Что такое развлекательная компания?

 

– Стив, – заметил я однажды вечером в начале июля 1995 года, – у нас нет точных данных, но я смотрю на рынок домашнего видео и понимаю, что он огромный. Disney зарабатывает на нем целые состояния.

– Потому что людям нравятся эти семейные просмотры, – сказал Стив. – Они хотят увидеть фильм не только один раз в кинотеатре. Они хотят смотреть его снова и снова. Они любят персонажей. А родители предпочтут, чтобы их дети смотрели «Аладдина» или «Красавицу и чудовище», а не всякую ерунду.

Мой собственный дом являлся отличным подтверждением этих слов. У нас были все последние фильмы Disney, и Джейсон и Сара по многу раз смотрели их. Любимым был «Аладдин». Казалось, они никогда не устанут от мастерски озвученного Робином Уильямсом (Robin Williams) джинна. То же было и дома у Стива, где примерно теми же фильмами была заставлена целая полка.

– Люди платят по тридцать-сорок долларов, чтобы владеть фильмом, – продолжил я. – Некоторые берут в прокате, но если речь идет о полнометражных анимационных фильмах, то их люди в большинстве случаев предпочитают иметь собственные.

– Мы знаем, сколько на них зарабатывает Disney? – спросил Стив.

– Не совсем, – сказал я. – Я пытаюсь получить точные цифры, надеюсь, скоро удастся. Но помнишь расчет, по которому, если бы Pixar выпустил «Красавицу и чудовище», мы заработали бы около семнадцати миллионов долларов? Я думаю, это около десяти процентов реальной прибыли. Даже если я сильно ошибаюсь, это означает, что они получают от фильма огромные прибыли, может быть, сто пятьдесят миллионов, может быть, больше. Думаю, значительная часть денег приходит с продаж домашнего видео.

Домашнее видео превратило полнометражные анимационные фильмы в большой бизнес, больше, чем мы могли представить. Кажется, «Красавица и чудовище», «Аладдин» и «Король Лев» были среди самых прибыльных фильмов всех времен. Они ознаменовали начало новой эры развлекательной анимации и забросили анимационное подразделение Disney на совершенно новый уровень коммерческого успеха.

– Инвесторам это понравится, – сказал Стив. – Pixar может попасть на многомиллиардный видеорынок.

– Согласен, но давай сначала получим данные. Даже после этого я не уверен, что одного только видео будет достаточно, чтобы вывести Pixar на рынок акций.

Стив поморщился. Он не любил, когда я высказывал сомнения в том, что Pixar готов стать публичной компанией. Ему не терпелось выпустить акции так скоро, как будет возможно. Но я потихоньку давил на тормоз. Pixar лихорадочно доделывал «Историю игрушек», чтобы выпустить ее через шесть месяцев. Я не хотел, чтобы потенциальные инвесторы увидели, насколько рискованный это проект. Хуже того, у нас не было бизнес-плана, которым мы могли бы уверенно поделиться с ними, и из разговоров с Сэмом Фишером я знал, что доля Pixar в доходах от домашнего видео по соглашению с Disney была очень незначительной, хотя сам рынок видео и был большим.

Надо было понять одно: полнометражные анимационные фильмы имеют больше финансовых возможностей, чем мы думали, достаточно, чтобы поставить на них целую компанию. Во-первых, по контракту с Disney наша доля доходов от наших фильмов останется маленькой еще долгое время, вероятно, десять лет. Во-вторых, не существовало современного прецедента по выходу независимой анимационной компании на рынок акций. Disney впервые продал доли акционерам в 1940 году, а к тому времени, как он появился на Нью-Йоркской фондовой бирже в 1957 году, компания вышла далеко за пределы анимации. Я надеялся сделать то же самое – сбалансировать риск анимации более стабильным бизнесом, таким как продажи ПО RenderMan.

– Ты не веришь, что может выстрелить какая-то другая технология Pixar?

– Ты прав, не верю, – ответил я.

– То есть остается анимация, – сказал Стив.

– Да, – ответил я. – Но заинтересовать Уолл-стрит чисто анимационной компанией, которая еще не выпустила ни одного мультфильма, практически невозможно. Это означало бы, что мы поднимаем флаг чисто развлекательной компании – бизнеса, о котором мы так мало знаем.

Сделать компанию публичной означало начать продавать ее акции инвесторам через публичные фондовые биржи. Этот шаг имел две цели: увеличить капитал для финансирования бизнеса компании и позволить всем, в том числе основателям компании, свободно продавать их акции. В Кремниевой долине этот показатель успеха признавался, как никакой другой. С момента нашей со Стивом встречи он бредил выходом Pixar на рынок акций. Это было одной из причин, по которой меня наняли, и эта идея никогда не покидала его голову.

Но превращение компании в публичную было связано с колоссальным и чрезвычайно трудно преодолимым риском. У большинства стартапов деньги заканчивались еще до того, как они доходили до этой стадии. Готовность Стива финансировать Pixar в течение почти десяти лет выбивалась за рамки всех норм поддержания жизни в стартапах. По стандартам Кремниевой долины Pixar должен был закрыть свои двери еще много лет назад. Теперь Стиву казалось, что впереди забрезжил пункт назначения, но он не мог добраться туда так быстро, как хотелось бы. Однако спешка нам не помогла бы. Нам нужно было увидеть с кристальной чистотой, на чем держался Pixar. Это видение было важно не только для того, чтобы сделать компанию публичной, – это было стратегическое направление, которое будет вести компанию долгие годы. Но пока этого видения у нас не было.

Одной из трудностей в развитии этого видения стало то, что мы вглядывались в бизнес, о котором ни Стив, ни я ничего не знали. У нас не было опыта в сфере развлечений. Мы должны были этому учиться. И здесь Стив был полностью заодно с нами. Может, ему и не терпелось начать процесс выпуска акций, но он знал, что должен многое понять прежде. Мы быстро погрузились в дело изучения индустрии развлечений, делились тем, что узнавали, и по кусочкам складывали картину того, что она из себя представляла.

Я начал с того, что читал все, что мог, о компании Disney. Некоторые параллели в истории Disney и Pixar просто поражали.

Уолт Дисней давно интересовался газетными комиксами. Вернувшись со службы времен Первой мировой войны, где он был водителем «Скорой помощи» во Франции, он впервые встретился с анимированными рисунками и влюбился в это ремесло. Забавно, но он переживал, что занялся этим делом слишком поздно, что там уже не осталось возможности для роста. В конце концов он создал эту возможность, протолкнув отрасль на новую территорию, как с творческой, так и с технологической точки зрения, точно так же, как теперь это делал Pixar.

В 1928 году Дисней выпустил короткий черно-белый мультфильм, который изменил направление анимации. Он назывался «Пароходик Вилли» и стал прорывом на двух фронтах. Он представил миру наиболее полно оформленного мультипликационного персонажа, которого когда-либо видела публика, – Микки-Мауса. Это также был первый мультфильм, в котором использовался синхронизованный звук, то есть звук был соотнесен с действием, что оказывало на публику гораздо более многонаправленное воздействие, чем прежде.

