Структуры и уровни лояльности

 

 

Лояльность можно определить как «привязанность» сотрудника к компании, обусловливающая вероятность того, что он не станет менять место работы при появлении альтернативных предложений. Лояльность имеет разные уровни, которые условно можно отнести к рациональной, эмоциональной и духовной сферам, – удовлетворенность, вовлеченность и приверженность (см. рис. 1). Они и определяют ее эффект.

Сотрудник удовлетворен, когда компания выполняет свои обязательства перед ним: вовремя и в должном объеме выплачивает вознаграждение, обеспечивает всем необходимым для работы, применяет «справедливую», по его мнению, систему мотивации, правильно использует его компетенции. Повышение удовлетворенности обеспечивает снижение текучести персонала, однако практически не дает других, гораздо более интересных с точки зрения бизнеса, эффектов.

Вовлеченность – второй компонент лояльности. Он гораздо сильнее затрагивает эмоции и определяет то, насколько сотрудник считает компанию «своей», разделяет ее цели, видит возможности своего развития вместе с ней. По данным Gallup, вовлеченные сотрудники приносят в среднем на 12% больше прибыли, чем те, которые таковыми не являются, совершают на 27% меньше прогулов, в два раза реже воруют. Количество аварий на производстве у них ниже на 62%. Кроме того, увольнений среди вовлеченных гораздо меньше, чем среди просто удовлетворенных. И это дает ощутимый эффект.

Известно, например, что в гостиничном бизнесе повышение вовлеченности сотрудников на 5% в текущем квартале приводит к увеличению лояльности клиентов и, как следствие, к росту прибыли на 18% уже в следующем квартале.

Наконец, третья составляющая лояльности – приверженность – характеризует преданность персонала тому делу, которым занимается компания. Это глубокая вера в актуальность предназначения организации, смысла ее существования, разделение ее ценностей.

Как отличить вовлеченность и приверженность от удовлетворенности? Спросите себя: сколько раз за последний месяц сотрудники, к примеру, предлагали новые варианты сокращения затрат или просто засиживались на работе допоздна, обсуждая внезапно пришедшую в голову идею новой упаковки? Когда последний раз вы видели блеск в их глазах? Если давно – ваши сотрудники, может быть, и удовлетворены, но не более того.

Приверженные работники становятся «адвокатами» компании. У них возрастает ответственность за результаты своего труда, появляется инициатива. И это влечет принципиально новый эффект – «заражение верой». Приверженность сотрудников порождает приверженность клиентов, а они затем рекомендуют компанию своим друзьям и знакомым, образуя тем самым «вирусное» маркетинговое продвижение.

Статистически доказано, что динамика развития сервисных бизнесов на конкурентных рынках напрямую связана с величиной показателя NPS (Net Promoter Score), который определяет готовность клиентов рекомендовать компанию своим друзьям и знакомым, а NPS, в свою очередь, зависит от внутренней лояльности – степени вовлеченности сотрудников.

Успешные в длительной перспективе бренды всегда имеют высокий NPS. Классический пример – горничные отелей Диснейленда, которые никогда не станут ворчать на посетителей или запирать дверь на швабру, чтобы убраться. Потому что искренне верят, что они, как и вся компания, служат великой миссии – делать людей счастливыми. Они думают о клиентах сердцем. Чтобы те, скажем, придя вечером в свой номер, могли обнаружить там стакан теплого молока с печеньем для уставшего за день ребенка, который уже не в силах идти на ужин. Вера – это самый высокий уровень лояльности.

Структура лояльности

 

В последние годы в мире было разработано большое количество инструментов измерения лояльности. К ним, в частности, относятся методики Gallup Q12, опросники Hеwitt Assosiation и других западных компаний. Анализ полученных с их помощью результатов в российских организациях позволил выявить 5 основных факторов (см. рис. 2), влияющих на лояльность персонала (перечислены в порядке повышения степени влияния):

1. Базовые нужды.

2. Эмоциональная поддержка.

3. Понимание целей.

4. Возможность роста.

5. Приверженность.

 

Понимание целей	Приверженность
Базовые нужды	Эмоциональная поддержка

 

Рисунок 2. Структура лояльности

 

Фактор «базовые нужды» отражает уровень обеспеченности сотрудника необходимыми материалами и оборудованием, определенность обязанностей, а также удовлетворенность тем вознаграждением, которое он получает за свою работу. Когда значение этого фактора уменьшается, имеет смысл проанализировать, насколько правильно составлены должностные инструкции сотрудников, понимают ли они, каких результатов от них ждут, какова эффективность применяемой системы мотивации.

