области технологии, снижении стоимости и затрат на качество;

-повышение эффективности, выражающееся в стремлении стать производителем, продавцом и администратором при низких издержках производства;

-постоянное обеспечение рентабельности, которая достаточна для развития.

Каждая из этих задач взаимосвязана с повышением эффективности и качества; выполнение каждой предусматривает производство изделия или предоставление услуги для потребителя с

учетом каждого вида деятельности и вовлечения в этот процесс каждого сотрудника.

  Заданные параметры эффективности (краткосрочные задачи). Общие философские задачи должны подкрепляться дополнительными количественными целями, устанавливаемыми отдельными подразделениями:

-снижение расходов на 10%;

-изменение соотношения внутренних издержек и внешних расходов на производство продукции с 1:4 на 1:2 в 2000 году;

 

-повышение показателя удовлетворения требований потребителя с 92% до 98% к 2000 году.

     Стратегия. Стратегией является взаимоувязка ответственности за качество выпускаемой продукции с отчетностью. Стратегия может изменяться в зависимости от накопленного опыта, изменения условий и требований потребителя. За разработку стратегии несет ответственность руководство среднего звена. Для большинства предприятий основной стратегией является создание комплексных систем обеспечения качества, воздействующих на все стороны деятельности фирмы.

    Тактика. Тактика представляет собой целенаправленную деятельность, которая определяется и (или) актуализируется по крайней мере один раз в год.Тактика определяет пути, обеспечивающие постоянное приближение к заданным параметрам эффективности. Она разрабатывается и внедряется низшим звеном руководства и рядовыми сотрудниками, а затем утверждается руководством среднего и высшего звена. Без этого направления деятельности сотрудники не могут распределить свои услуги наиболее эффективным образом.

Процедура планирования

Цикл планирования начинается сверху, с руководства высшего звена, определяющего цель, принципы действия и задачи бизнеса, и дополняется снизу при участии отделов и руководства среднего звена,

определяющих тактику, стратегию и заданные параметры эффективности. Затем все это завершается взаимным согласованием перспективного плана фирмы. Целью такой работы является вовлечение каждого сотрудника в цикл планирования, в результате чего каждый знает и понимает важность планирования. План повышения качества выпускаемой продукции должен являться неотъемлемой частью стратегии фирмы на год. Каждое подразделение должно участвовать в разработке плана повышения качества выпускаемой продукции и вносить в него необходимые

 

коррективы и дополнения. Эти планы должны быть конкретными и точно определять сферу действий и предполагаемую прибыль от вложенных средств. Руководящий совет фирмы, занимающийся проблемами улучшения работы, или отдел обеспечения качества разрабатывает на основе всех представленных планов стратегию фирмы в этой области. Такой метод подготовки ежегодного плана повышения качества выпускаемой продукции имеет преимущество, позволяющее увязать ответственность и отчетность.

   Задание. Составить план работы организации, в которой студент проходил производственно-технологическую практику в соответствии с приведенным выше циклом планирования.

 

Практическая работа №2.

Разработка проекта интегрированной системы менеджмента организации

 

   2.1. Определение интегрированных систем менеджмента (ИСМ).  Создание интегрированных сис­тем менеджмента (ИСМ) стало предметом заинтересованного обсуждения в конце 90-х годов про­шлого столетия в связи с разработкой систем, отвечающих требованиям не­скольких международных стандартов (как официальных, так и ставших тако­выми де-факто) на системы менедж­мента — MSS (Management System Standards). К таковым относятся: стан­дарты ИСО серии 9000 на системы ме­неджмента качества, серии 14000 на системы экологического менеджмента, стандарты ОНSАS серии 18000 на системы менеджмента про­мышленной безопасности и охраны труда, стандарт SA 8000 на системы соци­ального и этического менеджмента. К числу МSS (табл. 2.1) относят также стандарты, разработанные на основе ИСО серии 9000 для применения в кон­кретных отраслях, а также стандарты на системы управления, базирующиеся на принципах ХАССП- анализ рис­ков и критические контрольные точки) и на принципах GМР- надлежащая производственная практика, и стан­дарты на системы, базирующиеся на принципах FSC— Лесной попечительский со­вет) [1-13].