После успеха Микки-Мауса Дисней обратил свой взгляд в сторону первого полнометражного анимационного фильма. Вплоть до 1937 года он готовил к выходу свою «Белоснежку и семь гномов» (White and the Seven Dwarfs), виртуозно исполненный фильм, возвестивший приход нового в сюжете, персонажах, цвете, звуках и в том, как анимация передавала глубину. Фильм также представил миру семерых гномов, которые быстро оккупировали место икон американской культуры.

Другие параллели между Disney и Pixar вдохновляли чуть меньше. Как и Pixar, Disney долгие годы терпел финансовые трудности. Уолт Дисней поставил на «Белоснежку и семерых гномов» все, включая заложенный дом и рискованный банковский заем. Успех фильма окупил затраты, но через некоторое время у Диснея снова начались проблемы. Анимация оказалась очень непостоянным бизнесом, и вскоре Дисней решил заняться его диверсификацией.

В 1953 году он основал кинопрокатную компанию Buena Vista Ditribution, в 1954 году он пошел на телевидение с телевизионным шоу «Disneyland», впервые вышедшем на АВС, в 1955 году открыл Disneyland – смелая авантюра, переоценивающая опыт тематических парков, он также занялся игровым кино, и кульминацией здесь стал фильм «Мэри Поппинс» 1964 года. Невероятная активность, с которой Дисней занимался диверсификацией своего бизнеса, заставила идею чисто анимационной компании выглядеть еще более сомнительной. Если непререкаемый король анимационного мира не потянул это, какова вероятность, что получится у кого-то другого?

Может быть, решением для Pixar была такая же диверсификация, какую провел Дисней. Однако два из его видов бизнеса однозначно не стояли на повестке дня в Pixar. На открытие тематических парков понадобились бы миллиарды, при этом Disney имел право использовать персонажей Pixar в своих парках, а мы бы их использовать не смогли. Вопрос о прокатном бизнесе тоже не поднимался. Прокатный бизнес в течение десятилетий был прочно занят крупными студиями, а у нас не было права даже продавать свой собственный фильм. Но как насчет игровых фильмов? Этот вопрос стоило бы изучить. Именно он однажды и привел нас со Стивом в офис Джо Рота.

Джо Рот был голливудским руководителем и кинопродюсером А-класса. Он был председателем кинокомпании 20^th Century Fox, а годом раньше стал председателем Walt Disney Studios. Через него прошел весь бизнес игровых фильмов Disney. Мы со Стивом чувствовали, что организовать с ним встречу было большой удачей. Нашей целью было понять бизнес игрового кино, чтобы получить возможность определить, в каком направлении двигаться Pixar.

Подходя к офису Джо Рота, мы чувствовали, будто вступаем в святая святых храма «Голливуд». Он находился в корпоративной штаб-квартире Team Disney в городе Бербанк, штат Калифорния, в построенном несколько лет назад впечатляющем здании голливудского подразделения Disney. С высоты фасада здания на нас взирали семь гигантских гномов. Направляясь внутрь, мы остановились и восторженно рассматривали их, как дети по дороге в Диснейленд.

Несмотря на гигантских гномов, здание излучало тихую угрюмость. Людей почти не было, охрана пристально оглядывала окрестности. Нас направили в кабинет Джо – в директорский сьют. Его офис был большим и роскошным, он производил впечатление, на одном конце, у окна, стоял красивый деревянный стол, на противоположном – диван, куда он и пригласил нас сесть.

Джо сразу был расположен и дружелюбен. Он был немного старше нас, говорил тихо, был повседневно, но хорошо одет, у него была теплая, располагающая улыбка, седеющие волосы. Мы начали с того, что описали, чем занимаемся в Pixar. Через несколько минут на другом конце комнаты, у стола Джо, зазвонил телефон.

– Извините, – сказал Джо. – Очень извиняюсь, но мне нужно принять этот звонок, это недолго. Пожалуйста, устраивайтесь и подождите.

Джо провел за телефонным разговором у окна несколько минут, а потом вернулся к нам.

– Извините, должен был ответить, – сказал он. – Это был Роберт Редфорд. До него непросто добраться. Больше нас не будут прерывать.

Покидая здание, мы со Стивом старались сохранять спокойствие, однако думали оба об одном.

– Роберт Редфорд! – воскликнул Стив.– «Буч Кэссиди»! «Афера»! Я бы тоже не стал заставлять его ждать. Ух ты!

– Знаю, – сказал я. – Я только об этом и мог думать до конца встречи!

– Я тоже, – сказал Стив.

Мы были фанатами под впечатлением! Пройдет еще несколько лет, прежде чем Стив получит доступ к любой знаменитости мира, но тогда мы походили на подростков, краем глаза взглянувших на звезду на красной ковровой дорожке.

На этой встрече мы также получили свой первый урок по созданию игрового кино.

– Думайте об этом как о бизнес-портфолио, – объяснил Джо. – Каждый год студия выделяет средства на список фильмов-кандидатов: низкобюджетных, со средним бюджетом и высокобюджетных. Затем то же самое мы делаем в маркетинге, обозначая суммы, которые потратим на продажу каждого фильма. Мы выпускаем список фильмов и надеемся, что создали достаточно хитов, чтобы окупить те, что выступили плохо.

– И как много фильмов в списке? – спросил Стив.

– Когда как, – сказал Джо. – Магического числа не существует. Их может быть мало, например, полдюжины, а может быть много – от пятнадцати до двадцати. Зависит от года, размера студии, источников финансирования и других факторов.

– Откуда вы знаете, какие из этих фильмов могут стать успешными? – спросил Стив.

– Мы не знаем, – признался Джо. – Нам нравится думать, что знаем, но на самом деле – нет. Трудно предсказать, какие фильмы выстрелят. Иногда ты знаешь, что большая звезда в фильме даст хороший задел, однако даже это не говорит о том, как в конце концов фильм пройдет.

– То есть это финансовая стратегия в той же мере, в какой стратегия творческая? – спросил я.

– Правильно, – сказал Джо. – Конечно, мы изо всех своих сил стараемся сделать фильмы лучшими с точки зрения креативности, но дело всегда в правильном формировании списка.

Все это было новым для нас. Disney и другие студии распределяли деньги по набору фильмов, надеясь, что некоторые выстрелят и станут хитами, чтобы расплатиться за тех, кто не смог.

– Производство фильмов – не лучший бизнес, – продолжал Джо. – Трудно преуспеть, выпуская новые фильмы. Ценность они часто приобретают, находясь уже в архиве.

– Как это происходит? – спросил Стив.

– Фильм, пройдясь по кинотеатрам, здесь и за границей, становится частью киноархива студии. Это хороший фильм, его стоит смотреть снова и снова не один год. Новые технологии, вроде домашнего видео, делают это даже более удобным. Ведущие студии создали огромные киноархивы, которые продолжают приносить прибыль их кинобизнесу.

