2020-05-25
102
— Исполнитель получает инструкции, ЧТО ему делать. Одновременно ему даются подробные наставления, КАК это делать.
— Если этот сотрудник – квалифицированный специалист, то он и сам знает, КАК нужно делать.
— Подробные инструкции оскорбительны для него, они – показатель недоверия к его квалификации, сковывают его инициативу.
— Кроме того, руководитель берет на себя излишнюю ответственность. В случае неудачи исполнитель всегда может сослаться на то, что в точности следовал инструкциям, а за результат он не отвечает.
Тотальный контроль
— Склонность к тотальному контролю — весьма распространенная среди управленцев болезнь. Она заразна, несмотря на очевидную объективную невозможности контролировать все и всех.
— Кроме бессмысленной потери времени руководителем, тотальный контроль порождает такие явления, как постоянный страх, чувство вины и раздражение. Это ни в коей степени не способствует качественной работе.
— Если вы хотите, чтобы все свои силы ваши сотрудники направляли на то, чтобы скрыть свои ошибки, а не на то, чтобы их исправить, используйте тотальный контроль.
— Если вы хотите разорить своего конкурента и внести раздор в его коллектив, сделайте так, чтобы он стал использовать тотальный контроль.
Подмена реальной работы бумаготворчеством
— В организации вводится огромное количество всевозможной внутренней документации.
— Порядок ведения и оформления этой документации постоянно меняется.
— В результате возникает «эффект снежного кома»: любое незначительное на вид изменение, санкционированное на самом верху, приводит к появлению огромной по масштабу бумажной работы в подчиненных подразделениях.
Обесценивание результатов труда
— Сотрудники создают некоторый интеллектуальный продукт, который затем объявляется ненужным и выбрасывается.
— В следующий раз сотрудники не будут прилагать особых усилий, зная, что результаты их труда все равно никому не нужны.
Нерациональное распределение заданий
— Руководитель, для гарантии, поручает одно и то же дело нескольким (а то и всем) сотрудникам, хотя с этим заданием вполне справился бы и один человек.
— Сотрудники узнают об этом и теряют мотивацию к труду: «Зачем я буду напрягаться, если такое же задание выполняют и другие. Пусть они и работают».
— Провоцируется социальная леность.
Смена требований на ходу
— Сотрудник получает задание подготовиться к некоторому мероприятию, тратит на это время и силы.
— Когда подготовка уже завершена, он получает вводную: «А давай-ка проведем это мероприятие совсем по-другому».
— В результате у сотрудника, что называется, «опускаются руки».
— Сотрудник начинает руководствоваться правилом: «Не спеши выполнять задание, его могут и отменить».
Авральный режим работы
— Руководитель постоянно отдает распоряжения типа: «Все бросай и немедленно делай то-то. Это срочно!».
— Не дав работнику завершить начатое, руководитель дает новое «сверхсрочное» задание, и так до бесконечности.
— В результате в организации «все завалено брошенными проектами», а реальных достижений нет.
— Работа выполняется быстро, но плохо, «на скорую руку и на долгую муку»; с неизбежностью возникают и конфликтные ситуации.
Структурные ограничения карьерного роста
— Если на одну вышестоящую должность существует 15 претендентов среди низовых работников, то даже выдающемуся по личным и профессиональным качествам сотруднику придется много лет ждать повышения.
— Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников.
— В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции (кузница кадров).
Субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников
— Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.
«Не их собачье дело»
— Сотрудники привлекаются к внедрению всевозможных организационных новшеств только как исполнители, которых ставят перед фактом.
— В результате они не чувствуют своей ответственности за проведение этих изменений в жизнь, исповедуя принцип, что «отвечает за все тот, кто все это придумал».
— Это служит причиной пассивного сопротивления новшествам.
— Одно из главных правил мотивации труда – вовлечение сотрудников в процесс принятия решений.
Выводы:
— Любые проявления потери интереса к работе – лишь вершина айсберга. «Чаша терпения» может наполняться постепенно, пока не переполнится, и сотрудник не положит на стол руководителя заявление об уходе.
— Демотивация – результат воздействия нескольких факторов, и в каждом конкретном случае эти факторы индивидуальны, зависят от самого человека и системы его внутренних ценностей и убеждений.
— В основе механики демотивации лежит угасание интереса к результату рабочего процесса.
— Противоположностью демотивации является вовлеченность сотрудника.
— Основное, что формирует вовлеченность сотрудника в работу – это способность влиять на работу, понимание и принятие ценности своих целей и задач.
ЛИТЕРАТУРА
Основная литература
- Егоршин А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [текст]: учебное пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва: ИНФРА-М, 2015. - 378 с.
- Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика [текст]: учебник. - Москва: Юрайт, 2014. - 398 с.
- Севостьянов, Д.А. Ошибки и погрешности в мотивации и стимулировании персонала: учебно-метод. пособие [Электронный ресурс]. - URL: http://nsau.edu.ru/people/3979941/ (дата обращения 28.11.2015).