''Отражая мировую тенденцию к стан­дартизации менеджмента, МSS уста­навливают требования к тому, что не­обходимо сделать для достижения це­лей в различных областях общего менеджмента. Определяющим достоин­ством стандартов МSS является систематизация требований к деятельности организации в конкретных областях менеджмента и создание предпосылок для продвижения этих систем к дело­вому совершенству.

К числу явных достоинств интегированных систем систем можно отнести:

*интегрированная система обеспечи­вает большую согласованность дей­ствий внутри организации, усиливая тем самым синергетический эффект, заключающийся в том, что общий ре­зультат от согласованных действий выше, чем простая сумма отдельных результатов (когда, согласно парадоксу Аристотеля, «один плюс один больше двух»);

  * интегрированная система минимизирует функциональную разобщен­ность в организации, возникающую при разработке автономных систем менеджмента;

   * создание интегрированной системы, как правило, значительно менее тру­доемко, чем нескольких параллель­ных систем;

    * число внутренних и внешних связей в интегрированной системе меньше, чем суммарное число этих связей в нескольких системах;

   * объем документов в интегрирован­ной системе значительно меньше, чем суммарный объем документов в нескольких параллельных системах;

   * в интегрированной системе достига­ется более высокая степень вовле­ченности персонала в улучшение деятельности организации;

    * способность интегрированной сис­темы учитывать баланс интересов внешних сторон организации выше, чем при наличии параллельных сис­тем;

    * затраты на разработку, функциони­рование и сертификацию интегриро­ванной системы ниже, чем суммар­ные затраты при нескольких систе­мах менеджмента;

    Организационно-методическим фун­даментом для создания интегрирован­ных систем должны служить стандарты ИСО серии 9000. Это обусловлено тем, что базовые понятия и принципы, сформулированные в этих стандартах, в наибольшей мере соответствуют по­нятиям и принципам общего менедж­мента. При этом особую значимость представляет процессный подход, ко­торый не опосредованно (как это име­ет место при функциональном подходе), а непосредственно отражает ре­альные процессы, осуществляемые в современном бизнесе. Немаловажно и то, что введение в действие стандар­тов ИСО серии 9000 в исторической ретроспективе предшествовало введе­нию в действие других международных стандартов на системы менеджмента и во многом предопределило методоло­гию их построения.    Как показал анализ, практическое создание интегрированных систем ме­неджмента осуществляется по одному из следующих вариантов:

   1. создание аддитивных (прибавление) моделей ИСМ, когда к системе менеджмента качества (СМК), выполняющей роль базовой системы и в необходимых случаях использующей требования ХАССП, GМР или FSС, последовательно до­бавляются система экологического менеджмента (СЭМ), система ОНSАS (рис. 2.2А) При применении данного ва­рианта разрыв между началом работ по внедрению одной системы и нача­лом внедрения следующей может составлять от полугода до несколь­ких лет;

  2. создание полностью интегрированных моделей, когда все системы ме­неджмента объединяются в единый комплекс одновременно (рис. 2.2.Б). Несмотря на неоспоримые организа­ционные и экономические преимуще­ства второго варианта создания ИСМ, он встречается еще крайне редко, что обусловлено сложностью работ по дан­ному варианту и тем, что появление МSS происходило на протяжении дли­тельного периода времени: стандарты ИСО серии 9000 были введены в дейст­вие в 1987 г., принципы ХАССП и GМР

• в начале 90-х годов, стандарты ИСО 14000 - в 1996 г., стандарты ОНSА5, SА и FSС - в конце 90-х годов.

Порядок создания ИСМ может быть таким же, как и при создании СМК в со­ответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000. В общем случае этот порядок включает последовательное выполнение этапов, показанных на схеме (рис. 2.1.).