Еще одно открытие для нас. Я хотел знать, как студии оценивают эти архивы.

– Это не точная наука, – объяснил Джо, – но посмотрите на стоимость главных голливудских студий и увидите, что их архивы имеют большой вес.

Мы со Стивом продолжали обсуждать услышанное по пути домой. Для поездки в Лос-Анджелес и обратно Стив арендовал частный самолет. Это был маленький джет, в котором по кругу, в мягких кожаных креслах могли разместиться шесть человек. Раньше мы летали обычными коммерческими рейсами, но Стив не любил суету аэропортов. В мой первый полет на частном самолете мы сидели напротив друг друга. Джо оказался невероятно открыт, он был готов помочь – настолько, что наша первая встреча стала началом отношений, кульминацией которых через несколько лет станет его присоединение к совету директоров Pixar.

– Большие студии действительно аккумулируют и распределяют капитал, – сказал Стив. – Они не концентрируются на создании одного великолепного продукта. Это совершенно иная бизнес-модель.

– В этой модели, – добавил я, – даже если фильм выступил в театральных сборах просто неплохо, может годами приносить прибыль, находясь в фильмотеке. Это противоположность технологичных продуктов, которые быстро устаревают. Это означает, что если мы вступим на территорию игровых фильмов, – продолжал я, – мы не сможем сделать это не в полную силу. Мы должны будем делать сет фильмов каждый год, надеясь, что некоторые станут хитами, и создавать архив.

– Но анимация – это другое, – добавил Стив. – Даже Disney производит один или два анимационных фильма в год. Почему нельзя применить к анимации ту же модель? Если Pixar вкладывается в один хитовый анимационный фильм, не можем ли мы сделать то же самое и с игровым фильмом?

Обсуждение продолжилось тем, что мы размышляли, как Pixar мог бы войти в бизнес игрового кино, смог бы он привлечь нужных для производства кино талантливых людей, нужен ли офис в Голливуде, и другие детали. Мы рассуждали, а я не мог не думать о том, что вот я в частном самолете, разговариваю со Стивом Джобсом о том, нужно ли Pixar входить в бизнес игрового кино. На какой-то момент я почувствовал себя голливудским воротилой. Мы еще не были директорами киностудии, но нам было интересно и весело узнавать о них.

Несколько дней спустя мы подняли этот вопрос с Эдом. Мы сидели в его офисе и обсуждали, смогли бы мы делать игровое кино так же, как делаем анимационные фильмы.

– Вопрос в том, как делаются эти фильмы, – сказал Эд. – В анимационном кино мы в значительно большей степени сохраняем контроль. Мы снова и снова возвращаемся к истории через раскадровки, моделирование персонажей, анимационные тесты и другие процессы. Если сюжет или персонаж не срабатывают, мы можем их заменить. Живое действие не предполагает такой гибкости. Если фильм был снят, вы должны использовать ту пленку, что у вас есть.

– Именно поэтому многие фильмы не попадают в десятку, – продолжал Эд. – Дело не в том, что создатели фильмов хотят, чтобы те не дотягивали, а в том, что они должны сделать фильм из той пленки, что сняли, и иногда там не то, что им нужно.

– А подход Pixar к сценарной раскадровке не поможет при съемке полнометражного фильма? – спросил Стив.

– Он помог бы, – сказал Эд, – но не даст гарантий. В анимации у нас есть возможность итерации к сюжету, даже если мы находимся на стадии производства фильма. В игровом кино это сделать гораздо сложнее – когда все декорации уже демонтированы, актеры и команда разошлись по своим делам.

Разговор мы продолжали и по пути домой, в машине Стива.

– Не уверен, что наше вхождение в игровое кино дает нам какие-то преимущества, – сказал я. – В анимации мы складываем все яйца в одну корзину и пристально за ними наблюдаем. В игровом кино мы раскладываем яйца по многим корзинам, надеясь, что из каких-то из них что-то вылупится. Оба вида бизнеса рискованные. Не уверен, что один балансирует или помогает другому.

– Наоборот, может произойти противоположное, – сказал Стив. – Если бы мы должны были выпустить сет игровых фильмов, разве не повредят те, что провалятся, нашей репутации в анимации?

– Это правда, – согласился я. – Уолт Дисней зашел в игровое кино только после того, как утвердился в анимации.

– Мне противна идея того, что Pixar выпускает продукты, которые могут быть не отличными, – категорично заявил Стив.

Это совпадало и с моими чувствами. Кремниевая долина была построена на изменении мира через прорывные, передовые продукты. Не то чтобы выпуск списка игровых фильмов был плохой стратегией – просто это не совпадало с нашим представлением о вещах. К тому же и анимационные фильмы, и игровые фильмы – оба вида бизнеса казались очень рискованными. И один не компенсировал рискованность другого.

С этого момента мы чувствовали, что скорее отговаривали себя от занятия игровым кино, чем рассматривали его как серьезный вариант. Ни одной своей частичкой Стив не принимал идею создания продукта, который не претендовал бы на гениальность. Игровые фильмы быстро утрачивали положение снижающей риски стратегии, которой, как мы надеялись, они станут.

Все больше и больше вырисовывался образ Pixar как исключительно анимационной развлекательной компании. Я боролся за это с тех самых пор, как пришел в Pixar, поскольку любой из перевернутых камней показывал лишь то, насколько трудным будет путь. Я так думал и когда узнал, насколько обременителен контракт с Disney, и потом, когда узнал о рисках выпуска блокбастеров, и вновь, когда узнал, что, вероятно, никогда прежде не существовало независимой компании, занятой исключительно анимационными полнометражными фильмами, не имеющей другого бизнеса для диверсификации рисков.

 

Я никогда и подумать не мог, что меня наймут выстраивать чисто развлекательную компанию. Но становилось все яснее, что я должен разобраться, что это означало. Стив продолжал давить на то, что Pixar должен стать публичным, но у меня не было нужных цифр, чтобы поддержать его в этом. Здесь понадобилось бы больше, чем несколько встреч в Голливуде. Если это всерьез должно было стать нашей стратегией, я должен был в деталях понять экономику бизнеса. С чего мне было начать?

Я начал с библиотеки.

В библиотеке Митчел-Парк в Пало-Альто я нашел книгу о развлекательной индустрии: Хал Вогель «Экономика индустрии развлечений»[1] (Hal Vogel’s Entertainment Industry Economics). Она вышла в 1986 году и стала чем-то вроде справочника отрасли, где детально приводились все финансовые и экономические принципы, движущие развлекательным бизнесом. Это было скучное чтение, наполненное схемами, формулами и глубоким экономическим анализом. Я прочел ее от корки до корки, некоторые разделы – по нескольку раз.