Второй фактор – «эмоциональная поддержка», показывает, насколько работник эмоционально удовлетворен взаимодействием с непосредственным руководителем и коллегами. Значение этого фактора зависит от того, чувствует ли человек заботу о себе, получает ли признание со стороны начальника и помощь, когда стремится проявить себя в чем-либо. Эмоциональная поддержка – это способность руководителя и сотрудников уважительно относиться друг к другу, умение слушать и слышать, признавать право другого на собственное мнение, возможно, отличное от мнения остальных.

Низкие значения данного показателя, как правило, вызваны недостаточным уровнем развития менеджерских компетенций и авторитарным стилем управления. При этом качество передачи информации резко снижается, т.к. преобладает поток распоряжений «сверху вниз» в ущерб потоку предложений «снизу вверх», т.е. ухудшается обратная связь.

К мерам по повышению значения фактора «эмоциональная поддержка» относится обучение руководителей лидерству и навыкам управленческой коммуникации, а также проведение встреч с сотрудниками разных уровней для получения обратной связи, предоставления возможности высказаться о существующих проблемах и вероятных путях их решения. Такие встречи очень полезны для построения единого «пространства задач» организации, которое может стать основой для интенсивного развития с помощью технологий типа Action Learning («обучение действием»).

Третий фактор, влияющий на лояльность, – «понимание целей» – отражает то, насколько сотрудники разделяют цели компании, видят ее перспективы, чувствуют себя командой, работающей в одном направлении, а также демонстрирует качество стратегии, правильность каскадирования целей.

При низких значениях данного показателя персонал индифферентен к любым изменениям, высока разобщенность подразделений – каждое ориентировано на свои интересы в ущерб общей цели. В этом случае можно наблюдать множество ситуаций «по Райкину»: «К пуговицам претензии есть? Нет. Пришиты намертво. А то, что костюмчик плохо сидит, так это не ко мне».

В увеличении значения фактора «понимание целей» решающую роль играет четкое видение путей развития компании и информирование о принципах ее функционирования. Стратегию необходимо довести до сотрудников (с помощью, например, презентации для всего персонала, а не только для топ-менеджмента), и кроме того, она должна быть связана с их собственными показателями эффективности. Очень важно, чтобы эти показатели, во-первых, зависели от самого работника (ему нужно знать, как он может на них влиять), и, во-вторых, были непосредственно связаны со стратегической целью. Например, если компания клиентоориентирована, в системе мотивации персонала, кроме показателей количества клиентов, должны быть те, которые говорят о качестве их обслуживания.

Осознание приоритетов в развитии организации и мотивация, охватывающая адекватные стратегии параметры, дает великолепные результаты. Например, в одной крупной телекоммуникационной компании для мастеров, подключающих клиентам интернет и кабельное телевидение, после разъяснения новой стратегии в мотивацию был введен параметр – уровень удовлетворенности клиентов. Он рассчитывается с помощью анкеты, на вопросы которой заказчик отвечает по телефону после проведения мастером работ. В результате, всего через три недели этот показатель вырос с 4,2 до 4,77 балла, т.е. почти на 15%. Таким образом, изменилось понимание сотрудниками своих ключевых задач - удалить.

Следующий фактор лояльности – «возможность роста» – напрямую отражает потенциал развития организации. Как правило, он четко показывает степень удовлетворенности «пассионарной» части персонала перспективами своего профессионального и карьерного роста. Программы внутреннего обучения, кадрового резерва и управления талантами – хорошие инструменты регулирования данного показателя.

Наконец, «приверженность» – фактор, который превосходит остальные, своеобразный «пятый элемент», позволяющий получить совершенно новый эффект лояльности. Высокие значения данного показателя имеют место, когда сотрудники гордятся своей организацией, считают ее деятельность важной для общества, и большинство из них рекомендуют ее продукты и услуги своим друзьям и знакомым. Работники готовы даже пожертвовать своей репутацией, выступая «адвокатами» компании. Их вера в дело организации, ее предназначение дает импульс ускорению развития бизнеса и повышению его эффективности. Лояльность в этом случае достигает своего максимума, порождая энергию для роста.