Актуальность стратегических ОДИ

Верхоглазенко В.Н.

Руководитель Центра АКМЭ

http://www.acmegroup.ru

Организационно-деятельностная игра как инструмент стратегического управления

Актуальность стратегических ОДИ

Высокая динамичность современного рынка, с которой вынуждены считаться все экономические субъекты от крупнейших корпораций до малого бизнеса, убедила, в конце концов, даже самых закоренелых консерваторов в необходимости внесения регулярных и своевременных изменений в деятельность компании. Все меньше «в строю» сторонников принципов «работало раньше, будет работать и впредь». Словосочетанием «управление изменениями» уже никого не удивишь – оно входит в повседневный обиход общения руководства компаний. Вот только технологии проведения изменений по-прежнему остаются достаточно неопределенными и недостаточно надежными.

Задача еще более усложняется, когда мы ведем речь не о локальных новшествах, частного характера а о внедрении стратегически значимых, судьбоносных для компании изменений. В этом случае довольно быстро становится очевидным то, что здесь необходимо включать командный ресурс. Даже самые яркие индивидуальности не справятся в одиночку с этой задачей. Но при переходе к коллегиальному способу принятия решений не заставляют себя ждать трудности связанные с согласованием разноликих мнений участников дискуссии. Эти затруднения могут поставить в тупик даже очень мощных организационных лидеров. Здесь возникают следующие закономерные вопросы: как лидеру обеспечить продуктивность совместного обсуждения? Как нейтрализовать весь хаос и бесконечные споры, которые становятся неминуемыми спутниками благих попыток воплощения коллегиальности решений? Данный вопрос не относится сегодня к разряду риторических. Для решения этой задачи участникам и, тем более, лидеру необходимо освоить механизм многопозиционной коммуникации и развить свои навыки в понимании, критике, авторстве, арбитраже и в организации коммуникации. В этом случае коммуникация в разы увеличит не только обоснованность управленческих решений, но и скорость их принятия. Но, как говорится: «Легко говорить…». Наш опыт показал, что освоение механизма коллективного принятия решения наиболее продуктивно осуществляется в форме развивающей игро-сессии как разновидности бизнес-игры.

Сам процесс принятия управленческих решений может лежать в различных содержательных плоскостях и обслуживает актуальные запросы жизни компании как внешние, так и внутренние. Тема игро-сессии прямо связана с актуальными проблемами компании. Это может быть потребность в снятии «барьеров» между структурными подразделениями организации. Необходимость усовершенствовать общую, сквозную технологии работы компании. Скорректировать систему управления организацией. Согласовать миссию и корпоративные ценности. И многое другое. Для тем игро-сессии практически нет ограничений, за исключением одного: в теме должны пересекаться интересы нескольких структурных единиц компании. Игро-сессия для одного отдела – малоэффективное мероприятия. Здесь становится более актуальным обычный тренинг (например, тренинги для маркетологов, продавцов и т.п.).

В данной статье мы рассмотрим игро-сессию как средство коллективного стратегического планирования.

В игро-сессии все участники распределяются по группам (по 5-9 чел.), каждая из которых имеет свою ролевую позицию в игре. (Именно наличие ролей и позволяет называть такое мероприятие игрой.) Ролевая структура групп проектируется командой игротехников в зависимости от содержания заказа. В стратегической игре роли обычно соответствуют главным составляющим стратегии: «Управление», «Маркетинг», «Конкуренты», «Клиенты», «Продажи», «Производство», «Логистика», «Кадры» и пр. Каждая группа, под опекой прикрепленного к ней модератора-игротехника, вносит свой вклад в общую работу в соответствии со своей фокусировкой.

Единичный цикл работы (обычно проводится по 2 цикла в день) включает в себя: работу по группам, пленарное обсуждение групповых продуктов, анализ работы по группам и общую методологическую консультацию (у игротехников есть еще дополнительная фаза собственного анализа хода реализации сценария).

В первую очередь нам необходимо понять отличие игро-сессии по разработке стратегии от традиционной стратегической сессии с командой топ-менеджеров.

Игро-сессия отличается от традиционной «стратегической сессии» тем, что в игре обязательно вводится структура ключевых для стратегического планирования ролей (например, «Высшее управление», «Маркетинг», «Продажи» и т.п.). Каждая группа сначала участвует в создании контуров общей стратегии, а затем конкретизирует ее в соответствии со своей ролью. Кроме этого в бизнес-игре по разработке стратегии, в отличие от стратегической сессии участвуют не только топ-менеджеры, но и менеджеры среднего уровня, что дает возможность учесть в проектировании более конкретный «слой» действительности компании. Хотя в этом подходе от менеджеров среднего звена требуется способность по временному заимствованию позиции высшего руководителя (стратега) и переформулировка своих данных о ситуации в удобные для стратегического анализа обобщенные формы, чтобы не перегружать данный анализ излишними деталями.

Рассмотрим сначала типы стратегических орг-деятельностных игро-сессий.

Практика показывает, что сбои в стратегическом управлении могут возникать на разных этапах:

Трудности в разработке стратегии

Затруднения в «передаче» стратегии вниз по властной вертикали

Проблемы в процессе непосредственной реализации стратегии.

Здесь приведены крупные этапы стратегического управления, каждый из которых содержит множество стадий. Например, в первый этап входит: обобщенный анализ внешней и внутренней ситуации, подтверждение (разработка) миссии, разработка общей концептуальной модели деятельности компании, соотнесение концептуальной модели с настоящим и желаемым состоянием компании, согласования стратегической цели, проектирование этапов достижения цели и т.п. Сценарий игро-сессии зависит и от того, на какой стадии этапа стратегирования возникли осложнения.

В соответствии с приведенными этапами, различают следующие стратегические игро-сессии: (1) «разработочная», (2) «трансляционная» и (3) «реализационная» (см. сх.1).