2020-06-29
1087
Приверженность (лояльность) — это социально-психологическая установка, которая характеризуется доброжелательным, корректным, уважительным отношением к руководству, сотрудникам, компании в целом; осознанным выполнением своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании; а также соблюдением норм, правил и обязательств, в том числе и неформальных, в отношении руководства, сотрудников и компании в целом.
Можно говорить о трех видах приверженности:
• эмоциональной (сотрудники остаются в организации, потому что они этого хотят — «Всю жизнь стремился работать в Газпроме, и вот я здесь», «Здесь такие хорошие люди работают, никуда не хочется уходить»);
• текущей (сотрудники остаются, потому что нуждаются в компании, им выгодно остаться — «На данный момент меня все устраивает, не хочу ничего менять», «В других местах не лучше»);
• нормативной (сотрудники чувствуют, что должны остаться — «Не могу сейчас уйти, так как на меня завязаны важные проекты, я не могу все бросить и подставить своих коллег»)[3].
Один из российских исследователей лояльности, К. Харский, предложил следующую трактовку понятия лояльности: «Лояльность сотрудника — это способность и готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие. Лояльность сотрудника — это желание сделать свою работу наилучшим образом. Лояльность сотрудника — осознанное соблюдение принятых правил и соответствующая требовательность к другим»[4]. Понятно, что противоположным лояльности качеством служит нелояльность. Она связана с внутренним сопротивлением работника порядкам и ценностям той организации, где он работает. Существуют три уровня нелояльности.
1. Демонстративная нелояльность. Открытая нелояльность проявляется во лжи, высмеивании, надругательстве над ценностями, убеждениями, которые важны для компании. Нелояльные сотрудники отрицательно влияют на остальных членов организации, разрушая единство, подрывая убеждения и ценности остальных сотрудников, порождая сомнения в целесообразности тех или иных действий.
2. Скрытая нелояльность. Сотрудник со скрытой нелояльностью выполняет требования и правила организации, опасаясь наказания за нарушения правил или ожидая вознаграждения. В присутствии руководства такие люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию, явным образом не оспаривая распоряжения начальства, но исподтишка настраивая и провоцируя других на критику и возмущение. Данная группа часто распространяет негативные корпоративные слухи и сплетни.
3. Нулевая лояльность. Нулевую лояльность демонстрируют новые сотрудники, поступающие на работу в компанию, но не информированные об особенностях ее корпоративной культуры. Они могут демонстрировать как лояльность, так и нелояльность, в зависимости от того, под чье влияние они попадут в начале своей деятельности в организации.
В свою очередь чувство приверженности также проявляется на различных уровнях.
Самый низкий уровень лояльности — уровень внешних атрибутов. Данный уровень подразумевает наличие у сотрудников компании лояльности только на поверхностном уровне: ассоциирование себя с организацией, использование корпоративной атрибутики и т.д. Внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. В этом случае сотрудники, что называется, «напоказ» потребляют товары, производимые своей организацией, расхваливают их. Если в компании принята униформа, они никогда не нарушают этот дресс-код.
Второй уровень лояльности — общепринятая лояльность. Это лояльность на уровне поведения и поступков. Она связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть особые стандарты в общении с клиентами, формальные и неформальные корпоративные мероприятия. Сотрудник просто копирует принятое в компании поведение. При этом он ведет себя в соответствии с общими требованиями и правилами не потому, что боится наказания, а исходя из своего положительного отношения к компании. На этом уровне может возникать проблема выраженной лояльности сотрудника к своей группе (соблюдение традиций и правил своего подразделения или своей неформальной группы), но не ко всей организации.
К этому же уровню также относится и такой феномен, как «лояльность за деньги». Преданность такого сотрудника могут легко перекупить.
Третий уровень — лояльность на уровне ценностей и убеждений. Это максимальная степень лояльности для большинства людей, «не растворившихся» в организации. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушению правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем организации, настроены на нововведения и разработку конструктивных предложений. Харский отмечает, что хотя этот уровень лояльности весьма желателен для организации, чаще всего массово он встречается в партиях, религиозных организациях и т.п. При этом автор подчеркивает, что компании достаточно, чтобы лояльных на уровне убеждений было около 10—15% сотрудников, в первую очередь — высшее руководство. Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым «к внешним воздействиям», таких сотрудников трудно переманить большей заработной платой, они откажутся вести тайные переговоры, будут заботиться о благе своей компании.
Однако если компания по тем или иным причинам изменит прежним убеждениям, откажется от разделяемых ранее ценностей, то значительная часть людей может не успеть или не захотеть перестраиваться, и внутри компании может появиться непонимание и противоречие между теми, кто перестроился, и теми, у кого данное желание не возникло.
