Вы центр деятельности или связующее звено?

В таблице 2–1 описываются две противоположные роли, которые играют руководители групп. Когда вы являетесь центром деятельности, ваша группа и клиенты занимают центральное место в вашей работе. Когда же вы являетесь связующим звеном – как, например, Кокс – цель вашей работы в том, чтобы обеспечить связь своей группы с соответствующими внешними источниками. А какую роль играл Джефф? Он явно был центром деятельности. На самим деле обе эти роли важны. Однако когда люди оценивают эффективность лидеров, больше очков получают именно те, кто является связующими звеньями. Лидеры, сосредотачивающиеся на выполнении задач из правого столбца таблицы, почти во всем превосходят тех, кто предпочитает деятельность из левого столбца.

О какой бы организации ни шла речь, верным будет следующее утверждение: руководители, которые ищут идеи за пределами своей группы, устанавливают отношения с людьми, работающими в других компаниях, следят за переменами внутри самой организации и добиваются поддержки и выделения ресурсов у вышестоящего начальства, способны производить инновационные продукты и оказывать инновационные услуги быстрее, чем руководители, занимающиеся только лишь управлением внутри своей группы. Секрет успеха первых отчасти заключается в том, что их активность, связанная с выполнением роли связующего звена, обеспечивает восприятие извне, необходимое им для развития нового взгляда на бизнес своей компании, понимания текущей ситуации на рынке и выбора правильной стратегии.

Займитесь стратегическим предвидением

Разумеется, руководитель может выполнять функцию связующего звена между своей группой и людьми за пределами организации, при этом по‑прежнему сосредотачивая усилия не на том, на чем следовало бы. Но даже в таком случае, начав шире смотреть на свою работу, вы обретаете возможность взглянуть на ситуацию с учетом внешних факторов, без которой выработка удачных стратегических идей невозможна. Однако еще важнее то, что взгляд извне помогает вам превратить эти идеи в привлекательные варианты будущего развития вашей группы и всей организации.

Для многих – включая бывшего президента США Джорджа Буша – необходимость широкого взгляда на сферу своей деятельности вовсе не является очевидной. Когда Бушу предложили вести предвыборную кампанию с учетом того будущего, которое может воодушевить избирателей, а не только в рамках конкретных краткосрочных целей, он дал ставший знаменитым ответ: «О, вы, должно быть, говорите об этом, как его, о видении?»

Хотя Буш высмеивал идею стратегического предвидения, а менеджеры, сосредоточенные на выполнении текущих задач, преуменьшают его важность, именно способность увидеть будущие возможности и поделиться мыслями по этому поводу отличает настоящих лидеров от простых руководителей. Масштабные исследования, проведенные такими гуру в области лидерства, как Джеймс Кузес и Барри Познер, подтверждают данное наблюдение. Большинство людей могут с легкостью определить, что неправильно, неудовлетворительно или бессмысленно в том, что они делают. Но они так и застревают на своих текущих должностях – из‑за нехватки соответствующего видения.