Схема. Траектория разработки стратегии на первой игро-сессии

Последовательное прохождение перечисленных шагов командой топ-менеджеров даст в результате качественную стратегию развития компании.

Результат: Согласованные в команде топ-менеджеров ключевые приоритеты стратегии развития компании.

Продолжительность: 3 дня

Количество участников: 10-15 чел.

Желательное место проведение: З агородный пансионат

Участники: высшее руководство компании

Тематическое поле игры:

• Особенности командной разработки стратегии развития компании;
• Специфика коллективного стратегического мышления;
• Стратегический анализ ситуации: принципиальные отличия от обычной аналитики;
• Миссия и ценности деятельности компании;
• Алгоритм разработки объективной концептуальной модели деятельности компании;
• Построение стратегии на базе концептуальной модели: выбор из альтернатив;
• Мыслительное моделирование процесса реализации стратегии: проблематизация и депроблематизация стратегии.
• Особенности процесса согласования стратегических приоритетов.

Развиваемые навыки и компетенции:

• Начальные навыки по стратегической аналитики ситуации деятельности компании:
• Начальные навыки в концептуальной работе;
• Умения в построении стратегии на базе концептуальной модели деятельности компании;
• Умения по адекватной конкретизации стратегии в конкретные мероприятия.

Необходимая доработка после игры:

• Оформление специально сформированной группой наработок игры в окончательный текст стратегии;
• Согласование в команде топ-менеджеров окончательного текста стратегииэ.

Приведем пример одной из стратегических игр первого типа (разработочной), чтобы избежать формальности понимания нашей темы. Данная игро-сессия была проведена нами недавно с топ-менеджерами и акционерами Холдинга по теме "Разработка стратегии развития компании". Состав участников – 18 человек (акционеры и топ-менеджеры). Для разработки стратегии были созданы три группы: «Акционеры», «Высшее управление» и «Аналитики». Мыслительная траектория игры была следующей:

Анализ ситуации ® миссия ® идеальная модель холдинга ® Стратегия развития (приближающая к идеальной модели) ® Конкретизация первого этапа стратегии.

В начале игры, как и предполагалось ведущими, возникло противостояние интересов двух групп: «Акционеры» и «Высшее управление». В этом противостоянии точнее и глубже оформились позиции сторон, чему способствовала работа нейтральной группы «Аналитики». Формат игры, в который органично встроены обсуждения, способствовал довольно быстрому приходу к согласованному стратегическому видению будущего компании между всеми группами. Однако участники игры неожиданно столкнулись с трудностью определения миссии холдинга в целом при относительно легком формулировании миссий бизнес-единиц. Высказывались мнения, что миссия холдинга вовсе не нужна. В итоге все-таки согласовались на идеи холдинга состоящей в объединении бизнесов в целях повышения их эффективности (синергетический эффект) и выхода на лидирующие позиции в каждом сегменте. Был одобрена предложенная одной из групп схема желаемого состояния (стратегическая цель), где были введены ясные базово-сервисные отношения между такими структурными единицами, как «акционеры», «стратегический совет», «управление», «сервисы», «служба развития», «бизнес-единицы» и др. Далее участники разработали и согласовали этапы достижения желаемого состояния (с подробной «прорисовкой» первого этапа).

Кроме того в ходе первой игро-сессии было принято решение по созданию Группы активного развития (ГАР), в задачу которой включили необходимость доработки наработок игры.  На завершающей фазе игры были согласованы кандидатуры членов этой группы.  Далее консультанты регулярно присутствовали на заседаниях ГАРа, оказывали помощь в организации коммуникации и проводили необходимые для работы группы встроенные учебные сессии. Заседания ГАР проходили с периодичностью раз в неделю с продолжительностью в 3-3,5 часа.

После игры, определившей общую стратегическую направленность холдинга, возникла острая необходимость точнее определить текущее состояние бизнес-структур. Одной из важнейших характеристик состояния деятельности является устройство реально протекающих бизнес-процессов, проблемы и воспроизводящиеся разрывы в этих процессах и т.п. Особенно это касается ключевых бизнес-процессов каждой бизнес-единицы холдинга. Именно поэтому консультантами была предложена работа в этом направлении. Руководство каждой из бизнес-структур должно было выделить один-два ключевых бизнес-процесса, описать их и донести их содержание на общем собрании группы активного развития (ГАР). В результате этой работы все ключевые бизнесы холдинга были описаны и прошли корректировку на заседаниях ГАР. С помощью консультантов вокруг ключевых процессов бизнес-единиц были перестроены существующие сервисные структуры для более точного обслуживания заказов со стороны базисных процессов. Так подспудно в течение четырех-пяти месяцев был реализован на практике так называемый процессный подход в рамках стратегических приоритетов согласованных акционерами и топ-менеджерами на разработочной игро-сессии.

Я не случайно включил в данное описание и послеигровой период, т.к. он органично связан с игрой. Ведь если линия, проработанная на игро-сессии, не будет подхвачена, эффективность ОДИ снижается существенным образом.

Рассмотрим второй тип стратегической ОДИ – трансляция и конкретизация стратегии на нижние уровни менеджмента компании.