Манера прятаться за должность

Конспект лекции

по дисциплине Б1.В.ОД.3 МОТИВАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

 (наименование дисциплины)

 

Лекция 7. Типичные ошибки и погрешности в мотивации и стимулировании персонала

Актуальность темы

— Знание правил мотивирования сотрудников необходимо в работе менеджера.

— Однако эти знания не предохраняют от неловких и деструктивных действий, к которым часто по разным причинам прибегает руководство различных организаций.

— В результате персонал становится демотивированным к продуктивной деятельности, а коллектив оказывается на грани распада.

— Поэтому совершенно необходимо знать наиболее типичные ошибки при мотивировании персонала.

— Термин «Демотивация персонала» применяется в двух значениях.

— 1. Демотивация – это комплексная система наказания сотрудников за совершенные проступки во время работы или ненадлежащее выполнение своих должностных обязанностей.

— 2. Демотивация – действия и меры, в результате применения которых у персонала исчезает мотивация к эффективному труду и к продолжению работы на данном рабочем месте.

— Демотивация – расхолаживание, отстраненность, внутренний саботаж, ежедневная тайная итальянская забастовка, наличие без присутствия, изображение без содержания, самосовершенствующееся корпоративное ИБД (Имитация Бурной Деятельности).

— Демотивация – потеря интереса к деятельности, угасание произвольного внимания и концентрации на задаче, потеря желания действовать. Демотивацию можно описать как апатию, нежелание улучшать деятельность, равнодушие к результатам работы.

Наиболее распространенные действия, влияющие на развитие демотивации

— Агрессивный стиль руководства,

— деструктивная критика действий сотрудника,

— игнорирование его идей и инициатив,

— недоверие к сотруднику как к специалисту,

— ущемление прав и несправедливость по отношению к сотруднику.

Внутренние причины демотивации

— Установка на избегание неудач

— Люди, у которых преобладает избегание, как правило, ориентированы на поиск ошибок и/или негатива, они нацелены на избегание рисков.

— Формулировка избегания – «для того, чтобы не».

— Примеры: Я работаю, чтобы не жить не хуже остальных. Надо не высовываться, чтобы не поручили лишнего.

— Стратегия на избегание не позволяет человеку найти в себе ресурсы для инициативы, для активной коммуникации внутри организации.

— Установка на результат

— Людей, в большей степени ориентированных на результат, мотивирует высокая планка целей.

— Люди результата имеют одно НО.

— Добившись поставленных на входе целей, они начинают скучать и тухнуть.

— Зачастую ставить себе новые цели им не так интересно, как принимать озвученный внешний вызов.

— Им нужен внешний, значимый человек, который поставит новую планку. А очень часто в компании никто не озадачен данным вопросом.

— Установка на выстроенные процедуры и пассивность

— Некоторые сотрудники предпочитают использовать типовой путь или способ решения рабочей задачи. При этом готовность активно влиять на происходящее у них низкая.

— Человек, сталкиваясь с трудностью, старается принять эту сложность и научиться жить с ней, а не менять сложившиеся обстоятельства.

— Данная стратегия мешает человеку принять на себя ответственность за происходящее в компании и занять активную позицию.

 

ДЕЙСТВИЯ АДМИНИСТРАЦИИ, ДЕМОТИВИРУЮЩИЕ СОТРУДНИКОВ

Отсутствие системного подхода к мотивации персонала

— Очень часто в компании материальной стимуляцей (оплатой труда) занимается одно подразделение (финансовая служба или бухгалтерия), нематериальной мотивацией (грамоты, плакаты, кубки, похлопывания по плечу и т.п.) занимается HR служба, а непосредственной мотивацией – руководители подразделений.

— Цели у каждой службы свои, задачи свои. В результате усилия есть, а результата нет.

— Вознаграждения и результаты не связаны никак, либо связаны так, что ни у кого нет сомнений в том, что не стоит или невозможно достичь тех результатов, за которые будет выплачено вознаграждение.

 

Недостижимые бонусы

— Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал.

— Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут.

 

Подчеркивание руководителем собственного превосходства

— Руководитель дает понять подчиненным, что они ему «не ровня», хотя он на самом деле ничем не лучше своих подчиненных, если не брать в расчет занимаемую должность.

— Например, руководитель отпускает оскорбительные шутки в адрес подчиненных, а они, в силу занимаемого положения, не могут ответить ему тем же.

— В любой момент любой сотрудник может получить оскорбительное замечание; разговор всегда ведется «сверху вниз».

— Перед таким руководителем все сотрудники – и опытные, и новички – равны, а именно – равны нулю.

 

Внушение своим сотрудникам комплекса неполноценности

— «Регулярно рассказывайте сотрудникам, что они "идиоты", "придурки", "лентяи" (ну в общем эти слова должны звучать эффектно), объясняйте, что их всех нашли на помойке, толку от них чуть, а расходы на них у компании огромные и взывайте к благодарности и личной преданности.

— Обязательно рассказывайте, что ваша компания - лучшая и другой такой нет, чтобы для персонала делали так много. Обязательно рассказывайте о том, что на любое место в компании десятки претендентов».

 

Манера прятаться за должность

— Руководитель как личность должен обладать авторитетом.

— Кроме того, авторитетом обладает должность, которую он занимает.

— Нравоучения типа «Ты – не руководитель. Вот я – руководитель. Когда будешь руководителем, тогда и будешь принимать решения» – говорят о том, что руководитель как личность авторитетом не обладает, а весь его авторитет держится на занимаемой должности.

— Такая ситуация демотивирует сотрудников. Они выполняют распоряжения человека, которого не уважают.

 

«Право первой ночи»

— Руководитель, пользуясь своим исключительным положением, присваивает все достижения своих сотрудников и представляет их как свои собственные.

— Например, он использует в своем публичном выступлении материалы, которые подготовили ему подчиненные, и выдает все это исключительно за результаты собственного труда, а исполнителей даже не упоминает.

— Сюда же относится навязывание руководителем своего соавторства в печатных трудах подчиненных.

 

«Если бы не высокое начальство»

— Руководитель среднего звена, передавая приказ вышестоящего начальника собственным подчиненным, дает им понять, что он – «человек маленький», и сам выполняет чужую волю.

— Тем самым он ставит себя на одну доску с подчиненными: «если бы не высокое начальство, я не стал бы вас беспокоить».

— Таким путем можно довольно быстро разложить любой коллектив.