Раздел, посвященный киноразвлечениям, начинался с не предвещающего ничего хорошего утверждения:

Многие люди считают, что нет ничего более веселого и потенциально прибыльного, чем производство кинофильмов. В конце концов, за первые четыре года «Звездные войны» принесли более 150 миллионов долларов прибыли на инвестиции в 11 миллионов. Тем не менее часто единственной отдачей на вложенные в фильм средства становится удовлетворенное эго. Как и в других наших устремлениях, то, что видишь, – не всегда то, что получаешь. По факту, из десяти произведенных для показа в кинотеатре фильмов в среднем шесть или семь можно охарактеризовать как неприбыльные, а один из них сработает в ноль.

Ой! Удовлетворение эго – единственная отдача от фильма? Прибыльные – два фильма из десяти? Это хуже, чем средний уровень попадания в бейсболе. Анализ Вогеля показал, что вероятность создания хита мала, создания блокбастера – ничтожна.

Дальше стало еще хуже.

Продолжая размышлять о киноразвлечениях, Вогель выдавал еще более зловещие предсказания:

Как показывает исторический опыт, общая биржевая практика в среднем не выделяет заработок денег на производстве фильмов как относительно простой способ получения прибыли. Если речь не идет о спекулятивной горячке, когда рынок акций на подъеме, кинематографические стартапы идут по длинной, мучительной и дорогой полосе препятствий.

…

С точки зрения инвесторов рынка акций, опыт определенно показывает, что большинство предложений по начальным обыкновенным акциям в сфере кино давали, по крайней мере, столько же инвестиционных кошмаров, сколько ощутимых возвратов.

 

Вогель говорил о выведении кинокомпаний на рынок акций – именно о том, что мы собирались осуществить. «Длинная, мучительная и дорогая полоса препятствий» и «инвестиционные кошмары» – это было, мягко говоря, не идеальным сценарием. Стив настаивал на публичности компании, но Вогель включал здесь большой, яркий, неоновый предупредительный сигнал. Теперь я еще больше волновался о том, правильным ли был для Pixar этот путь, особенно когда мы с трудом заканчивали свой первый фильм. Я понимал, что продажа акций была возможностью, и, вероятно, единственной, найти средства, которые понадобились бы нам для построения Pixar. Однако проваленное публичное размещение ценных бумаг стало бы колоссальным, может быть, даже фатальным ударом по компании. Я был зажат между стремлением Стива стать публичными и бизнес-реалиями, которые выглядели ужасно.

Книга Вогеля дала мне потрясающий обзор отрасли. Но мне все еще нужно было что-то более гранулированное, что-то, что показывало бы досконально и детально, куда шел каждый доллар, связанный с фильмами Pixar. Нам по-прежнему недоставало детализированного финансового проекта того, как наш фильм будет зарабатывать деньги. Без этой информации мы не могли продвигаться вперед в понимании и планировании реальных бизнес-возможностей. Это было как искать зарытые сокровища без карты.

К тому времени настал июнь 1995 года, «История игрушек» должна была выйти в ноябре, Стиву не терпелось приступить к размещению акций, а у меня все еще не было базовой информации, из которой я смог бы взять цифры.

К тому моменту я нанял для Pixar нового бухгалтера-контролера Сару Стафф. Пока моя нога выздоравливала, Сара любезно подбирала меня по дороге домой и подвозила обратно. Она была моей правой рукой во всех аспектах бухгалтерии и финансового планирования в бизнесе Pixar. Сара была умной, вдумчивой и очаровательно застенчивой. Она была элегантна и уравновешенна, высокая, с прямыми светлыми волосами, безупречно профессиональная. Ее кабинет находился в углу Pixar, отведенном для финансовой и административной службы. Я там бывал довольно часто.

– Сара, – спросил я ее однажды утром, – тебе уже повезло найти модель фильма, которую мы можем использовать для расчета предполагаемых показателей?

– Не повезло, – ответила Сара. – Я разговаривала в своей бывшей бухгалтерской фирме, они проконсультировались с офисом в Лос-Анджелесе, но тоже ничего не нашли.

Еще один тупик. Все, что нам было нужно, – таблица с цифрами, которая была у каждой студии и которую никак не могли раздобыть мы.

– У меня больше нет идей, – сказал я. – Может быть, позвоним Сэму Фишеру, нашему голливудскому адвокату? Спросим, не знает ли он, где мы можем получить ее?

Через пару часов Сара зашла в мой кабинет.

– Хорошие новости и не очень хорошие, – сказала она. – Я говорила с Сэмом. Хочешь верь – хочешь нет, у них есть модель фильма. Только они ее не разглашают. Используют только внутри организации, чтобы консультировать клиентов. Они с удовольствием проведут для нас расчет, но саму модель отдать не смогут.

«Ух ты! – подумал я. – Эти финансовые модели, должно быть, выгравированы на золоте. Зачем столько секретности?»

– Так не пойдет, – сказал я. – Нам нужна собственная модель. Давай теперь я попробую с Сэмом.

Сэм объяснил, что находившаяся в фирме модель расчета для фильма была конфиденциальной, поскольку помогала им консультировать клиентов, и им не хотелось бы, чтобы к ней имели доступ другие. Он также сказал, что модель составлялась для игрового кино, а для анимационного она была бы другой.

– Я прекрасно понимаю, почему вы не отдаете свою модель, – я почти умолял, – но мы действительно зашли в тупик. Везде, куда я обращаюсь, слышу, что эти модели фильмов конфиденциальны, но Pixar должен иметь свою собственную, чтобы двигаться вперед.

– Сочувствую, – сказал Сэм, – но мы никогда не делимся этой информацией.

По правде говоря, мне не нужна была конкретно эта информация об игровом кино. Я хотел разработать модель для анимации, которая была бы другой. Мне просто нужно было с чего-то начать.

У меня появилась идея.

– Сэм, ты сказал, что ваша модель только для игрового кино. А что, если Pixar будет использовать ее только для анимации? Мы изменим ее. Нам не нужно будет использовать исходные данные, потому что мы подгоним ее под анимацию. Потом мы поделимся с вами результатами, и у вас будет анимационная модель, если она вам нужна.

– А где вы возьмете данные для анимации? – спросил Сэм.

– Disney отказался нам помогать, они нам модель дать не могут. С вашей моделью и их помощью, думаю, мы справимся.

Сэм задумался на минуту.

– Знаешь, я могу попробовать, – сказал он.

Я готов был нырнуть сквозь телефонную линию и обнять его. Никогда не думал, что буду так воодушевлен расчетной таблицей. Нежелание Сэма делиться таблицей имело свои основания. Ему было нелегко сделать нам это одолжение. И я был очень ему благодарен.

Фирма Сэма прислала цифры. Для нас это был первый проблеск информации о том, как фильмы зарабатывают деньги. Наконец мы могли увидеть, сколько студии оставляют себе денег из кассовых сборов, каковы были обоснованные предположения по стоимости маркетинга фильма, когда фильмы выходили на видео, ТВ и на другие рынки, сколько они зарабатывали, каково было влияние на выгоду бюджета на производство фильма и договоров о разделении прибыли, а также другие детали, без которых мы никак не смогли бы понять этот бизнес. Чтобы подогнать модель под анимацию, мы приняли предложение Disney ответить на наши вопросы о том, как работал бизнес полнометражных анимационных фильмов.

