Четыре базовых принципа

 

К концу лета 1995 года настроение в Pixar сменилось: от энергичного движения к окончанию «Истории игрушек» – к финальному отсчету до выхода фильма. Можно было почувствовать, как клапан давления внутри компании спускает пар по мере того, как казавшееся бесконечным число связанных с продакшеном задач сокращалось. Съемочная группа выглядела заметно более расслабленной, и в 6 часов вечера парковка у здания уже почти пустовала, чего не случалось прежде. Были кое-какие подвижки и со стороны бизнеса: мы свернули команду продаж RenderMan и вышли из бизнеса анимационной рекламы.

Однако праздновать было еще совсем не время. Датой релиза «Истории игрушек» было назначено 22 ноября 1995 года, за день до Дня благодарения, примерно через три с половиной месяца. Между этим должен был пройти этап так называемого постпроизводства – комплекса мероприятий, которые превратят «Историю игрушек» в законченный продукт. Они включали в себя последнюю редактуру и небольшие изменения в диалогах, финальную корректировку цвета, добавление титров, добавление музыкальных тем и песен, добавление звуковых эффектов, таких, как стук мяча, закрывающейся двери и множество других шумов, изготовление копий для кинотеатров и многое другое.

Поскольку у Pixar не было всего оборудования для постпродакшена, многие работы выполнялись в студии Джорджа Лукаса «Skywalker Ranch» в округе Марин, менее чем в часе езды от нас, где Лукас установил для постпроизводства аудиооборудование мирового уровня. Все это время мы в Pixar не имели четкого представления, каким будет фильм, когда сложатся все элементы. Было похоже на ожидание лунного модуля, который должен появиться на орбите из-за темной стороны Луны. Pixar был центром управления полетом, в то время как Джон и его небольшая команда находились в периоде радиомолчания, проводя «Историю игрушек» по этому отрезку пути. До того времени, как мы увидим финальный результат, оставалось два месяца. Мы коллективно затаили дыхание.

Помимо завершения фильма, были и другие связанные с релизом вещи, о которых стоило волноваться.

– Я видел последний трейлер «Истории игрушек», – сказал Стив однажды в субботу. – Сделано для маленьких.

К тому времени моя нога достаточно зажила, чтобы мы со Стивом возобновили наши прогулки по выходным. На этот раз мы остановились позади дома Стива, сидели во внутреннем дворе и любовались обильно цветущими фруктовыми и ягодными деревьями.

– Нам нужно надавить на Disney по поводу трейлеров, – предложил я.

С весны Disney показывал ролик, который мы называли трейлер-тизер, – короткие фрагменты, намекающие на то, о чем пойдет речь. Первый трейлер был прикреплен к анимационному фильму Disney «Каникулы Гуфи» (A Goofy Movie). Я повел в кино всю свою семью, только чтобы увидеть минутный ролик об «Истории игрушек». Представьте наше разочарование, когда его не включили! Этот момент серьезно подпортил мое впечатление о фильме. Позже мы обнаружили, что ролик показывали в 80 процентах кинотеатров, где шли «Каникулы Гуфи», но театр Century Cinema 16 в Маунтин-Вью был не из их числа. Моей семье оставался лишь отрывок «Истории игрушек», который был у меня дома, но его они видели уже сотню раз.

Теперь Disney готовился развернуть полномасштабную маркетинговую компанию перед выходом «Истории игрушек».

«Способ, которым студии рекламируют фильмы, – такой старомодный, – досадовал Стив. – Шумные трейлеры и дурацкие билборды. Я думаю, мы могли бы сделать лучше».

Маркетинг «Истории игрушек» имел важнейшее значение. Pixar всерьез воспринял идею семейного развлечения, и «История игрушек» была для всех членов семьи, а не только для детей. Если Disney нацелит свою рекламную кампанию только на семьи с маленькими детьми, это радикально ограничит количество тех, кто мог бы прийти посмотреть фильм. Мы уже поняли, что сборы первых выходных дней критично важны, ведь они задают тон всему прокату фильма. Поэтому было важно все: сколько будет разных трейлеров, будут ли они предназначены для детей, подростков, взрослых, к каким фильмам они будут присоединяться, вся сопутствующая рекламная кампания.

Озабоченности добавляло и то, как Disney справляется с изготовлением игрушек и других сувениров на основе «Истории игрушек». Из-за позднего старта многие их обычные производители сувенирной продукции не смогли подключиться к процессу. Мы хотели убедиться, что рекламная кампания идет без сбоев. Стив решил лично обсудить с Disney вопросы маркетинга. Мы позвонили им насчет их последнего трейлера.

«Не уверен, что они меня слышат, – жаловался он. – Они согласились, что мы должны обращаться к разным аудиториям, но я не уверен, что они что-то предпринимают по этому поводу».

По правде говоря, мы мало чего могли сделать, кроме как пожаловаться Disney. Реклама фильма была их ответственностью, и в конечном счете мы должны были им доверять. Но я был уверен, что делу совсем не повредит, если Стив будет дышать им в спину.

Моим делом в то время было внесение последних штрихов в бизнес-план Pixar. К тому времени мы с Сарой Стафф перемололи цифры всеми возможными способами. Но как бы мы на них ни смотрели, главной проблемой оставалась прежняя: уровень успеха, необходимый Pixar для создания жизнеспособного бизнеса, как ни посмотри, был по-настоящему абсурдным.

Показателем, с помощью которого в Голливуде измеряли степень успеха фильмов, были кассовые сборы в домашнем прокате. То есть количество проданных билетов в кинотеатрах Северной Америки. Наша планируемая прибыль основывалась на разных уровнях кассового успеха. Например, при предполагаемых сборах в домашнем прокате в 100 миллионов долларов на каждый фильм Pixar план не работал вовсе. Расходы на производство и условие нерегулярности выходов фильмов делали поддержание бизнеса практически невозможным. При 150 миллионах домашних сборов бизнес начинал работать. Но по-настоящему можно было развиваться только при сборах свыше 180 миллионов долларов за фильм.

 

В моей голове отличный фильм, отличная технология, даже отличный актерский талант не трансформировались в бизнес-стратегию.

 

Хотя вот какова была реальность: еще никто не выпускал регулярно фильмы, чьи сборы постоянно превышали 150 миллионов долларов, никогда. Среди всех анимационных фильмов, выпущенных Disney после «Белоснежки и семи гномов» в 1937 году, только два имели домашнюю кассу, превзошедшую 150 миллионов долларов: «Аладдин» в 1992 г., который заработал 217 миллионов долларов, и «Король Лев» в 1994 г., который побил все рекорды по домашним сборам с кассой в 313 миллионов долларов. Если исключить «Короля Льва» и «Аладдина», средние домашние сборы полнометражных анимационных фильмов составляли намного меньше 100 миллионов долларов.

И это были фильмы Disney, бренда, которому доверяли во всех уголках земного шара. Если включить в расчет анимационные попытки других студий, средние суммы будут гораздо ниже. По сути, ни одна студия, помимо Disney, никогда не выпускала анимационных фильмов, чьи домашние сборы при выпуске были бы выше 50 миллионов.

Как вообще Pixar, выступающий в новой и неопробованной среде компьютерной анимации, собирался достичь уровней, необходимых ему для успеха? Как на это ни посмотри, построение независимой анимационной студии требовало уровня кассовых сборов, которые были не только беспрецедентными, но и почти невообразимыми.

Тем не менее нам все еще нужен был бизнес-план, дорожная карта, которая даст Pixar направление на успех, каким бы он ни был маловероятным. После перестановки бессчетного количества чисел, наконец, разработанный план имел четыре базовых элемента.

Первое, мы должны были увеличить долю Pixar от прибыли от наших фильмов. Не существовало сценария, по которому Pixar мог стать жизнеспособным бизнесом при разделе прибыли на условиях, прописанных в контракте с Disney. Мы проверили разные возможности и пришли к выводу, что минимальная доля прибыли, при которой Pixar сможет достичь своих целей,– 50 процентов. Таким образом, первый базовый элемент нашего плана требовал увеличения доли прибыли Pixar, по крайней мере, до 50 процентов, что было в 4—5 раз больше, чем сейчас.

Затем, чтобы иметь реальную возможность увеличить нашу долю прибыли, Pixar должен был быть готов оплачивать затраты на производство своих фильмов – полностью или их большую часть. Мы усвоили, что Голливуд главным образом оперирует двумя валютами: деньгами и силой звезд. И то и другое было пропуском к бóльшим возможностям, бóльшим долям прибыли, бóльшему влиянию. Те, у кого не было ни того, ни другого, оставались во власти прихотей первых. Если нам когда-нибудь предстояло согласовать новые условия договора или работать с другими прокатчиками по окончании этого договора, то чтобы хотя бы начать разговор об увеличении доли прибыли, мы должны были приготовиться оплачивать производство своих фильмов. Я обсуждал это со Стивом в одну из пятниц, когда он был в Pixar. Мы были в его кабинете, расположенном прямо рядом с моим.

– Сколько, ты думаешь, нам нужно будет получить? – спросил Стив.

– Как минимум семьдесят пять миллионов долларов, – сказал я. – Гонка талантливых работников, текущих расходов и увеличивающаяся техническая сложность приводят к повышению стоимости. Уже скоро бюджеты достигнут семидесяти-ста миллионов за фильм.

– И семидесяти пяти миллионов хватит? – удивился Стив.

– Это позволило бы нам профинансировать половину производственных расходов на два фильма, – сказал я. – Должно хватить для начала. Все же это немаленькая сумма. Это отпугнет банки и частных инвесторов. Столько заработать мы сможем, только сделав Pixar публичным.

– Возможно, нам потребуется больше. Лучше было бы иметь подушку в сто пятьдесят или двести миллионов. Если мы зарабатываем деньги, то должны иметь и большую заначку.

Конечно, у меня не было возражений против увеличения капитала Pixar. Но наши шансы получить деньги были тем меньше, чем большую сумму мы просили. Если речь идет о непроверенной компании, такой как Pixar, то инвесторы предпочли бы увидеть, как мы правильно распорядимся незначительной суммой, прежде чем выложат больше. Однако спорить было не время. Мы со Стивом согласились по поводу второго базового элемента плана: сделать Pixar публичным, чтобы собрать денег на построение студии и финансирование собственных фильмов.

При этом увеличения доли от прибыли и сбора денег было бы недостаточно. Нам также нужно было увеличить частоту выпуска фильмов Pixar. Сейчас мы в одно время были заняты одним фильмом, что означало выход фильма раз в четыре года. Невозможно было заставить работать бизнес на таких условиях. И снова мы протестировали несколько сценариев. Идеальной частотой выпуска фильма, по крайней мере с точки зрения цифр, был бы один фильм каждый год. Казалось, это очень далеко от того, где мы были сейчас, но любое заметное увеличение того, сколько мы производим фильмов, требовало радикального увеличения размеров Pixar, чтобы мы могли работать над производством параллельно. Поэтому расширение Pixar для более частого выпуска фильмов было третьим базовым элементом.

Наконец, если мы хотели стать серьезной развлекательной компанией, нам нужно было сделать наш бренд узнаваемым. По условиям договора с Disney, именно он будет на большинстве афиш, и мы боялись, что очень мало людей поймут, что творческой силой этих фильмов был все-таки Pixar. В настоящее время предполагалось, что киноафиша «Истории игрушек» будет сообщать: «Disney Pictures представляет – “История игрушек”», или даже еще хуже – «“История игрушек” от Disney», а буквы «Pixar» будут напечатаны мелким шрифтом. После этого миру будет довольно сложно полноценно ассоциировать Pixar с кинопроизводством.

«Мы должны изменить то, как мир воспринимает Pixar, – сказал Стив однажды вечером, когда мы обсуждали бренд Pixar. – Даже если на афишах будет Disney, люди должны знать, что фильм сделали мы. Мы не можем строить компанию без бренда».

Это был четвертый базовый элемент нашего плана: превратить Pixar в бренд. Итак, это все, что нам предстояло сделать. Помимо того, чтобы сделать фильм, который соберет беспрецедентную кассу по всему миру, нам всего-навсего нужно было:

• увеличить вчетверо нашу долю прибыли,

• собрать как минимум 75 миллионов долларов, чтобы оплачивать расходы на производство,

• делать фильмы гораздо чаще, чем мы умели,

• превратить Pixar в мировой узнаваемый бренд.

• Легче легкого.

 

Мечты об IPO

 

Ключевой момент нашего плана предполагал сбор денег. Больших денег. Это был единственный способ платить за наши собственные фильмы и получить возможность иметь большую долю от их прибыли. Единственным реальным способом для маленькой компании, как Pixar, собрать такое количество денег был выход на биржу. Для банков и других финансовых источников это были просто слишком большие деньги и слишком высокий риск с учетом отсутствующей репутации Pixar – наш запрос не стали бы и рассматривать.

Если и существует Священный Грааль Кремниевой долины, то это первичное размещение акций, или IPO, или ценные бумаги компании. Это платежный день Кремниевой долины, момент прибытия, когда деньги в бумагах становятся настоящими деньгами. Каждый стартап Кремниевой долины лелеет мечту о выходе на биржу. Однако крайне малый процент компаний это сделал. Из тех, кто этого не сделал, некоторые были поглощены более крупными компаниями, меньшая часть справлялась сама, остальные – закрылись. Происходило это потому, что стартапу иногда приходилось не один год существовать исключительно за счет своей прибыли. Без стабильных инвестиционных вливаний у них просто заканчивались деньги.

Для сотрудников тех компаний, которые все же стали публичными, обещание богатства и документально подтвержденного успеха могло стать реальностью. Именно поэтому Кремниевая долина в значительной степени была построена на обещании IPO. Из сотни стартапов, разбавленных и роскошными фирмами с венчурным капиталом, обрамившими прославленную Сэнд-Хилл-Роуд в Кремниевой долине, очень немногие подошли по параметрам для совершения редкого, но судьбоносного витка от частной компании к публичной корпорации.

Корпорациями владели через листы бумаги, называемые сертификатами акции. Акция – это просто доля в корпорации. Собственность на корпорацию может быть поделена на такое количество долей, какое захочет корпорация. Если она поделена на сто долей, каждая доля является одной сотой, или одним процентом корпорации. Если она поделена на тысячу акций, каждая будет соответствовать одной тысячной корпорации, или 0,1 процента. У Walt Disney Company было намного больше миллиарда долей, и каждая представляла очень, очень маленький кусочек компании. Владеть акцией корпорации может любой. Стив владел большинством акций Pixar – всеми, за исключением выделенных для преобразования в опционы на акции для сотрудников. И даже тогда у Стива оставалось абсолютное большинство долей.

Собственность на акции в корпорациях может быть и частной, и общественной. Большинство корпораций частные, то есть у публики нет доступа к их акциям, нет рынка, на котором их можно покупать и продавать. Таким было текущее положение Pixar. Не было возможности купить акции Pixar, не постучав в дверь Стива и не обратившись к нему напрямую. Не было также и рынка, на котором он мог бы продать свои акции, даже если бы захотел.

Публичная корпорация, напротив, – та, чьи акции доступны для покупки и продажи кому угодно. У них есть рынок, например, Нью-Йоркская фондовая биржа или NASDAQ. Если корпорация публичная, любой человек волен купить или продать ее акции. Чем больше покупателей, тем выше цена акции. Чем больше продавцов, тем цена ниже.

Первый раз, когда акции корпорации продаются общественности, называется первым публичным размещением акций, или IPO (initial public offering). С этого момента корпорация считается публичной, поскольку ее доли могут покупаться и продаваться всеми желающими.

Для любой компании IPO – это как присоединение к ее динамике ракетного двигателя, полностью заправленного топливом. В случае с Pixar IPO приобрело даже большее значение. К этому времени мы уже утвердили план опционов на акции и выдали опционы сотрудникам Pixar. Как я и предсказывал, многие почувствовали, что не получили свою честную долю. Решение состояло в том, чтобы сделать те доли, которые у них все-таки были, как можно более ценными. Это зависело от очень успешного IPO.

Еще большего напряжения добавляло отношение к нему Стива. Оно символизировало его полноценное возвращение из пустыни забвения, в которую его десять лет назад сослал Apple. Если и было событие, которое несомненно означало возвращение Стива, это было IPO Pixar. Оно скрепило бы его успех печатью, как ничто другое. Так что неудивительно, что, когда бы мы о нем ни говорили, событие принимало вес и значение библейского масштаба.

– Я тут думал о публичном размещении Pixar, – начал Стив по телефону однажды вечером в августе 1995 года. – Еще никогда не было ничего подобного. Это могло бы стать одним из самых горячих IPO в истории Кремниевой долины. Мы войдем в историю – не только технологии, но и развлечений.

– Инвесторам будет нелегко осмыслить бизнес Pixar, – предположил я. – Нам придется многое объяснить.

– Почему бы и нет? – сказал Стив немного обиженно. – Инвесторы разумны. У них есть опыт участия в нетрадиционных бизнес-моделях.

Он есть, подумал я про себя, но не самый лучший опыт. Один из уроков, которые я усвоил в период IPO моей предыдущей компании Electronics for Imaging, был тот, что если что инвесторам и нравится – так это предсказуемость и стабильность. Больше всего они нервничают тогда, когда появляются сумбур и изменчивость. А правда состояла в том, что никакие из наших планов на Pixar не были предсказуемыми и стабильными. Невозможно было предсказать кассовые сборы фильма, а наше расписание выхода фильмов было, мягко говоря, переменчивым. После «Истории игрушек» до нового фильма пройдет три года. Предсказание будущего для бизнеса Pixar было чуть более чем догадкой. Инвесторы могли принять непривычную для них бизнес-модель, но я все-таки не считал ее нашим плюсом.

По сути, весь мой опыт в юриспруденции и в бизнесе показывал, что нет операции, более сопряженной с трудностью и риском, чем выход на IPO. Он требовал почти невозможного сочетания определенных стратегических, финансовых, легальных и рыночных условий. Долгая история IPO лишь подтверждала, насколько сложно их было организовать. Ее истоки уходили на глубину почти четырех столетий, – как ни удивительно, к мускатному ореху.

Если в двадцатом веке провозвестником корпоративной силы были инновации, то в семнадцатом веке это были специи: мускатный орех, шелуха мускатного ореха, гвоздика, корица, перец, имбирь. Эти экзотические вещества были невероятно популярны в Европе, использовались для добавления вкуса и для сохранения продуктов, для приготовления лекарств и афродизиаков, служили подарками для королевских особ и даже были торговой денежной единицей. Огромный рынок специй существовал на доставке этих приправ из экзотических, удаленных мест, таких как остров Банда – десять маленьких вулканических островов в море Банда, единственное в те времена место в мире, где росли мускатные деревья. Время в экспедиции на острова и обратно могло занять два года. Чтобы гарантировать успех этих экспедиций, правительства гарантировали торговым компаниям легальные монополии, позволявшие им становиться единственными источниками специй.

Одной из таких компаний стала основанная в 1602 году Dutch East India Company. Она разрасталась и стала самой могущественной и богатой компанией на планете – во многом благодаря необузданной жестокости, которой она дала волю при завоевании Острова пряностей, – первой крупной межнациональной корпорацией. Это была доминирующая в предпринимательстве сила на протяжении почти двухсот лет. В 1604 году Dutch East India Company продала инвесторам акции, эта операция и стала предшественником нынешних IPO. Собранный капитал был использован на организацию путешествий. Она даже создала первую для своего времени биржу для торговли своими акциями – Амстердамскую биржу ценных бумаг. Здесь мы могли купить право на участие в прибыли Dutch East India Company и потом буквально ждать, приплывет ли ваш корабль.

Оказалось, что отдать право владения компании лицам, лично в нее не вовлеченным, может быть палкой о двух концах. С одной стороны, это позволяло привлечь капитал такого размера, который раньше был недостижим. Конечно, теоретически это позволяло собрать 100 миллионов долларов на производство анимационного фильма. С другой стороны, возможность собрать деньги у ничего не подозревающей публики несла в себе опасность обмана, которая со временем поставит мир на колени.

Например, откуда потенциальный покупатель акций Dutch East India Company мог знать, вернется флот через несколько месяцев нагруженным экзотическими специями или драгоценный груз будет разграблен пиратами? Более того, вдруг кто-то в Dutch East India Company знал, что груз утащили пираты, и держал эту информацию при себе, чтобы продать акции компании по высокой цене покупателям, не имевшим такой информации? Эта проблема, печально известная сегодня как инсайдерская торговля, стара, как продажа специй.

Несколько столетий после выпуска акций Dutch East India Company скандалы и мошенничества на рынке акций оказывали на экономику в целом минимальное влияние. Инвестиции были ограничены минимальным количеством населения с деньгами для инвестирования. Однако в 1920-х все изменилось.

В процветании, последовавшем за Первой мировой войной, растущий американский средний класс как никогда много инвестировал в биржевые рынки. Это значило, что, когда в 1929 году рынок обрушился, экономический кризис достиг такого размаха и такой силы, что одним махом уничтожил финансовую стабильность для миллионов людей, на долгие годы погрузив страну в пучину депрессии. Чтобы гарантировать, что ничего подобного впредь не случится, Конгресс принял корпус законов, который до сих пор руководит каждой компанией, которая хочет собрать с людей деньги, законов, подготовленных правительственным агентством, называемым Государственная комиссия по ценным бумагам и фондовому рынку (SEC). Эти законы будут управлять любой попыткой Pixar стать публичной компанией.

Идея современных законов о безопасности состоит в том, что инвесторам нужно дать возможность самим принимать свои инвестиционные решения, при том, что им дают одинаковую и точную информацию, согласно которой они принимают эти решения. Миру, в котором одни что-то знают, а другие нет, должен был прийти конец. Сделать Pixar публичным означало, что нам придется описывать и раскрывать каждую деталь его бизнеса. Жизнь публичной компании была жизнью в аквариуме. Если вы публичная компания, вам некуда прятаться. Некуда. Нам приходилось бы выдерживать бесконечное число вопросов о каждом элементе нашего бизнеса. Это привело бы Pixar к общественному контролю, которого компании не приходилось испытывать прежде. Нам нужно было быть к этому готовыми.

Риски в бизнес-плане Pixar в сочетании с опасностями публичной компании заставляли меня действовать осторожно. Однако Стива это совсем не трогало. Я был уверен, что он мечтает об IPO Pixar и видит сны о ценах на акции Pixar, украшающих биржевые сводки, – о ценах, сообщающих миру, что личные инвестиции Стива в Pixar совершенно точно были оправданными. Меня беспокоило, что он смотрел на IPO Pixar через слишком розовые очки.

– Рынок сейчас кажется здоровым и восприимчивым, – объявил Стив во время одного утреннего разговора. – Знакомые мне люди говорят, что это хорошее время. К выходу на рынок готовятся другие компании. Netscape собирается стать самым большим предложением из тех, что мы видели в последнее время. Я думаю, что Pixar больше и лучше.

Грядущее размещение Netscape волновало всех. К достижениям Netscape относили изобретение первого широко применяемого веб-браузера Navigator. Его публичное размещение было одним из первых в новом интернет-пространстве, и к нему было привлечено огромное внимание СМИ. IPO Netscape было назначено на август 1995 г., всего через пару недель.

– Netscape представляет целую новую отрасль, – ответил я. – Интерес огромный. Повсюду инвесторы говорят об Интернете. Они не думают об анимации. Их надо будет убеждать насчет Pixar.

– Они все поймут, когда увидят, что мы делаем, – возразил Стив. – Нам нужно запланировать размещение Pixar как можно скорее.

– Нам также надо оценить, когда рынок будет восприимчив именно к Pixar, – ответил я, – до выхода «Истории игрушек» или после. Если мы сделаем это до и «История игрушек» провалится, мы своими руками сотворим катастрофу.

– Почему это? – резко возразил Стив. – Чтобы сделать Pixar публичным, мы не должны обещать блокбастеров. Мы создаем компанию, а не фильм. Инвесторы будут покупать идею нового типа развлекательной компании. Если «История игрушек» станет разочарованием, мы, возможно, уже никогда не сумеем собрать нужный нам капитал. Может быть, стоит сделать это быстрее.

Я не был уверен, что согласен с этим. Если Pixar соберет деньги на обещании «Истории игрушек» и «История игрушек» провалится, цена на акции Pixar рухнет и может уже никогда не вырасти. Инвесторы могут никогда не простить Pixar, если моментально потеряют деньги, и произойдет это за три года до того, как мы сможем оправдаться перед ними своим новым фильмом. В одно мгновение Pixar мог превратиться из заманчивой, горячей компании в печально известную только по разочарованиям. В определенных кругах Pixar уже имел такую репутацию. Инвесторам будет еще сложнее простить нас. Если мы сделаем Pixar публичным, время должно быть рассчитано идеально. Я не думал, что мы можем или что должны делать это до выхода «Истории игрушек».

– Работа со Стивом может изматывать, – жаловался я Хиллари однажды вечером. – Некоторые из его идей блестящие, а некоторые вообще ни о чем. Иногда его очень сложно сдерживать.

– Ты знаешь, как с этим управляться, – ответила Хиллари. – Ты делал это с Эфи. Со Стивом похожая ситуация.

Как и Эфи, Стив мог быть крайне утомительным и в той же мере блестящим и вдохновляющим. Но в вопросе IPO Pixar мне требовалось себя проверить. И если и был человек, к которому я мог с этим обратиться, то это был мой учитель и бывший начальник – Ларри Сонзини.

 

На борту

 

Ларри Сонзини был управляющим партнером в моей прошлой юридической фирме Wilson, Sonsini, Goodrich & Rosati. В Кремниевой долине он был легендой, и на то были причины. В Кремниевой долине Ларри был местным гуру по стартапам и IPO, он создал фирму, консультировавшую многие известные стартапы, если не большинство из них, проводя их через IPO и сопутствующие процедуры. Он был главным юридическим консультантом самых значимых руководителей и советов директоров Кремниевой долины. Если здесь и был консильери, то это был Ларри.

Сотрудникам своей юридической фирмы Ларри внушал смесь обожания и благоговейного трепета. Он был блестящим юристом – квалифицированным, эффективным и четко сфокусированным на задаче клиента. Я также знал его как порядочного и щедрого человека и гордился тем, что мог считать его своим учителем. Ларри дал мне работу в своей фирме, дал мне возможность выстроить здесь юридическую практику нового типа, сделал меня партнером и даже поддержал мое решение об уходе. Я всегда восхищался тем, как он гордится своей фирмой и тем, какое место он сумел занять в Кремниевой долине. Однажды в офисе, когда у нас было несколько минут, чтобы поговорить, он сопоставил управление фирмой с созданием стартапа. «Наша миссия проста, – сказал он. – Мы служим компаниям Кремниевой долины такими хорошими юридическими советами, какие они не могли бы получить нигде в мире. И им не нужно ехать куда-то еще».

Поставив себе такую цель, Ларри постоянно улучшал качество юридических услуг своей фирмы, пока оно не сравнялось, а в некоторых случаях и превзошло, лучшие мировые предложения. С ростом Кремниевой долины росла и фирма. Если Pixar суждено было выйти на биржу, то не было лучше способа, чем выйти за руку с Ларри.

Я договорился о встрече с Ларри в его офисе в Пало-Альто, недалеко от моего дома. Каждый раз, заходя в это здание, я не мог не почувствовать легкую ностальгию по дням, посвященным закону. Ларри, по обыкновению, был безупречно одет – в отлично сшитом итальянском костюме и туфлях. Он был среднего телосложения, подтянут, в форме, с зачесанными назад волосами, он был почти на двадцать лет старше меня. Мы быстро перешли к делу.

– Ларри, Стив настаивает на выходе Pixar на биржу, – начал я, – и для этого есть основания, но и риски огромные.

– Каковы причины делать это сейчас? – спросил Ларри.

– Нам надо финансировать собственные фильмы, – объяснил я. – Для нас это единственный способ увеличить свою долю прибыли от фильмов. На это потребуется как минимум семьдесят пять миллионов долларов. Мы не обязаны делать это сейчас, но выход «Истории игрушек» послужит нам попутным ветром, и Стив жаждет, чтобы IPO случился. Для него многое поставлено на кон.

Я знал, что Ларри прекрасно меня понимает. Он также был личным другом и советником Стива.

– Как это видишь ты? Каковы риски? – спросил он.

– У Pixar очень сложный финансовый профиль, – ответил я. – У нас нет зафиксированных финансовых показателей, доходы непредсказуемые и неравномерные, и мы понятия не имеем, когда сможем получить бóльшую долю прибыли. Еще хуже, что после выхода «Истории игрушек» до следущего фильма может пройти три года.

– Все это затрудняет продажу, – сказал Ларри. – Финансовым рынкам будет непросто определиться, что думать о Pixar.

– Меня волнует, что произойдет, если инвесторы узнают о рисках, – добавил я. – Pixar может быть привлекательной ставкой как создатели будущей анимации от Disney, но риски очень велики. И мы не можем их скрывать. Но я боюсь, что это отпугнет инвесторов, когда мы еще даже не начали.

– Я согласен, лучшая тактика для вас – быть, насколько возможно откровенными с инвесторами, – сказал Ларри. – У Pixar захватывающая история, и участие Стива привлечет к вам дополнительное внимание. Инвесторы все равно узнают о рисках. Однако будет лучше, если узнают от вас самих. Мы поможем вам подправить эту часть истории.

Я был очень доволен встречей. Ларри был бы первым человеком, кто сказал бы мне, что мы безумцы, если задумали выводить Pixar на биржу. Не имело значения, что, по его словам, дело было трудным и шансов у нас не много. Я и так это знал. Но имело бы значение, если бы он сказал, что шансов у нас нет. Если Ларри поддерживает необходимость заблаговременного раскрытия рисков, в этом будет проще убедить Стива, которого не привела бы в восторг идея поделиться с миром опасениями в ненадежности перспектив бизнеса Pixar.

Тем же вечером я поднял эту тему в телефонном разговоре со Стивом.

– Мы должны будем заранее рассказать, что знаем о рисках бизнеса Pixar, – сказал я. – Ларри говорит, инвесторы все равно об этом узнают. Лучше, если информация будет исходить от нас.

– Если вы оба считаете, что это надо сделать, то сделаем, – снисходительно отозвался Стив.

Я мог бы сказать, что он не против этой идеи – он просто не думал, что это важно. Он был уверен, что инвесторы увидят широкую картину, что будут так очарованы мировоззрением Pixar, что это само по себе снизит риски в их глазах. Мне это подходило. Я получил, что хотел: молчаливое разрешение раскрыть риски.

Но у меня в голове в тот вечер была еще одна мысль.

В руководстве Pixar Стив был единственным директором. Если мы хотя бы задумались о выходе на биржу, совет нужно было расширить. Каждый инвестор захочет знать, что у Pixar есть профессиональный и опытный совет директоров, контролирующий компанию. Но я не ожидал, что этот разговор пройдет со Стивом легко.

Десять лет назад совет директоров Apple внезапно отстранил Стива от выполнения его обязанностей по причине его чрезмерного и переменчивого руководства подразделением Макинтош. Мы никогда не говорили об этом открыто, но то, как Стив настаивал на контроле над Pixar, когда дело дошло до выпуска опционов на акции, заставило меня задуматься, что он даже сейчас еще не до конца оправился от разгрома в Apple. Даже если Стив владел контрольным пакетом акций Pixar, если компания становилась публичной, то совет директоров станет подотчетным всем держателям акций Pixar, в том числе держателям небольших долей. То есть в случае необходимости совет сможет действовать на свое усмотрение. Я был почти уверен, это означало, что, когда дело дойдет до выбора совета директоров, Стив будет более чем разборчив.

– Также настало время расширить совет директоров Pixar, – предложил я. – Нам нужен хороший рабочий совет еще до того, как мы станем публичными. Надо сделать это сейчас.

– Я хочу, чтобы он был маленьким, – сказал Стив. – Мне не нравятся большие советы. Как думаешь, насколько маленьким он может быть?

– Думаю, пяти-шести человек хватит, – сказал я. – Я поговорю с Ларри. Давай допустим, что он будет маленьким.

– Шесть – слишком много, – возразил Стив. – Нам не нужны шестеро. Я также хочу, чтобы он состоял из людей, с которыми я могу работать, которых волнует Pixar, а не таких, которые делают это только ради престижа. Я не хочу совет из номинальных голов, которые ничего не знают о компании.

– Совет повысит уровень доверия к нам, – сказал я. – Чтобы оценить стратегию Pixar, инвесторы будут смотреть на совет. Мы можем просто наполнить его людьми из технических подразделений.

– Я не хочу знаковых голливудских директоров и знаменитостей, – ответил Стив. – Нам нужны члены совета, которые понимают Pixar. Которые заботятся о Pixar. Люди, которым мы доверяем.

Это значительно сужало круг поиска. Это должен быть маленький совет, который даст нам известность в Голливуде, состоящий из людей, хорошо известных Стиву и вызывающих его доверие, кто заботился бы об интересах Pixar. Достаточно убедительный, чтобы удовлетворить Уолл-стрит, достаточно камерный, чтобы удовлетворить Стива. Придется проскочить сквозь игольное ушко.

За последние несколько месяцев мы встречались с достаточным количеством людей, которые, теоретически, составили бы отличный совет директоров. Прекрасные примеры – Эдгар Бронфман и Сэнди Климен, генеральный директор и операционный директор Universal Studios. Большинство компаний с радостью бы откликнулись на возможность видеть этих людей в своем совете. Но Стив в каждом видел свои недостатки.

«Мне нравится Эдгар, – сказал он, – но мы правда хотим поставить в свой совет генерального директора главного конкурента Disney? У Сэнди Климена та же проблема».

Почти все известные нам голливудские директора были из Disney: Майкл Айснер, генеральный директор Disney, и Питер Шнайдер, глава анимационного направления в Disney. Поместить в совет диснеевского директора сейчас означало получить серьезные конфликты интересов в будущем, поскольку Pixar перенаправлял свои отношения с Disney и даже рассматривал варианты взаимодействия с другими студиями. Это не сработает.

Была еще одна возможность. Сэм Фишер, наш голливудский адвокат, представил нас одному из старших партнеров в своей фирме – Скипу Бриттенхему. Скип был одним из нескольких элитных голливудских суперюристов, советником звезд. Сэм настаивал на нашей встрече, когда я позвонил и сказал, что хотел бы узнать про Голливуд побольше.

Скип был невероятным, харизматичным юристом, казалось, приложившим руку ко многим событиям, происходящим в Голливуде. Он был худощавого телосложения, красивый и почти лысый, но с длинными волосами на затылке. Он носил повседневные костюмы, у него была теплая, располагающая манера общения, благодаря чему он сразу нравился людям. Скип любил разговаривать о Голливуде, и было мало вещей, которых он не повидал за годы своей юридической карьеры. Он уже был на стороне Pixar, ведь нас представляла его фирма.

В тот день, когда мы со Скипом познакомились, я вошел в его кабинет, и в глаза мне бросилась вышитая подушка в маленьком кресле. На подушку аккуратными стежками были нанесены слова: «Ни одно доброе дело не останется безнаказанным». Скип видел, что я ее заметил, и сказал: «Если вы понимаете это, вы понимаете Голливуд». Меня это поразило. В словах на подушке было столько цинизма. Я попросил рассказать об этом.

«Вы должны понять, – сказал Скип, – реальность Голливуда поранит вас, если вы вступите с ней в поединок. Если вы будете давать слишком много, слишком быстро, закончится тем, что с вас спросят больше. Звучит парадоксально, но имейте это в виду».

Не пришлось ждать долго, чтобы увидеть, почему Скип Бриттенхем был суперюристом, и дело было не только в том, что у него было собственное ранчо для ловли рыбы и собственный самолет, чтобы туда летать. В Скипе глубокие знания развлекательного бизнеса и законов сочетались с располагающим очарованием, что позволяло ему устанавливать редкие товарищеские отношения с руководителями и звездами, которых он представлял. Он умел лавировать между серьезностью, нужной, чтобы дело было сделано, и творческими потребностями и особенностями своих клиентов. Стало сразу ясно, что и Pixar, и я сам сможем многому у него научиться.

Впервые встретив Стива, я спросил его: «Что позволяет звездам подниматься на вершину Голливуда?»

«Люди думают, что во многом это вопрос удачи, – сказал он. – Но я так не думаю. Вы удивитесь, насколько подкованы ведущие звезды, не только в своем искусстве, но и в вопросах бизнеса. Там, где они есть, они оказались не случайно. Они очень, очень проницательны».

Мы со Стивом согласились, что Скип стал бы прекрасным членом совета директоров. Стив попросил меня закинуть удочку и посмотреть, может ли его это заинтересовать. Ответ пришел отрицательный. Скип редко заседал в советах, если вообще когда-то это делал. Я спросил его, могли бы мы обсудить этот вопрос. Его офис организовал телефонный звонок, и я разговаривал со Скипом из своего кабинета в Pixar. Точнее будет сказать – умолял.

– Скип, – начал я, – я знаю, что ты не часто участвуешь в советах, и я понимаю почему. Это отнимает время. Тебе приходится ездить на заседания. Плюс это не основное направление твоей юридической практики. Но здесь дело в другом. Мы не твоя типичная голливудская компания. Мы родом из Кремниевой долины. Мы пытаемся создать этот кремниево-голливудский гибрид, объединив историю и технологию, чтобы сделать то, что еще не делали предыдущие поколения. Ты действительно можешь нам помочь.

– Я все понимаю, – сказал Скип, – но в последние годы я все меньше и меньше сидел в советах. Я могу по-прежнему консультировать Pixar как юрист. Для меня быть в совете – слишком большая головная боль. К тому же вы находитесь в Северной Калифорнии, слишком далеко от меня.

Скип был нашей последней возможностью заполучить в совет человека из Голливуда. Он и правда был нам нужен. Я мог сказать, что Скипа отпугивали не присущие Pixar риски. Дело было в неудобстве. Я должен был пытаться еще.

– Скип, – настаивал я, – быть нашим адвокатом – это прекрасно, но нам нужно больше. Как член совета ты будешь бесценен для будущего Pixar и для будущего Стива. Мы пытаемся стать первой за два поколения компанией, которая изменит мир анимационного кино. Стив действительно хочет работать с тобой. Нам нужна твоя помощь. Если у нас получится и ты будешь частью этого, то это будет просто фантастика.

– Дай мне подумать еще, – сказал Скип.

Два дня спустя Скип позвонил Стиву и сказал, что будет рад присоединиться к совету директоров Pixar.

Я не знал наверняка, что заставило его передумать. Может быть, дело было в моем отчаянии. Может быть, он видел в Pixar возможность, частью которой захотел стать. А может, его заинтриговала идея совместной работы со Стивом Джобсом. Определенно они нашли общий язык. В любом случае он подписал.

Один есть.

Это все, на что я мог уговорить Стива в том, что касалось членов совета, которых он не знал хорошо лично. Стив продвигал идею пригласить присоединиться к нам Джо Грациано (Joe Graziano), который был финансовым директором Apple во времена его работы там. Джо приехал в наш офис, я провел ему экскурсию, и мы поболтали о бизнесе Pixar. Джо мне сразу понравился. Он был теплым, дружелюбным, очень умным и имел пристрастие к гоночным машинам, которые с ним было очень весело обсуждать. Он быстро понял, с какими трудностями столкнулся Pixar. К счастью, Джо находился на такой стадии своей карьеры, когда любил рисковые стартапы. Ему не нужно было, чтобы Pixar был надежным местом. Казалось, что он сможет помочь нам верной и твердой рукой.

С учетом Стива у нас теперь было три члена совета. Нам нужно было еще одного или двух. Был один человек, которого я сам хотел бы видеть в совете директоров Pixar: Ларри Сонзини.

Ларри не только не один год был близким другом и советником Стива – он был известен как блестящий член советов директоров. Я не мог представить никого, кто смог бы лучше провести нас через дебри IPO и не только. Он соответствовал всем критериям Стива. Стив позвонил, чтобы пригласить его. Ларри согласился.

Теперь у нас было четверо: Стив Джобс, Скип Бриттенхем, Джо Грациано и Ларри Сонзини. Все это было просто фантастикой. Все они были тяжеловесами в своих областях, и они добавили бы Pixar так нужную ему способность вызывать доверие. И все же это был очень маленький совет. Я беспокоился, что нужны еще участники, но Стив не хотел никого добавлять. Я спросил Ларри, было ли достаточно четырех.

– Да, – сказал он, – сможете добавить еще потом, когда будете готовы.

У нас был совет директоров. Теперь мы могли всерьез взяться за IPO.

Все пути компании к публичности лежали через изысканный мир инвестиционно-банковских услуг. По-настоящему игра в IPO началась тогда, когда Pixar начал поиски инвестиционного банкира. Если я думал, что Стив разборчив при выборе членов совета директоров, то это было ничто в сравнении с тем, как он относился к инвестиционным банкирам.

 

Охрана у ворот

 

Будь целью сбор денег на закупку специй на острове Банда или на создание анимационного фильма в городе Пойнт-Ричмонд в Калифорнии, у бизнеса должен быть способ найти эти деньги. Если деньги нужно собрать у общественности, то это задача очень специализированного и часто не до конца понятного участка банковского мира – инвестиционно-банковского.

Инвестиционные банки соединяют тех, у кого есть деньги, инвесторов, и тех, кому нужны деньги, – бизнес. Если компании хотят стать публичными, то это невозможно без инвестиционного банкира, выступающего посредником. Они охранники на воротах, защищающие дорожки, ведущие к деньгам. Если есть единственная функция, определяющая роль инвестиционных банков, то это подтверждение качества бизнеса, в который инвесторы вкладывают свои деньги. Инвестиционный банк должен снабдить нас несмываемым знаком, подтверждающим ценность Pixar и его инвестиционную надежность. Только после этого мы сможем говорить с инвесторами напрямую.

Чтобы приобрести в компании акцию, инвестор должен понять, как оценивать эту акцию. Акция – это всего лишь крошечная часть, доля компании. Если компания имеет десять тысяч долей и продает их по 50 центов, то компания стоит 500 000 долларов. Если те же акции стоят 100 долларов каждая, то компания стоит миллион. Чтобы понять, сколько платить за акцию, инвестор должен знать стоимость компании.

Определение стоимости компании – одна из основных задач инвестиционных банков. Их работа состоит в том, чтобы изучить каждый аспект бизнеса компании – ее историю, имущество, долги, продукцию, прибыль, рынки, каналы дистрибуции, управленческую команду, конкурентов и все прочее, имеющее отношение к ее успеху, – и сделать оценку их стоимости и инвестиционных рисков. Это самые внимательные зеваки, разглядывающие вашу витрину. Когда оценка закончена, инвестиционные банкиры находят инвесторов и способствуют продаже акций компании. Репутация инвестиционного банка зависит исключительно от надежной помощи инвестору в понимании ценности и рисков инвестиции. Это касается не только IPO, но и всех транзакций, при которых важна стоимость компании.

 

Мы не могли просто позвонить в Microsoft и сказать: «Эй, вы нарушаете наш патент, вы должны нам миллион долларов».

 

В качестве платы за услуги инвестиционный банкир получает небольшой процент с каждой инвестиционной транзакции. Он рассчитывается по-разному, но чем-то напоминает небольшой налог на все в мире инвестиции. Проценты за многочисленные мировые финансовые операции накапливаются очень, очень быстро, и именно поэтому современные успешные инвестиционные банкиры получают богатство, власть и престиж, достойные королей. Охрана ворот рынков мирового капитала – очень прибыльный бизнес.

Инвестиционные банки бывают всех форм и размеров – мелкие, местные и работающие по всему миру. Часто они специализируются в разных отраслях и имеют связи с разными типами инвесторов. Однако в сознании Стива только два из них стоили рассмотрения. Это были непререкаемые короли мирового инвестиционного рынка: Goldman Sachs и Morgan Stanley.

И Goldman Sachs, и Morgan Stanley имели в Кремниевой долине звездную репутацию, участвовали во многих громких IPO, включая Apple в 1980 году и, из недавнего, знаменитый интернет-стартап Netscape – в обоих случая это был Morgan Stanley.

То, что IPO для вас проводили Goldman Sachs или Morgan Stanley, придавало процессу чрезвычайно высокий статус. Любой горячий стартап, мечтающий стать публичным, обязательно сделал бы свой первый звонок в один из них или в оба. Обычной практикой было привлекать к каждой операции несколько банков, тогда как ведущую роль брал на себя один из них. Этот банк будет руководить всеми аспектами процедуры, включая процесс оценки компании, контроль над оформлением документов для Комиссии по ценным бумагам и биржам (SEC), представление компании инвесторам, и, наконец, инициирует торговлю акциями компании на фондовых биржах. Goldman Sachs и Morgan Stanley обычно занимали только лидирующие позиции, что означало, что их редко привлекали к одним и тем же операциям. Pixar мог воспользоваться только одной из них, и Стив любил порассуждать на эту тему.

– Как думаешь, кто будет лучше? – спросил он однажды по дороге в Pixar. – Голдман или Морган?

– Не знаю, – сказал я. – Для меня это зависит от того, насколько их вдохновляет Pixar, и особенно – насколько вдохновляет идея сопровождения Pixar их аналитиков.

Аналитики были жизненно важным компонентом инвестиционных банков. Это были люди, составлявшие длинные отчеты, описывающие компании и делающие прогнозы относительно их будущей деятельности. Аналитики продолжат писать эти отчеты еще долгое время после выхода Pixar на биржу, оценивая бизнес Pixar в развитии на благо инвестирующего мира. Было крайне важно, чтобы мы получили аналитиков, которым будет интересно писать о Pixar. Без них Уолл-стрит легко забудет о нас.

– У обоих есть офисы в Лос-Анджелесе, – продолжал я, – и нам нужно будет поговорить с их людьми, чтобы оценить их познания в индустрии развлечений.

– Думаешь, могли бы они оба, и Morgan Stanley, и Goldman Sachs, заняться IPO Pixar?– спросил Стив.

– Это очень редкий случай, – сказал я.

– Они могли бы сделать это, – продолжал Стив. – Здесь хватит на двоих. Они получили бы шанс стать частью самого горячего IPO года.

Я видел, что Стива не особенно интересует, кого из двух предпочитаю я. Он думал о другом. Он хотел обоих.

– Ну, мы можем спросить, – сказал я. – Попытка не пытка.

Если Стив хотел привлечь к участию в IPO Pixar и Goldman Sachs, и Morgan Stanley, то я, конечно же, был не против. На самом деле я был бы невероятно счастлив. Я был бы рад поработать хотя бы с одним из них. Может быть, Стив планировал сказать, что им придется работать вместе, если они хотят заполучить бизнес Pixar. Однако я не думал, что положение позволяло нам быть слишком самоуверенными, и боялся напортачить с Goldman Sachs и Morgan Stanley, сказав им, что они должны работать вместе.

– Давай сначала встретимся с ними, – предложил я. – Потом оценим их интерес.

Главы подразделений Morgan Stanley и Goldman Sachs, расположенных в Кремниевой долине, не могли бы различаться сильнее. Фрэнк Куаттрон из Morgan Stanley был, вероятно, самым известным инвестиционным банкиром Кремниевой долины. У него была легендарная, невероятная репутация самоуверенного, контактного человека, на которого трудно произвести впечатление, но который будет отличным бойцом, если встанет на вашу сторону. Он был высоким, крепким, с густыми усами и заразительной улыбкой. Он заполнял собой все помещение. Он участвовал в выводе на биржу многих технологических компаний, и все жаждали его внимания. Он также был ведущим банкиром IPO для Netscape – самого горячего в этом году.

Эфф Мартин (Eff Martin) из Goldman Sachs был тише и сдержаннее. У него была теплая улыбка, он придерживался безупречного вежливого поведения. Если Фрэнк Куаттрон производил впечатление выходца с Дикого Запада, то Мартин – с влиятельного Востока. Он был примерно на десять лет старше меня, создавал приятную, добродушную атмосферу вокруг себя. Он всегда казался спокойным и расслабленным.

Стив позвонил обоим, чтобы назначить встречу и рассказать им о Pixar. Оба с энтузиазмом откликнулись. Игра началась.

Мы со Стивом готовились к представлению – неформальной презентации, где описывалось бы мировоззрение Pixar, бизнес-план и риски, связанные с реализацией этого плана. В основном история строилась на том, что в 1990-х мы собираемся сделать то, что в 1930-х сделал Disney: шагнуть в новую эру анимационного развлечения, используя преимущества современной информационной среды, и таким способом создать новые канонические фильмы и персонажи, которых полюбит весь мир.

Мы планировали, что встреча с Morgan Stanley и Goldman Sachs начнется с представления Стивом видения Pixar, а затем я возьму слово и опишу бизнес-стратегию – четыре ее основных элемента. Это подведет нас к обсуждению бизнеса Pixar, где будет естественно проговорить риски и задачи. Обсуждать риски после моего недавнего разговора с Ларри Сонзини мы были хорошо подготовлены.

Встреча прошла невероятно гладко и удачно. Стив сделал фантастическую работу, заворожив Мартина и Куаттрона рассказом о потенциале Pixar. Вряд ли они могли бы быть в большем восторге от нашего видения и нашей стратегии. Они поняли, что Pixar не был типичной технологической компанией Кремниевой долины, и оба сказали, что хотели бы привлечь своих специалистов в области развлечений из Лос-Анджелеса. Даже разговор о рисках Pixar прошел хорошо.

– Как вы думаете, сколько времени может уйти у Pixar на увеличение доли прибыли от своих фильмов? – спросил Мартин.

– Ничего не заставляет Disney возобновлять переговоры, – сказал я. – Они могут оставить нас в рамках существующего соглашения, в этом случае придется ждать, пока мы выпустим первые три фильма, – возможно, семь-восемь лет от сегодняшнего дня. Если «История игрушек» станет хитом, то они могут согласиться переделать договор раньше, особенно если мы будем готовы финансировать собственные фильмы.

– Вы уже заявляли, что хотели бы изменить договор? – спросил Мартин.

– Мы считаем, что еще слишком рано, – объяснил я. – Лучше будет сделать это после выхода нашего первого фильма и после того, как мы найдем средства.

– Да, да, конечно, – подтвердил Мартин. – В этом есть смысл.

Я видел, что Стиву не терпелось закончить эту часть дискуссии. Он стремился продолжить, вернуться к «Истории игрушек» и мечте, к той части, где Pixar меняет мир. Но я знал, что хотя сами Мартин и Куаттрон не знали индустрию развлечений глубоко, у них были голливудские эксперты. Это будут люди, которые всю свою карьеру посвятили анализу развлекательного бизнеса. У них не уйдет и пяти минут, чтобы понять финансовые трудности создания компьютерных анимационных полнометражных фильмов. Я хотел бы, чтобы они подумали, что мы знаем, что делаем. Я не хотел, чтобы мы выглядели как неофиты, совсем не понимающие бизнеса.

Подводя итог, можно сказать, что эти встречи прошли очень хорошо, и я был бы крайне рад работать с Куаттроном или Мартином.

– Им обоим понравилась история, – взволнованно говорил Стив. – В следующий раз надо привезти их в Pixar. Я думаю, это произведет на них еще большее впечатление.

Я в этом сомневался. В этом случае они будут на нашей территории. Многие компании никогда не заходили с Goldman Sachs и Morgan Stanley так далеко. Пригласить их обоих в Pixar было серьезным делом.

После всего скепсиса, который вызывал у меня вопрос, сможем ли мы вообще вывести Pixar на биржу, я начал чувствовать, что, может быть, у нас действительно больше достоинств, чем я считал прежде. Если нас собирались навестить два самых престижных инвестиционных банкира в мире, может, это и было настоящим попаданием. Можно было даже допустить, что, может быть, мы будем работать с ними обоими. Это не удалось даже Netscape.

 

Нет слов

 

И Goldman Sachs, и Morgan Stanley, оба хотели посетить офис Pixar в Пойнт-Ричмонд. Планировалась встреча из серии «покажи и расскажи». Без обсуждения рисков, просто тур по Pixar – их первая возможность заглянуть под покровы. Мы назначили встречу вскоре после собрания с Куаттроном и Мартином.