Высший уровень лояльности определяется идентичностью. Она возникает, когда человек перестает разделять себя и объект лояльности. Следует считать, что известная японская система пожизненного найма как раз и способствовала возникновению наивысшего уровня лояльности. Верность на этом уровне не зависит от дохода, не зависит от того, что говорят окружающие, она само собой разумеющееся обстоятельство. Успехи японских фирм доказали, что в условиях неопределенности эффективным способом координации деятельности становится уверенность в том, что сотрудники разделяют одни и те же ценности, нормы, цели и отличаются выраженной приверженностью по отношению к своей организации. Японские организации характеризуются тем, что персонал максимально идентифицирует себя с компанией. Приверженность персонала в клановой семейной организации(свойственной восточным компаниям) базируется на длительном найме, участии в принятии решений, ротации деятельности (сотрудник лучше понимает механизм работы компании), на поощрении частных и прямых связей (постоянные совещания, участие в церемониях, неформальные встречи в барс после работы1), на активном использовании групповой работы.
Большинство компаний вполне удовлетворяются лояльностью первых двух уровней. Работа по обретению лояльности высших уровней носит длительный и циклический характер. Сначала необходимо провести диагностику уровня лояльности. На основании полученного результата разрабатывается программа по повышению лояльности, направленная на укрепление доверия по отношению к организации, выстраивание доброжелательных и справедливых отношений между сотрудниками и руководством, повышение степени удовлетворенности персонала. Программа развития лояльности также может включать в себя корректировку долгосрочных и краткосрочных целей организации, ценностных ориентиров.
Опыт последних десятилетий показывает, что одним из важнейших преимуществ, позволяющих предприятиям занимать лидирующие позиции на рынке, является максимально полное использование человеческих ресурсов организации. Это подтверждает опыт таких всемирно известных компаний, как IBM, Hewlett-Packard, McDonals’s, Intel, Boeing и др. Они добились выдающихся экономических результатов за счет последовательного повышения вовлеченности персонала в решение проблем организации, придерживаясь принципа «результат дает человек», то есть рассматривая персонал организации как главный источник достижений в области качества и производительности.
Организационная приверженность является одним из четырех показателей, которые используются исследователями из Гарварда в предложенной ими модели для оценки человеческих ресурсов организации. Приверженность работников своей организации стоит наряду с такими показателями, как:
компетентность персонала, то есть соответствие квалификации работников требованиям выполняемой ими работы;
соответствие организационного поведения персонала философии компании и сложившейся практике управления;
эффективность затрат на персонал.
Приверженные люди готовы жертвовать своими интересами ради интересов организации, работать сверхурочно, в выходные, без дополнительной оплаты, выполнять дополнительные (не записанные в должностных инструкциях) функции. Приверженные люди не просто провозглашают свои идеи и убеждения, а готовы действовать, чтобы воплотить их в жизнь. Преданность, приверженность персонала, его готовность разделять цели и ценности организации, а также напряженно трудиться в ее интересах? это важнейшее условие максимальной отдачи не только от человеческих ресурсов, но и от всех других ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, поскольку именно от людей зависит, как решаются вопросы в сфере финансов, производства, маркетинга и по другим направлениям.
Под организационной приверженностью понимается эмоционально положительное отношение работника к организации, предполагающее готовность разделять ее цели и ценности, а также напряженно трудиться в ее интересах. Отсутствие приверженности выражается в отчуждении работника от организации.
Уровень организационной приверженности работников может варьировать от безусловной преданности, готовности к самоотверженной работе в интересах организации до полного отчуждения от нее, когда работа выступает лишь средством для удовлетворения индивидуальных потребностей. В то же время уровень организационной приверженности сам оказывает влияние на восприятие людьми организационной среды и собственного пребывания в организации, делая их более восприимчивым как к внешним поощрениям (зарплата, льготы), так и к внутренним, психологическим (удовлетворенность работой, отношениями с коллегами).
По мере того как организации пытаются добиваться все более высоких результатов, двигаться все быстрее и улучшать качество продукции и обслуживания клиентов, они начинают понимать, что конкурентные преимущества создают не столько сильные брэнды, не только передовые технологии, новые продукты или рынки, сколько люди, создающие брэнды, технологии и продукты, люди, беспокоящиеся о будущем своей компании, люди, готовые, желающие и способные прилагать максимум усилий, использовать максимум интеллектуальных и творческих возможностей на благо своей организации.
Среди важнейших преимуществ, которые получают организации, где руководству удается успешно решать задачу повышения уровня организационной приверженности персонала, могут быть выделены следующие преимущества:
1. Эффективность работы. Повышается производительность и улучшается качество, если работники заинтересованы в том, чтобы организация работала эффективно. По мере роста уровня приверженности работников своей организации также уменьшаются издержки на единицу продукции и цена качества.
2. Сотрудничество. Люди привержены общей цели, когда осознают, что для общего блага необходима совместная работа и сотрудничество.
3. Низкий уровень конфликтов. Общие цели и дух сотрудничества помогают работникам в разрешении конфликтов. Конфликтов значительно меньше в командах, имеющих общее видение, когда члены команды вместе двигаются к намеченной цели.
Исследованиями было подтверждено, что приверженность работников увеличивала организационную эффективность организации посредством уменьшения числа опозданий и снижения уровня уклонения от своих обязательств сотрудников и улучшения обслуживания клиентов.
