Отношение к персоналу как к противоборствующей стороне

— Во всех сферах жизни компании идёт разделение на «мы» и «они».

— Имеют место постоянные попытки разговаривать с персоналом с позиции силы или с чувством «они обязаны», а чем обязаны, за что – объяснить никто не может.

— Происходит параллельная жизнь – компания отдельно, персонал отдельно.

— Нередко это сопровождается пренебрежительными высказываниями в адрес персонала.

 

Использование только материальной мотивации

— «Использовать только материальную мотивацию так же эффективно, как топить камин деньгами: будет тепло ровно столько, на сколько у вас хватит денег.

— При этом ваши расходы и результаты находятся не в прямо пропорциональной зависимости.

— А когда у вас закончатся деньги, то выяснится, что любить вас вечно никто не обещал.

— А если у кого-то еще появятся деньги?»

 

Мотивирование страхом

— Страх – очень плохой мотиватор.

— Никто не хочет идти на работу как на казнь, постоянно испытывая страх.

— От такой работы сотрудник постарается избавиться при первой возможности.

— Страх потерять действует лишь до тех пор, пока человек не почувствовал, что терять ему нечего.

— Попытки внушить персоналу долговременный страх могут очень дорого обойтись компании.

 

Система мотивации перекошена в сторону наказаний

— Например, у работника есть 100 причин, за которые его могут оштрафовать, и 2-3 причины, за которые его могут премировать.

— Поэтому работнику проще что-то не сделать или вообще ничего не делать, чем приложить усилия и заработать премию.

— Еще одно следствие этого - у работника возникает «синдром обреченности» - всё равно за что-то накажут.

 

«Дохлая кошка»

— Попытки компенсировать неумение общаться с сотрудниками денежными выплатами обречены на провал.

— Даже если сотрудник получает хорошие бонусы, он не простит пренебрежительного отношения и оскорблений.

— К.И. Чуковский привел высказывание маленькой девочки: «Тетенька, а вы за тысячу рублей съели бы дохлую кошку?».

— «Дохлую кошку» никто не хочет есть даже и за большие деньги.

 

Злопамятность

— Часто возникают ситуации, когда нарушение фиксируется и постепенно формируется «досье» сотрудника (хотя бы и только в голове руководителя), в котором собирается многолетний негатив.

— Чисто психологически плохое всегда регистрируется охотнее, чем хорошее.

— Сотруднику часто напоминают о его ошибках и погрешностях, которые совершены давно, иногда много лет назад, чтобы подчеркнуть великодушие руководства, которое этого сотрудника «терпит».

— В результате и сам сотрудник будет постоянно помнить давние обиды и ждать случая уйти.

 

Истерика сверху донизу

— Руководитель среднего звена, получив «накачку» от вышестоящего начальства, не может высказывать при этом начальстве своих негативных эмоций, а «копит» их в себе.

— Зато потом, обращаясь к собственным подчиненным, он выплескивает эти эмоции на них.

— Таким образом, вместо мотивирования персонала он лишь заражает персонал собственной истерикой.

— Такой эффект бывает в том случае, когда управление воспринимается как среда для проявления садомазохистских отношений.

 

Необдуманные новации

— Всё, что внедряется, изменяется, делается без должной подготовки, анализа ситуации в компании, анализа функции, апробации и оценки последствий не сиюминутных, а отложенных во времени.

— Компания внедряет нечто модное, дающее результаты мгновенно, а то и вообще панацею от всех HR проблем (такие тоже продаются некоторыми консультантами), и часто компании становится еще хуже «от опечатки».

— Когда в организации постоянно происходит «перестройка ради перестройки», это становится бедствием для персонала.

 

Пренебрежение личным вкладом сотрудников

— Компании делают чрезмерный уклон на коллективные подходы, команды и прочее.

— Ищутся командные игроки, вознаграждаются командные усилия, весь упор сделан на команду, забывая, что основа любой компании, её движущая сила – личность.

— А личности строем не ходят, а если ходят то очень плохо или делают вид, что ходят.

 

Частая смена «правил игры»

— Показатели премирования пересматриваются чуть ли не каждый месяц, иногда уже в середине, а то и в конце отчетного периода.

— Постоянно меняются формы отчетности, по которым происходит премирование, и вводятся новые правила их ведения.

— Не удивительно, что в этой ситуации персонал не проявляет особого рвения.

 

«Докажи, что не верблюд»

— Сотрудник, чтобы доказать свое право на получение бонуса, должен составлять громоздкие отчеты, составление которых по трудоемкости сравнимо с самой дополнительной работой, за которую предлагается бонус.

— В этом случае велика вероятность того, что сотрудник махнет рукой и на бонус, и на отчеты.

 

«После дождичка в четверг»

— Бонус, который полагается сотруднику, выплачивается с большой задержкой – в конце финансового года, а то и в следующем году, причем сроки выплаты этого бонуса многократно переносятся.

— Такой бонус не стимулирует сотрудника, потому что расценивается им как чистое издевательство.

 

План – одно, жизнь – другое

— Формально сотрудник действует, исходя из составленного и утвержденного плана.

— Фактически, из-за плохой организации труда, он вынужден выполнять массу всевозможных поручений, никак не отраженных в плане.

— В результате план либо выполняется чисто формально, либо не выполняется вовсе, а сотрудник проникается убеждением, что он работает даром.

 

Превращение рабочего дня сотрудника в испытание

— Принуждение сотрудника к написанию объяснительных при опоздании на работу на 5-10 минут.

— Опоздавший сотрудник вынужден вести неприятные разговоры со службой безопасности, с Директором по персоналу.

— Наказание в виде лишения оплаты за весь день при незначительном опоздании на работу.

— Долгие оперативные совещания в начале каждого рабочего дня, на которых сотрудники должны отчитываться о том, что делали вчера, и докладывать, что намерены делать сегодня.