Выбор организационных форм

   После того как цели разработки нового продукта сформулированы, приступают к выбору организационных форм, в рамках которых будет осуществляться разработка нового  изделия.    Выбор наиболее эффективных организационных форм является одной из важнейших задач подготовительного этапа.

Перед высшим руководством всегда стоят проблемы, связанные с необходимостью согласования краткосрочных и долгосрочных целей предприятия. Как показывает практика реализации проектов, наилучшим образом указанные проблемы решаются с помощью не функциональной, а матричной структуры управления. Согласно этой схеме, специалисты и руководители, занятые разработкой новых продуктов, находятся в постоянном контакте с соответствующими специалистами функциональных отделов. Внедряются и специ­альные организационные формы и структуры, в рамках которых разрабатываются новые продукты. Такие структуры должны выполнять следующие функции:

* принимать на себя ответственность за реализацию всех эта­пов создания нового продукта, начиная от поиска, оценки идей нового продукта до принятия решения о переходе к серийному производству;

* координировать работы по созданию нового продукта, веду­щиеся в каждом функциональном отделе;

* отслеживать, чтобы после завершения каждого этапа принималось управленческое решение о продолжении работ;

* обеспечивать участие высшего руководства в принятии решения о переходе к серийному производству.

Одно и тоже предприятие может одновременно использовать две-три из организационных форм, указанных ниже.

Управляющие продуктами. Функция управляющего продукта заключается в том в планировании, координации и контроле марке­тинга существующих продуктов. Сегодня лишь незначительное число предприятий поручает этим управляющим дополнительную функцию - разработку новых продуктов.

Управляющие новыми продуктами и вице-президент по марке­тингу. Такая организация наиболее характерна для предприятий, выпускающих потребительские товары в специальной упаковке, когда доминирующее значение имеет реализация маркетинговых функций управления.

Отдел новых продуктов. Руководитель такого отдела обычно подчиняется непосредственно президенту предприятия или ис­полнительному директору отделения. Принципиальное преиму­щество такой организации заключается в том, что ответственность за разработку нового продукта возлагается на руководителя высо­кого уровня, подчиняющегося президенту предприятия.

 Комитет по новым продуктам. Обычно этот комитет функционирует под руководством президента, который одновременно выступает его председателем. Членами комитета являются руководители функциональных служб, секретарем - руководитель отде­ла новых продуктов, который организует и планирует заседания. Комитет по новым продуктам формирует политику в отноше­нии разработки новых продуктов, устанавливает приоритеты, контролирует ход выполнения работ.

Временные целевые группы. Для преодоления проблем, вы­званных недостаточной поддержкой со стороны функциональных служб, иногда при разработке каждого нового продукта создают временные целевые группы, в которые на первом этапе обычно    входят представители отделов маркетинга, НИОКР и финансов. В дальнейшем, по мере приближения к серийному производству, со­став группы пополняется представителями других отделов. Члены группы освобождаются от своей повседневной работы частично, лишь для участия в заседаниях группы, или полностью, но только на определенный срок.

Венчурные группы. Эти группы по своим задачам и составу аналогичны целевым с одной существенной разницей: работаю­щие в ней специалисты полностью не зависят от функциональных отделов. Это очень важно, так как основная цель венчурных групп - преодолеть существующие бюрократические барьеры и создать новый бизнес, который в некоторых случаях не имеет ни­чего общего с теперешней деятельностью предприятия. Венчурная группа осуществляет весь процесс разработки ново­го продукта. Венчурная группа — это фактически маленькое предприятие внутри большого предприятия. Входящие в него высококвалифи­цированные специалисты приглашаются или со стороны, или из различных подразделений предприятия.

Подготовка плана работы и сметы расходов

Основная задача плана действий по достижению целей разра­ботки новой продукции — сократить длительность цикла разра­ботки нового продукта. Если при подготовке плана выясняется, что для разработки нового продукта у предприятия не хватает тех или иных ресурсов, возможно привлечение консультативных фирм, занимающихся управлением.

Одновременно с разработкой плана работы и во взаимной увязке с ним составляется смета расходов. Эта смета используется затем для контроля за ходом выполнения плана. В смете по каждо­му этапу разработки указываются трудоемкость в человеко-часах и все планируемые расходы, необходимые для разработки нового продукта.

Если предприятие одновременно разрабатывает несколько но­вых продуктов, этапы разработки каждого продукта фиксируются в специальных формах, в которых указываются ответственные исполнители, плановые сроки начала и окончания работ и т.д. Систематизация и тщательное планирование процесса разработки но­вого продукта дают ощутимые результаты. После того как все работы по осуществлению подготовитель­ного этапа выполнены, планы и сметы расходов передаются выс­шему руководству для рассмотрения и утверждения.

Задание: подготовить программу разработки нового продукта для организации.

Практическая работа №4.