Вскоре мы смастерили нашу первую модель того, как работает анимационный фильм с точки зрения финансов. Она была в лучшем случае грубая и сырая. Но она была нашей. Со временем мы поняли бы, как ее усовершенствовать. Сейчас она была достаточно хороша, чтобы с чего-то начать. Мы с Сарой ликовали. Это была одна из маленьких и тихих побед, дававших больше удовлетворения, чем можно было ожидать. Для других это могло показаться мелочью, но мы чувствовали, что наконец получили право действительно заговорить о кинобизнесе. Был шанс, что однажды даже станет похоже, что мы знаем, что делаем.

Однако цифры выкристаллизовывались, и я начинал понимать, почему Хал Вогель отзывался о сборе капитала с помощью рынка акций для кинокомпании как о мучительном, полном препятствий пути. Было практически невозможно заставить цифры работать так, чтобы создать хотя бы что-то вроде роста за счет расширения компании, который так любят инвесторы. Напротив, цифры таили в себе жуткую рискованность. Совсем небольшое изменение размеров бокс-офиса могло полностью лишить фильм прибыли. Был также такой уникальный для анимации аспект, досадная деталь, проходившая под названием «текущие издержки».

Текущими издержками назывались расходы на оплату аниматорам, когда те не работали над фильмом. То есть когда аниматоры закончат, например, «Историю игрушек», Pixar все еще будет обязан платить им, даже если у компании нет для них работы. Я узнал, что текущие расходы могли вытянуть из такой маленькой компании, как Pixar, всю прибыльность. Эта проблема восходила еще к началу времен Walt Disney, именно она стала причиной, по которой так сложно было идти в анимацию. Этой проблемы не существовало для игрового кино, поскольку команду, которая делала фильм, от продюсера, режиссера и кинозвезд до операторов, массовки и всех остальных, собирают вместе с единственной целью – сделать фильм. Им платят только тогда, когда они задействованы. Как только все заканчивается, они расходятся восвояси, и платить им больше никто не обязан.

Анимационные студии работают по-другому. Художники и создатели фильмов – сотрудники студии. Иногда вся их карьера строится в одной студии. Они получают зарплату независимо от того, делают сейчас фильм или нет. Расходы на выплаты работникам студии, не находящейся в горячке производства нового фильма, могут достигать гигантских размеров. Если у Pixar не будет хорошо проработанного решения о том, как позволять людям быть продуктивными между съемками фильма, даже хитовый фильм может остаться без прибыли из-за текущих издержек.

– Стив, – сказал я однажды во время нашего ночного разговора по телефону, – меня беспокоит эта ерунда с текущими издержками. Чем больше мы расширим Pixar, тем больше будут эти издержки в периоды, когда мы не работаем над фильмом. Мы получим буквально десятки людей, которым нечем заняться, но которым мы все равно должны платить.

– Это принцип конвейера, – сказал Стив. – На нашем конвейере должно быть достаточно работы, чтобы люди были заняты.

– Это непросто, – сказал я. – Зависит от разработки сюжетов, что крайне непредсказуемо. Мне было бы комфортнее, если бы у нас было больше опций, чем просто конвейер сюжетов.

Мы обсудили это и с Эдом.

– Это серьезная проблема, согласен, – сказал Эд. – Но я думаю, мы сможем ее решить. Мы всегда можем поработать над техническими сложностями, такими как анимированная кожа, вода, волосы, люди. Мы можем бросать на эту работу небольшие группы людей. Мы также хотим продолжать делать короткие фильмы как способ развития талантов, особенно режиссерских.

– То есть, когда в кинопроизводстве затишье, мы обычно проводим больше исследований и разработок, чтобы будущие фильмы были лучше? – сказал Стив.

– Да, – ответил Эд. – Конечно, мы должны постараться так спланировать киноконвейер, чтобы наши люди были заняты. Это основная цель. Но если этого не случится, у нас есть варианты.

– Но это спутает наш бизнес-план, – сказал я. – Мы по-прежнему должны всем платить. Мы размазываем стоимость производства фильма на исследования и разработки, но мы все еще несем расходы. Было бы гораздо лучше, если бы мы могли привлечь людей к работе над продуктами, которые приносят доходы.

– Пэм думала о видеоиграх, – сказал Эд. – Здесь есть люди, заинтересованные в создании игр на основе наших фильмов. Мы могли бы занять этим часть сотрудников.

То есть какие-то опции были, но эти текущие издержки все же оставались потенциальной ахиллесовой пятой и, даже если наши фильмы пойдут хорошо, могли откусить часть рентабельности Pixar.

Приближался конец июня 1995 года. До выхода «Истории игрушек» оставалось всего несколько месяцев. Я наконец понял бизнес-возможности анимации. Но даже если в теории я мог воплотить в жизнь кейс независимой анимационной компании по производству полнометражных фильмов, в случае Pixar мы еще несколько лет должны были оставаться в твердых тисках соглашения с Disney, которое отдавало Disney большую часть прибыли. У нас также была проблема с текущими издержками.

Моя интуиция подсказывала, что бизнес чистой анимации, без какой-либо диверсификации рисков, будет очень, очень сложной приманкой для инвесторов. Многие увидят в нем пустую затею. Как могли выскочки, не имеющие опыта в Голливуде и надежного послужного списка, заявлять, что построят компанию, снимающую полнометражные анимационные фильмы, и будут соперничать с Disney? Уже два поколения ни одна студия не бралась за это, да и бизнес Disney был серьезно диверсифицирован.

При этом давление на меня со стороны Стива продолжало расти. Он хотел знать, когда Pixar выйдет на рынок акций. Он как будто считал, что выпуск акций станет финальным аккордом, что, как только мы это сделаем, волшебным образом вдруг все станет прекрасно. Я видел ситуацию иначе. Давление, которое почувствует Pixar, став публичным, будет грандиозным. Весь мир будет следить за каждой нашей оплошностью. Каждая ошибка будет раздута. Это могло увести нас в светлое будущее, а могло обернуться и противоположными результатами.

Кроме того, если Pixar поднимет флаг развлекательной компании, нам придется предпринять определенные шаги, и повернуть обратно будет трудно. Например, остановить продажи программы RenderMan, свернуть рекламную группу, объявить миру, и особенно Уолл-Стрит, что мы стали развлекательной компанией, направлять все больше и больше денег на производство фильмов. Вступив на этот путь, мы закроем для себя возможность вернуться. Второго шанса не будет. Pixar должен был быть готов к этому, финансово, стратегически, психологически. При нагрузках, связанных с окончанием «Истории игрушек», я не был уверен, что такая готовность есть.

