Природа процесса принятия решений

Потребность

Человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать, заниматься сексом.

Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо.

Когда потребность ощущается человеком, она порождает побуждение. Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Побуждение – это потребность, которая выражается в конкретном поведении человека и всегда имеет четкую цель («хочу жрать – иду к холодильнику»). Цели в этом смысле — это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.

Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Вознаграждение

Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Существует деление на внутренние и внешние вознаграждения:

1. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение.

2. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это, дети мои, бонусы и доступ в бизнес-лаунж в аэропорту, например.

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутреннее или внешние вознаграждения в целях мотивации, нужно установить, каковы потребности работников.

 

Теории мотивации

Исследование поведения человека в процессе его работы дает общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника. Все модели делятся на две теоретические группы:

1. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

2. Процессуальные теории мотивации, б олее современные, основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Содержательные теории мотивации

1. Иерархия потребностей по Маслоу

2. Двухфакторная теория Герцберга

Процессуальные теории мотивации

1. Теория ожиданий

2. Теория справедливости

3. Модель Портера-Лоулера.

 

Мотивация и компенсация

Мотивация и деньги. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации. Важно понимать, что зарплата любого работника может быть разбита на три компоненты, это не просто одна «зарплата», иначе система денег перестает работать эффективно. Чтобы денежное вознаграждение было эффективным, зарплата должна складываться из следующего: оклад – индексационная часть – премиальная часть.

 

► present case: принятие решений

Перед тем, как перейти к заключительной функции менеджмента – контролю – сделаем небольшую остановку на управленческих решениях. Принятие решений — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает менеджер, формулируя цели и добиваясь их достижения. Кому какую задачу делегировать, как перераспределить бюджет в момент кризиса, как скорректировать цели своего подразделения – все это задачи, которые приходится решать менеджерам, начиная со среднего уровня и заканчивая крупными топами.

 

Природа процесса принятия решений

Решение — это, по факту, всего лишь выбор альтернативы. Всегда есть по крайней мере 2 альтернативы (делать \ не делать), но чаще их, конечно же, больше. Решение — это ответ на ряд вопросов. В сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы.

Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-то между крайними вариантами.

1. Запрограммированные решения есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении уравнения. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую процедуру всякий раз, когда возникает ситуация.

2. Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

 

Важно отметить, что практически во всех случаях для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Каждое решение, затрагивающее предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей. Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации. Эффективно работающий руководитель принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта.