Закон Файоля и принцип Питера. Социальные лифты организации

Если механизм общественной работы мешает ра­боте профессиональной, выбрасывая наверх неподго­товленные кадры, то каким образом наша страна умуд­рилась добиться больших успехов? Дело в том, что существует еще один универсально-исторический за­кон.

Он состоит из двух частей: принципа Питера и закона Файоля.

Принцип Питера гласит, что в должностной иерар­хии каждый руководитель продвигается до уровня своей некомпетентности.

Закон Файоля говорит о том, что руководитель дол­жен продвигаться именно потому, что становится некомпетентным. Иными словами, руководитель с продвижением по ступенькам иерархии становится не­компетентным как технический специалист, но все более компетентным как управленец. Дело в том, что объем узкотехнических знаний на каждом следующем уровне снижается, а объем общеуправленческих зна­ний возрастает.

Сама по себе иерархия — это ограниченный ин­ститут, который не позволяет высшему лицу проявить весь свой потенциал. Естественно, что, когда наверх продвигаются не самые компетентные люди, качество управленческих решений снижается. Пожалуй, это можно назвать условием ограниченной эффективнос­ти управления.

Рассмотрим принцип Питерса на примере. Ситу­ация простая: вы — талантливый инженер, вас заметил начальник и поручил вам возглавить группу. Вы возглав­ляете ее и тратите, на управленческие функции 15 — 20% своего времени, умений и т.п. (при том, что раньше все 100% уходили на инженерное обязанности).

Таким образом, на 80% вы справляетесь со своими обязанностями, решая одновременно и управленческие задачи. Освобождается место начальника цеха, и вам предлагают занять его. Объем времени, уходящего у вас на управленческие обязанности возрастает до 50% или даже до 70%, и вы все реже занимаетесь инженер­ными разработками (забываете о профильной работе). Если вы успешно справляетесь с работой начальника цеха, то вас продвигают дальше, например назначают директором. Вот здесь вы уже не инженер. Через 10 — 15 лет карьеры вы совсем забываете инженерные на­выки. Может быть, вы становитесь профессиональным руководителем? Но откуда у вас возьмутся соответству­ющие навыки, если вас продвигают, не посылая на курсы повышения квалификации?

Все, что вы приобрели, — узкий опыт управления людьми отдельно взятой компании. И вы считаете пра­вилом то, как здесь обращаются с людьми, превращая собственный эмпирический опыт в некоторый управ­ленческий эталон.

Когда вы были начальником группы, то держали подчиненных в «ежовых рукавицах», и это имело успех. Вас повысили, и вы снова обратилисьь к опыту (авто­ритарный метод), имевшему успех, полагая, что он принесет удачу. Однако это не так: в малой группе можно быть авторитарным руководителем, а в цехе — нельзя.

Увеличилось количество подчиненных, увеличилось число функций, а значит, должны измениться и методы управления, но они не изменились, и, в конце концов, вас начинают считать плохим руководителем. Для того чтобы вы наращивали свой потенциал как руководитель, вас должны регулярно посылать на курсы переподго­товки (в некоторых странах существует понятие посто­янного, пожизненного образования, когда работники все время учатся, получают все новые и новые знания). Про­двигаясь по должностной иерархии в компании, вы учи­тесь только на собственных ошибках, а обучаясь на курсах повышения квалификации — на чужих.

Следовательно, если руководитель не имеет досту­па к внешней информации, внешним знаниям, тому, что происходит в других компаниях, он не может быть компетентным. В результате такой руководитель дохо­дит до своего потолка — и как инженер, и как управ- леннец он себя исчерпал.

Согласно закону Файоля, по мере того, как вы продвигаетесь снизу вверх, надобность в ваших узких специальных знаниях сокращается, а потребность в об­ще управленческих функциях возрастает. Принцип Пи­тера и закон Файоля не противоречат, а дополняют друг друга. Закон Файоля объясняет, почему человек должен доходить до уровня полной некомпетентности, это объек­тивный закон.

Допустим, директором стал человек, давно забывший инженерные знания, но они ему и не нужны, у него есть штат специалистов, и он ничем не рискует. Предполо­жим, приезжают иностранцы и предлагают ему заклю­чить выгодный контракт, касающийся новых технологий. Однако он в них не разбирается, поскольку те техноло­гии, которым его обучали 20 лет назад, давно устарели, а он не пополнил свои инженерные знания. Может ли он грамотно оценить договор? Нет, но у него есть консуль­танты (люди, которые не прошли всей иерархии и не дошли до уровня своей некомпетентности, постоянно пополняющие свои инженерные знания; нужные не как управленцы, а как специалисты). Следовательно, взаимодополнение линейного руководителя и функ­ционального специалиста — закон функционирова­ния современного управления.

В организации действует два мощных лифта восходящей мобильности.

♦ механизм оценки профессиональных качеств, или механизм профессиональной карьеры;

♦ механизм общественной работы, или институт об­щественной работы, — продвижение наверх не по профессиональным, а по общественным критери­ям, т, е. исходя из активности в сфере профсоюз­ной, комсомольской, партийной работы и т.д.

 В менеджменте молодых руководителей продви­гают в зависимости от того, как они справляются с управленческой задачей, которую им поручают сразу же после принятия на работу.