Хотя я изучил вопрос с любой точи зрения, которую смог представить. Полностью признать, что Pixar становится развлекательной компанией, сосредоточенной на производстве полнометражных анимационных фильмов, было нашим единственным шансом. Стив, Эд, я – мы все были с этим согласны. Это была гора, на которую мы должны были взобраться, какой бы крутой и далекой ни была ее вершина. Все взвесив, я решил, что настало время начать подъем.

 

Несколько вариантов

 

Мои ежедневные длительные поездки в Pixar и обратно оказались хуже, чем я ожидал. 80-я автомагистраль между 580-м поворотом на Пойнт-Ричмонд и Бей-Бридж, которая идет на восток в обход Беркли, была одним из худших дорожных участков в регионе, а может быть, даже в стране. Каждый день машины скапливались на мили по мере того, как работающие люди из соседних областей, посетители и туристы съезжались к Бей-Бридж или покидали его. В хорошие дни дорога занимала у меня час с четвертью, в плохие – почти два часа.

Часто я сидел в пробке и думал, как должны были выглядеть эти места до того, как их покрыли цементом. Я пришел к выводу, что зрелищно. Я представлял людей, которые первыми остановили взгляд на этих землях, несомненно, одних из самых красивых и плодородных на планете.

К востоку от 80-й автомагистрали были лесистые, покрытые травой, низкие вершины холмов Беркли, изысканно ниспадающие, растянувшиеся на мили и наслаждающиеся практически идеальным умеренным климатом. Глядя с холмов Беркли на запад, можно было увидеть залив Сан-Франциско, чьи эффектные очертания формировали два полуострова, один – с севера – заканчивался городом Суасалито и Национальной зоной отдыха Золотые Ворота, второй – с юга – приходил в Сан-Франциско. Между двумя полуостровами был небольшой канал, связывающий залив Сан-Франциско с Тихим океаном. И единственным способом пересечь бурные студеные воды была лодка или, в последние шестьдесят лет, мост Золотые Ворота.

Я представлял, какой была жизнь в этих краях задолго до того, как они стали бастионом серьезного образования и инноваций. В течение нескольких тысяч лет в этом регионе обитало племя олони. Он выживали в основном за счет охоты и собирательства, строили поселения вдоль берегов залива, передвигались и рыбачили в мелководье в самодельных каноэ, а весной уходили в глубь суши, чтобы собирать молодые растения, орехи и другие съедобные припасы. Природное богатство региона, должно быть, поразило бы воображение: высокие травы и усыпанные деревьями луга, пастбища для стад оленей и антилоп, парящие белоголовые орланы, обильные прибрежные болота и морская жизнь на краю залива. Как ни странно, как и для Pixar, для олони были важны сюжеты. Они жили в богатой мифологии, полной духовных наставников и шаманских ритуалов. Мужчины каждый день обращались к восходящему солнцу, женщины пели в унисон, сажая желуди и мастеря изысканные корзины[2].

Я думал, неужели благодаря всем современным комфортным условиям мы чувствуем себя намного лучше, чем олони. Чтобы перекопать эти земли, мы за двести лет сделали гораздо больше, чем олони за две тысячи, уничтожив тот образ жизни, в котором, кажется, было много преимуществ. Было ли нам теперь лучше, одним в своих машинах, ожидающим, пока погаснут красные стоп-сигналы впереди нас, чтобы продвинуться еще на несколько футов вперед?

С тех пор как современный человек изгнал олони, мы шли безжалостным маршем технологического прогресса, во многом продвигаемого стартапами, оккупировавшими сегодня эти земли. Традиции, которые культура хранила две тысячи лет, были замещены неустанным бегом инноваций. Инновации стали нашими рельсами в будущее, ознаменовав собою радикальные перемены в том, как и где мы живем, что делаем и о чем думаем. Любая компания, не имевшая возможности угнаться за этими быстрыми изменениями, становилась артефактом.

Я долго задавался вопросом: почему вообще существует Кремниевая долина? Моя работа с новыми бизнесами так и не позволила мне до конца понять, почему гигантские компании с огромными ресурсами и искушенными управленческими командами позволяют откусывать от своих рынков? Почему IBM, которая десятилетиями верховодила компьютерным миром, или Xerox, который изобрел графический пользовательский интерфейс, сами не стали Microsoft и Apple? Почему рельсы не стали воздушными путями на годы раньше? Что больше отвечало моим сегодняшним задачам, почему Disney не стал Pixar? Если Pixar совсем не будет успешным, захочет ли Disney, царь анимационной горы на протяжении двух поколений, сам заняться компьютерной анимацией? Ответ был бы – конечно, захочет. Но что же их останавливало?

Ответ, я думаю, имел отношение к одному явлению: к культуре. Культура – невидимая сила, от которой зависят инновации. Нам нравится набрасывать мантию изобретателей на личностей, а не на обстоятельства. Мы назначаем героев и пересказываем их истории. В то время как инновации – это коллективное дело. Это настолько же продукт обстоятельств, насколько продукт гения. Существует тенденция, энергия. Было очень, очень важно сохранить эту культуру в Pixar.

Конечно, я попал в Pixar как вестник перемен. Моей задачей было встряхнуть компанию и повести ее в эру коммерческого успеха и результативности, которых ей не доводилось переживать прежде. Как мог я знать, что перемены, которые я должен был произвести, не закончатся разрушением культуры, на которой строилась инновационность Pixar?

Инновации Pixar были сосредоточены не на одном, а на двух фронтах: рассказывание историй и компьютерная анимация. Культура, от которой зависела эта работа, была очень деликатной. Часть этой культуры, связанная с рассказыванием историй, была более переменчивой, ненадежной. В инженерных проектах, напротив, мы могли поставить цель и, скорее всего, увидели бы результаты – прототип, бету, раннюю версию, которую можно было видеть и улучшать. Это не делало инжиниринг легче, но хороший технический менеджер мог, по крайней мере, определить план развития. Создание историй было другим. Я узнал, что здесь часто приходится двигаться на ощупь в темноте. Культура должна была давать возможность подобных исследований. Создавая план развития Pixar, мы не могли включить туда строку «Создавать три великолепных сюжета в год». Мы должны были сохранить внутри Pixar то, что позволяло случаться этим великолепным сюжетам.

Корпорации во многом похожи на живых существ. У них есть личность, эмоции и привычки. Кажется, что всем заправляет стоящий во главе компании человек, но часто он или она и сам в заложниках культуры, в которой мало чего может изменить. Приобретая успех, корпорации обычно становятся более консервативными. Пламя креативности, на котором строится компания, может угаснуть под возрастающим давлением необходимости показывать хорошие результаты. С успехом приходит то, что нужно защищать, что можно потерять. Страх может легко превзойти смелость.