Практически никто не мог посетить Pixar, не испытав чувство восторга. Скромные на вид и потертые здания нашего офиса напротив нефтеперегонного завода никак не соответствовали творческому волшебству, происходящему внутри, что превращало посещение в череду сюрпризов.

Мы приготовились произвести наилучшее впечатление на два инвестиционных банка. Первым был визит Куаттрона из Morgan Stanley. Он привез с собой пару младших коллег из офиса.

Мы начали с недолгого разговора в конференц-зале около наших с Эдом кабинетов – маленького пространства без окон, с переговорным столом в середине и доской для записей у двери. На встрече присутствовали Стив, Эд и я. Стив начал с краткого обзора истории Pixar, обновления в связи с производством «Истории игрушек» и нашего видения компании.

– А теперь мы бы хотели провести для вас экскурсию, – сказал в завершение Стив.

– Отлично, – ответил Куаттрон. – Как раз то, чего мы ждали.

Мы начали в ближайшем офисе, где трое инженеров работали над 3D-моделью внешнего скелета для нашего следующего фильма «Приключения Флика» (A Bug’s Life). Офис был ничем не примечателен, такой вы могли увидеть где угодно в Кремниевой долине, но там вы нечасто встретите инженеров, работающих над цифровой моделью панцирей жуков.

Затем мы прошли по коридору, где Куаттрон и команда смогли получить возможность взглянуть краем глаза на работу над фильмом. Это была маленькая комната с большим высоким столом в середине и полкой по сторонам стола. На столе и полках находились глиняные модели персонажей «Истории игрушек». Модели, обычно высотой около 30 см, использовались для создания персонажей фильма и их постепенной оцифровки в компьютерные 3D-модели.

– Ух ты! – изумился Куаттрон. – Они просто превосходны. Так вот как изначально разрабатывали внешний вид персонажей?

– Да, – объяснил Эд. – Именно такими мы видим их в 3D в первый раз. Эти модели используются для создания компьютерной версии, которую вы скоро увидите.

– Они потрясающие, – сказал Куаттрон. – Их место в музее!

Начало хорошее, и мы только разогревались!

Потом мы навестили группу, занятую художественной переработкой сцен фильма и задних планов – исследованием цвета, освещения, настроения и стиля. Здесь мы показали рендеринг разных сцен «Истории игрушек»: комнаты Энди, сцены финальной погони, торговый автомат с инопланетянами.

– Это невероятно, – сказал Куаттрон. – Я и понятия не имел, что здесь творится искусство такого уровня.

Дальше мы прошли через сценарный отдел, заполненный тысячами белых карточек, описывающих каждую деталь фильма. Куаттрон едва мог поверить, что пришлось сделать около двадцати пяти тысяч рисунков, прежде чем завершить фильм.

Потом мы отправились в помещение аниматоров, которое так поразило меня во время первого посещения. Мы согласовали визит с одним из аниматоров, продемонстрировавшим трудоемкий процесс оживления персонажей на больших компьютерных мониторах – одно за одним крошечное движение, и все строго синхронизировано с голосовой дорожкой.

Чтобы обеспечить грандиозный финал, мы отвели Куаттрона и его команду в просмотровую комнату, где они посмеялись над дурацкими старыми диванчиками и приготовились смотреть. Мы показали им короткий фильм Pixar и отрывок «Истории игрушек», которые смотрел я, когда впервые приехал в Pixar.

– Что думаете? – спросил Стив, когда все закончилось.

– У меня нет слов, – сказал Куаттрон. – Правда. Я и понятия не имел, что здесь происходит. Это просто потрясающе. Нужно увидеть все это, чтобы представить. Нам нужно убедиться, что и инвесторы смогут это увидеть.

Очень хороший знак.

Несколько дней спустя нас навещал Эфф Мартин из Goldman Sachs. Мы организовали ему ту же программу.

– Это фантастика! – Мартин сиял в конце просмотра. – Мне нравится, что это происходит именно здесь, в стороне от Голливуда. Это так захватывает. Спасибо, что показали. Я хочу, чтобы в этом участвовали мои голливудские сотрудники.

Это и были те волшебные слова, которые мы хотели услышать. Следующим шагом и Goldman Sachs, и Morgan Stanley был разговор с их экспертами отрасли в Голливуде. Именно там мы должны были перейти к скучным подробностям бизнеса Pixar.

Эти визиты прошли так хорошо, что я начинал думать, что Стив был прав. Может быть, и правда, и Goldman Sachs, и Morgan Stanley будут так поражены Pixar, что захотят участвовать в нашем IPO вместе. Это был бы невероятный ход, практически беспрецедентный в мире стартапов. Однако, если бы нам пришлось выбирать из них, я не знаю, кого бы предпочел.

– Что думаешь? – спросил я Стива. – Есть предпочтения?

– Я в смятении, – сказал Стив. – Мне нравится Фрэнк Куаттрон, и он заключил много важных сделок. Эфф тоже классный.

– Я думаю о том же, – сказал я. – Мне хочется встретиться с их экспертами по развлечениям. Это может изменить наше мнение.

Я очень ждал этой возможности.

Первым с нами связался Мартин из Goldman Sachs. Через несколько дней после посещения Pixar он позвонил Стиву и предложил встретиться в офисе Стива в NeXT. Я остановился там по пути в Pixar, и мы встретились в конференц-зале.

– Я говорил с голливудскими партнерами, – сказал Мартин. – Нам очень нравится Pixar. Это фантастическая история, правда фантастическая, и мы хотим быть ее частью.

Именно это мы хотели услышать.

– Нас беспокоят сроки, – продолжил Мартин. – Длительность контракта с Disney добавляет неуверенности по поводу того, когда вы сможете зарабатывать больше прибыли от ваших фильмов. Думаю, стоит подождать, когда будет больше ясности по поводу увеличения доли прибыли, и тогда выходить на биржу. Это даст вам гораздо лучшие шансы. Что вы думаете по этому поводу?

Звучало ужасно. Goldman Sachs не хотел нести риски в случае, если на переговоры с Disney уйдут годы или если мы еще долго не получим возможности разговаривать с другими студиями. Но нам нужно было получить капитал еще до начала этих переговоров. Это было плохо завуалированное «нет». Стив был в шоке.

– Мне кажется, вы не понимаете, – протестовал Стив. – Мы не можем ждать так долго.

– Я слышу ваше разочарование, – Мартин пытался проявить сочувствие, – но сейчас это слишком рискованно. Мы думаем, вам лучше подождать.

Когда Мартин ушел, Стив выглядел ошарашенным.

Но ничего. Нам только нужен был ведущий инвестиционный банк. Morgan Stanley выводил на биржу Apple, и, может быть, логично будет, если они согласятся сделать для Стива Джобса еще одно IPO. Куаттрон обещал быстро связаться со Стивом и действительно позвонил через пару дней. Но он не предлагал встречу, как Мартин. Он просто взял трубку и позвонил. Сразу после этого Стив связался со мной, чтобы сообщить новости.

– Я говорил с Фрэнком Куаттроном, – начал он.

– Отлично! – сказал я. – Какие наши следующие шаги?

– Никаких, – ответил Стив. – Они не заинтересованы.

Напряженное молчание в трубке.

Это был серьезнейший удар. Я не знал, что сказать. Казалось, Стив не в настроении разговаривать.

– Он сказал почему? – спросил я.

– Что-то насчет рисков, блокбастеров и их непредсказуемости.

Это все, чего я смог добиться от Стива.

Мечта Стива об эталонном IPO разбилась в один момент. Не будет Goldman Sachs. Не будет Morgan Stanley. Именно так стражи заперли перед нами ворота.