Подходы к принятию решений

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два фактора. Первый заключается в том, что принимать решения сравнительно легко. Трудно принять хорошее решение. Второй фактор состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс. Способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высоко логичных. Руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Исходя из вышеобозначенных факторов, решения подразделяют на

1. Интуитивные решения —это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Просто человек делает выбор. Часто подходит для опытных управленцев, которые просто всё знают.

2. Решения, основанные на суждениях — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. Однако то, что представляется простым, может оказаться сложным. Проблема может лишь казаться очевидной.

В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума, и он не в состоянии их охватить и сопоставить. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, эта ориентация смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.

3. Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Аналитический процесс

Решение проблем — процесс, ибо речь идет о последовательности взаимосвязанных шагов. Этапы рационального решения проблем или этапы аналитического процесса:

1. Диагностика проблемы. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений.

3. Определение альтернатив. Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

4. Оценка альтернатив. При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Важным в оценке является определение вероятности осуществления каждого решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелики, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

6. Реализация. Реальная ценность решения становится очевидной после его осуществления. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают.

7. Обратная связь. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.