Будучи адвокатом, я представлял стартапы, заключающие сделки с большими корпорациями, и наблюдал, как гигантские технологические компании с Восточного побережья, такие как IBM и Digital Equipment Corporation, управлявшие когда-то миром высоких технологий, эволюционировали в иерархичные, формальные культуры. Сверху поступали приказы. Коммуникационные схемы были очерчены жесткими линиями. Выезжать за линии запрещалось. Организации стали политизированными. Наверх не обязательно поднимались самые прогрессивные, новаторские исполнители. Излишняя иерархичность и бюрократия были смертельным ударом для инноваций. Я знал, что мы должны не допустить этого в Pixar.

Теперь я впервые подвергался воздействию голливудской культуры. В своих попытках понять индустрию развлечений я посетил директоров Disney, Universal Studios и других компаний, говорил с голливудскими агентами, юристами и бухгалтерами, прочитал, сколько мог, специальной литературы. То, что я узнал, удивило меня. Я ожидал увидеть лоск креативности, законодателей моды, гламур, которые определяли образ Голливуда. Вместо этого я увидел, что Голливуд защищается и боится изменения статус-кво даже больше, чем известные мне огромные технологические команды. Страх и политика силы держали Голливуд твердой хваткой. Студии хотели владеть вещами: артистами, фильмами, телевидением, музыкой и всем прочим. Я впервые увидел это, когда пришлось разобраться в условиях, на которых Pixar в 1991 году заключил договор с Disney.

К моему удивлению, это указывало на то, что очаг креативности, считавшейся фирменным знаком Голливуда, не вполне оправдывал ожидания. Большим студиям оказалось гораздо труднее, чем я думал, крупно рисковать и вводить новшества. Это означало, что если Pixar предстоит поднять флаг развлекательной компании, ему придется избегать голливудской привычки душить инновации. Если Pixar пожертвует своей семейной и неформальной культурой ради той, что основана на контроле и популярности, он сможет потерять свежесть и душу, на которой держался. Может быть, мое брюзжание по поводу удаленного расположения Pixar на задворках Пойнт-Ричмонда в Калифорнии были и неуместны. Возможно, для Pixar это было хорошо – он мог выдумывать свой собственный путь.

Я предвидел много сложностей в сохранении культуры Pixar. Но была одна сложность, которая на голову опережала все прочие. Она проникла в сердце инновационной культуры Кремниевой долины, это была гнойная рана Pixar, угрожавшая стать опасной для жизни. Когда я въезжал на парковку Pixar после длинной дороги через область залива и Беркли, мне редко удавалось выкинуть эту проблему из своей головы. Она включала маленький механизм, ставший клеем, скреплявшим Кремниевую долину: опцион на акции.

Стартапы держались вместе за счет возможности для их основателей и сотрудников делить трофеи. Это было одной из главных побудительных мер присоединиться к крайне рискованному предприятию, а не к более стабильной компании. Механизмом участия в успехе стартапа был опцион на покупку акций – бумажного обязательства, ставшего валютой Кремниевой долины. Опционы на акции превратили Кремниевую долину в современный аналог золотой лихорадки.

Опцион на акции дает сотруднику возможность в будущем приобретать акции в компании. Его ценность состоит в том, что сотрудник не должен платить за акции сразу, но цена, которую он заплатит в свое время, устанавливается в тот момент, когда сотрудник получает этот опцион, обычно тогда, когда он или она приходит на работу в компанию. Если компания становится очень успешной после того, как человек пришел туда работать, ценность акций может вырасти до астрономических сумм, но сотрудник заплатит именно ту сумму, которая была установлена в момент получения опциона. Остальное – его прибыль. Например, если акция компании на момент поступления человека стоит 1 доллар за штуку и если он получает опцион на покупку тысячи акций, пять лет спустя, если акции стоят по 100 долларов на штуку, человек все равно заплатит за них по 1 доллару. Он или она получит 99 долларов прибыли на каждую акцию, или 99 тысяч долларов прибыли. Именно так Кремниевая долина рождает на свет новых миллионеров и миллиардеров.

Если и был аспект, в котором Pixar сильно отставал, так это тот, что его сотрудники до сих пор не имели опциона на акции. Стив долго обещал решить этот вопрос, но этого не происходило. Этот изъян был самым большим источником раздражения и обиды для сотрудников Pixar. В мои первые недели в Pixar редкий затеянный со мной разговор не сворачивал быстро к вопросу «А как насчет опциона на акции?». И это не было мягкое любопытство – скорее, это были брызжущие из бурлящего котла злость и отчаяние.

Работники Pixar, особенно те, кто был в компании уже давно, чувствовали себя пойманными в ловушку. Они чувствовали себя брошенными и обманутыми Стивом, который не позволил им разделить успех Pixar. Но у них не было выбора, кроме как сидеть и ждать, что произойдет, поскольку они уже инвестировали в компанию столько своего времени. Уходить сейчас не имело смысла, тем более что приближалась премьера «Истории игрушек».

Усугубляло ситуацию то, что Стив пообещал нескольким руководителям Pixar дать им долю от прибыли фильма, которая может быть преобразована в опцион на акции. Я был последним из тех, кто получил обещание на опцион, когда пришел на работу. Всех, кроме высшего руководства, из этого исключили. Назревала катастрофа. Для этого всего лишь должна была упасть одна костяшка домино, и все талантливые сотрудники разбежались бы из Pixar уже к утру, если и не теперь, то позже. Это положило бы конец способности Pixar к инновациям.

В этом вопросе я оказался буквально меж двух огней. С одной стороны, старые сотрудники были разозлены и обижены. По обыкновению обходя Pixar, я постоянно слышал жалобы:

– Стив собирается позаботиться о нас?

– Мы уже так долго ждем!

– Надеюсь, вы-то все сделаете правильно.

– Поверю, когда увижу.

С другой стороны, был Стив, обладавший всеми правами решать, какой опцион дать каждому работнику Pixar. План создания опциона на акции требует, чтобы компания выделила в пользу сотрудников какой-то процент акций. В стартапах это количество варьируется от небольших 15 процентов до высоких 40. Поскольку Стив владел 100 процентами акций, каждая уходившая в опционный план акция уменьшала его личную долю в компании, поскольку этими долями будут распоряжаться уже сотрудники Pixar.

Стив хотел как можно меньше сократить свою долю. В его голове был процент, больше подходящий для начинающего стартапа – всего 15—20 процентов. Это могло сработать для совсем новой компании, планирующей набрать около 50 сотрудников в первые пару лет. Но Pixar был значительно больше этого. У нас уже было приблизительно 150 сотрудников, и многие из них были очень заслуженными бойцами, имевшими, по стандартам Кремниевой долины, право на опцион значительного размера.

Проблема обострялась вероятностью того, что попытка выйти на рынок акций может состояться уже скоро – Стив наметил сделать это до конца года. Цена на биржевой опцион устанавливается по цене акции в момент, когда этот опцион выделяется. В начале истории компании эта цена, вероятно, будет очень низкой, поскольку сама компания еще не ценится высоко. Акция запросто может стоить меньше доллара. Но по мере роста компании растет и ее стоимость, а с ней и цена на опцион, может быть, до нескольких долларов за долю. Очевидно, что для сотрудника гораздо лучше заплатить низкую цену в самой компании. По мере приближения к первичному размещению акций, или IPO, цена постоянно растет и растет – что является импульсом, делающим IPO возможным, – с соответствующим увеличением стоимости опциона на акции.

