ОДИ-2. Преодоление стратегического разрыва между высшим и средним менеджментом

Преамбула: Известно, что огромное количество стратегий остались на бумаге только потому, что топ-менеджеры не смогли донести и вдохновить ими менеджеров среднего звена. Как следствие смелые, перспективные стратегии канули в «пропасть», отделяющую процесс разработки плана от его выполнения. Как устранить указанный стратегический разрыв? Решению проблемы «стратегического разрыва» и посвящена вторая ОДИ.

Проблемы заказчика (на которые реагирует данная ОДИ):

Проблемы в преодолении «стратегического разрыва» между стратегией и ее воплощением;
Непонимание и/или неприятие (явное или скрытое) стратегии развития деятельности компании средним звеном управления компании;
Отсутствие скоординированности в действиях менеджеров среднего звена по реализации стратегии развития деятельности компании, разработанной топ-менеджерами.

Цель: Осуществить передачу стратегии развития компании от высшего руководства к среднему звену управления.

Задачи:

Ознакомить со стратегией представителей среднего звена управления;
Представителям среднего звена управления: осуществить понимание предложенной стратегии;
Представителям среднего звена управления: осуществить критический анализ предложенной стратегии с точки зрения ее реализуемости;
Представителям высшего звена управления: понять критические замечания и, при необходимости, осуществить коррекцию текста стратегии;
Согласовать скорректированный вариант стратегии развития компании.
Представителям среднего звена управления: выполнить процедуру конкретизации стратегии в области своей деятельности;
Представителям высшего звена управления: произвести контроль правильности конкретизации стратегии менеджерами среднего звена.

Комментарии:

Если высшее управление компании действительно заинтересовано в воплощении стратегии, оно должно быть готово к ее критике со стороны представителей среднего уровня управления (конечно, после ее тщательного понимания) (см. сх. 4). В процессе критике не только снимается формальность понимания стратегии со стороны среднего менеджмента, но и осуществляется учет тех проблемных аспектов, которые они внесли справедливо. В случае неудач в согласовании стратегии, ведущий игры вводит на консультации понятийно-концептуальные основания и арбитраж противостоящих точек зрения. В согласованном варианте стратегии уже снято отчуждение представителей среднего менеджмента – он принят ими к реализации, т.к. их критика была учтена.