Поскольку Pixar был как будто бы близок к IPO, на опцион должна была устанавливаться гораздо более высокая цена, чем была бы в самом начале работы стартапа. Это означало, что сотрудники Pixar, которые были здесь с самых первых дней, должны будут платить за свои опционы гораздо больше, чем заплатили бы много лет назад, когда теоретически они и должны были получить свои опционы. Теперь мы уже ничего не могли с этим поделать, но пилюля от этого не становилась слаще. Это еще больше давило на то, что доли должны быть щедрыми.

Стив не желал принимать в расчет эти факторы. Его позицией было: «Цена опциона не имеет значения, потому что стоимость акций будет очень высокой».

Он был также непреклонен в вопросе о том, что не должен потерять контроль над компанией в будущем, когда акциями начнут распоряжаться сотрудники Pixar и когда Pixar продаст часть акций другим инвесторам. Мне не нужно было спрашивать его почему. Он не хотел рисковать оказаться в положении, в какое попал в Apple, где совет директоров фактически устранил его из компании против его воли.

Я понимал, что Стив хочет сохранить контроль над Pixar, но чувствовал, что здесь было и что-то еще. Он мог бы выделить больший пакет акций и при этом удержать контроль. Он просто не хотел отдавать собственную долю. Когда речь заходила о его пакете акций и пакете сотрудников, Стив хотел, чтобы акции находились у него. С одной стороны, я не мог винить его. Он был владельцем компании. Он брал на себя все финансовые риски.

Но с другой стороны, я все больше досадовал на Стива из-за этого. Я чувствовал, что у него была возможность исправить несправедливость так, чтобы все смогли остаться в выигрыше. Отдав немного больше акций, Стив не ощутил бы большой разницы в богатстве, пришедшем к нему в случае успеха Pixar. В любом другом стартапе сотрудники Pixar получили бы опционы много лет назад, по очень низким ценам. Реализовывать программу предоставления опционов так близко к дате предполагаемого размещения акций было делом неслыханным. Это не должно было становиться поводом для сражений.

Чем больше я погружался в эти события, тем больше чувствовал себя боксерской грушей для всех: работники Pixar думали, что я защищаю Стива. Стив считал, что я прошу для работников слишком многого. Не имело значения, что внутри себя я был на стороне работников. Моей работой было быть посредником в поиске решения, которое сработало бы и для Стива, и для остальной компании. Однако это был первый раз, когда я столкнулся со Стивом. И когда я поднимал тему опционов на акции, он начинал нервничать.

«Мы это уже обсуждали, – резко обрывал он меня. – Просто покажи мне предлагаемый план».

Но я не мог составить план, не имея достаточно акций, чтобы вложить в него.

– Когда Стив упрется во что-то, сдвинуть его становится очень сложно, – посетовал я однажды вечером Хиллари. – Большую часть времени мы единомышленники, но не в этот раз, и я ничего не могу поделать.

– Послушай, если ты уже все испробовал, – сказала Хиллари, – что еще ты можешь сделать? Это его компания. И это не твоя вина.

Но я чувствовал, что должен исправить это. Я чувствовал, какое напряжение росло вокруг этого вопроса. Все жаждали этой программы предоставления опционов, но когда увидели, сколько в нем было акций, горькое озлобление только усилилось. Я должен был вырвать из Стива больше акций, чем он хотел отдавать.

Так что во время своих долгих поездок между Беркли-Хиллс и заливом Сан-Франциско я волновался. Я волновался о том, насколько серьезно нас воспримут как развлекательную компанию. Я волновался, что Disney потребует себе то, что Pixar создавал. Я волновался о давлении, которое будет оказывать на культуру Pixar новый стратегический план. И я волновался по поводу наблюдения Хала Вогеля о том, что сделать кинокомпанию публичной было прохождением «длинной, мучительной и дорогой полосы препятствий».

Но больше всего меня беспокоили все-таки опционы на акции. Многие работники поставили на Pixar всю свою карьеру, отдали компании лучшие годы своей профессиональной жизни. Что их здесь держало? Что удерживало их от того, чтобы покинуть корабль ради более перспективных и денежных возможностей? Я считал, что только то, что они были влюблены в свое дело. Несмотря на годы коммерческих неудач, они верили в потенциал своей работы и хотели увидеть, как он будет реализован. Однако мы не могли продолжать на это рассчитывать. Пора было вознаградить за это людей.

Во время одной из поездок, в тишине собственной машины, я понял, все эти размышления не разрешат моих волнений. Иногда настает момент, когда ты прыгаешь не потому, что чувствуешь, что готов и сумеешь перемахнуть через эту бездну, а потому, что с края тебя сталкивают обстоятельства. Именно тогда ты и узнаешь, умеешь ли летать. Я чувствовал, что пора прыгать. Мы должны были начинать двигаться, и решение проблемы опционов должно было стать стартовой площадкой.

Как бы прозаично это ни звучало, я верил, что судьба Pixar зависит от того, сколько акций мы выделим в опционный фонд. Будет их слишком мало – и ключевые сотрудники Pixar навсегда останутся недовольны, уничтожая тем самым культуру, на которой стоял Pixar. Я не был уверен, смогу ли выжать еще что-то из Стива, но мне нужно было совершить еще одну, последнюю попытку, даже если это означало навлечь на себя легендарный гнев Стива. Однажды я поднял трубку и позвонил ему.

– Мы должны добавить акций на опцион, – сказал я спокойно. – Мы не справимся с тем количеством, которое выделено на эти цели сейчас. Этого недостаточно. Еще несколько процентов, и мы можем сделать попытку, и все еще остаются хорошие шансы, что ты не потеряешь контроль над компанией после выхода на биржу.

– Я сказал, что не хочу возвращаться к этому, – проворчал Стив. Он был готов отказать, но колебался.

Я предложил цифру. Я думал, на это он мог пойти.

– Это окончательная цифра? – Он был вне себя. – Этих опционов хватит на долгое время?

Я не думал, что на долгое. Этого едва хватит прямо сейчас.

– Да, – подтвердил я с необоснованной уверенностью. – Мы все сделаем.

– Тогда я не хочу больше об этом слышать. – Этим Стив закончил разговор.

Я глубоко вздохнул с облегчением. Все могло пройти гораздо хуже. Я все еще горевал, что не получил достаточно акций для полноценной работы, но я получил достаточно, чтобы сказать, что если Pixar добьется большого успеха, то они окупятся.

Наконец, я получил первую реальную точку опоры. План предоставления опционов имел критическое значение для дальнейшего движения Pixar. Но ставки теперь были высоки, как никогда. Однажды эти опционы должны будут стоить очень дорого. Маленькой победы не хватит никому. Pixar целил на самую верхушку.

 

 

Часть II