Экономическое планирование

 

Разработка и планирование являются одними из наиболее важных процессов в управлении проектами. В ЗАО НИИ "Компания Х" функции планирования выполняет планово - договорной отдел.

В процессе разработки проекта предприятия выполняется расчет его эффективности, технико-экономическое обоснование (ТЭО) предполагаемых инвестиций, составляется бизнес - план проекта, разрабатывает очередность выполнения технологических процессов.

Разработка проекта с учетом принятых уровней детализации производится по следующим разделам: технологическому, производственному и экономическому.

Технологический раздел проекта включает описание требований к очередности выполнения технологических процессов, технологии выполнения работ, наличию, покупки или аренде необходимого оборудования, возможности поставки сырья и материалов, наличие рабочих и обслуживающего персонала или возможности из найма на рынке труда, номенклатуре продукции, погодным условиям выполнения работ и др.

В производственном разделе проекта описывается система производственных процессов, предлагаемых при реализации проекта, и требования к предприятиям (производственные мощности оборудования, качество сырья и материалов), квалификация рабочих и обслуживающего персонала и другим факторам обеспечения надлежащего выполнения производственной части работ проекта.

В экономическом разделе проекта обосновывается экономическая эффективность его реализации. Дается технико-экономическое обоснование проекта и осуществляется бизнес-планирование (подробный расчет экономической эффективности инвестиций, анализ возможностей финансирования проекта на протяжении всего времени его реализации и другие способы оценки коммерческой привлекательности проекта для настоящих и потенциальных участников).

При необходимости проект может иметь множество других разделов. Это зависит от его специфики и класса. Главное - наличие необходимой информации для реализации проекта.

Одной из основных целей планирования является установление всех возможных работ по проекту, чтобы его участники могли легко определить, что именно они должны делать, в каком объеме и когда.

Планирование позволяет уменьшить или даже устранить неопределенность в отношении объема работ, необходимых работ, необходимых ресурсов и сроков реализации проекта; повысить эффективность операций и согласованность действий участников проектов и исполнителей. И, наконец, планирование является основой для осуществления контроля за ходом реализации проекта.

Схематично планирование можно представить в виде ответов на основные вопросы, стоящие перед управляющим проектом (рис 1). Ответы на эти вопросы должны привести к конечному результату - реализации проекта и достижению целей его участников.

 

Рисунок 1. Схема планирования

 

Основой построения планов разных уровней является структура декомпозиции работ. (WBS) - разбивка проекта на более мелкие составляющие: подпроекты, пакеты работ различных уровней, пакеты детальных работ. WBS наглядно отображает не только уровни подчиненности работ, но также зоны ответственности и отчетности, позволяет интегрировать структуру в информационную систему контроля над проектом.

Количество уровней декомпозиции может быть изменено в зависимости от особенностей проекта, его сложности и продолжительности, квалификации команды, организационной структуры управления предприятием др. Очевидно, чем проще проект и иерархическая структура предприятия, больше опыт работы и выше квалификация команды, тем меньше уровней декомпозиции требуется для успешной реализации проекта.

Построение структуры декомпозиции происходит сверху вниз или снизу вверх, в отдельных случаях возможно совмещение этих способов.

Декомпозицию работ проводят:

По сфере ответственности - разделяют работы, выполняемые генеральным контрактом и субконтрактами;

По категории работ в зависимости от требований к конечным исполнителям;

По категориям работ определенным требованиям к оборудованию;

По отдельным конструктивным элементам;

По месту нахождения проекта, если проект реализуют различные исполнители;

По потребностям заказчика, например, для целей подготовки тендерной документации или осуществления различных денежных расчетов;

По потребностям контактора, например, для целей учета затрат.

В процессе построения WBS при назначении работам кодов можно связать его с организационной структурой (OBS - Organization Breakdown Structure) для управления персоналом, со структурой статей затрат (CBS - Cost Breakdown Structure) для управления затратами, а также графиком работ в методе критического пути.

Одним из этапов планирования является составления бюджетов проекта: финансового, маркетингового, производственного и др., который консолидируется в единый бюджет, или финансовый план реализации проекта. Бюджет проекта представляет собой план расходов и доходов в стоимостном и натуральном выражении.

Если условия функционирования предприятия быстро меняются, применяют метод непрерывного составления бюджетов. Он предусматривает разработку текущего бюджета проекта с пересмотром его в конце каждого месяца путем исключения этого месяца и добавления бюджетных оценок на месяц, следующий за окончанием первоначального бюджетного периода. Этот метод широко использует ЗАО НИИ

Традиционно с процессом планирования ассоциируются графики, календарные планы и диаграммы. Разработка и составление планов производятся практически по всем функциям управления: кадровому обеспечению, снабжению, безопасности, управлению материальными ресурсами и качеством, информационному обеспечению, различным видам бюджетов и др. Этот список можно дополнить, чтобы планирование соответствовало особенностям конкретного проекта. Среди основных планов можно выделить: производственный, в котором отражаются все процессы производства, и финансовый, отражающий все финансовые потоки.

Иногда диаграммы (графики), представляющие эти планы, совмещают и получают совмещенный график реализации ИСП. Это более сложный график, но более удобный для контроля реализации проекта. На примерном совмещенном графике производства работ и их стоимости при строительстве жилого комплекса показывают стоимость, последовательность, период и объемы выполнения работ. По такому графику удобно контролировать ход выполнения работ и затраты. Взглянув в такой график, управляющий проектом имеет полное представление о ходе реализации проекта и может принять меря по его корректировке.

 

Рисунок. Совмещенный график производства работ и их стоимость.

Виды работ по уровням			Месяцы
I	II	II	янв.	фев.	март	апр	май	июнь	июль
Жилой комплекс	Стадия проектирования "П"	АР	Объем Сстоимость
		ОВ
		Эл
		СС
		ПОС
	Стадия проектирования "Р"	АР
		ОВ
		ВК
		СС
		Эл
		Смет

 

Декомпозиция работ по временным параметрам предусматривает использование трех видов планирования:

Стратегическое планирование позволяет разработать комплекс действий на долгосрочную перспективу. В процессе стратегического планирования устанавливают главные цели и важнейшие желаемые результаты реализации проекта, при этом обязательно учитывают возможности внешней и внутренней среды.

Тактическое планирование позволяет распределить ресурсы для достижения стратегических целей и результатов. Если стратегические планы отвечают на вопрос "что делать", то тактические - на вопрос "как достичь поставленной цели". Тактические планы обычно содержат количественные показатели по продуктам, данные о капиталовложениях, источниках финансирования и др.

Отметим, что:

выполнение тактических планов легче контролировать и они менее подвержены риску;

результаты тактических решений проще оценить, так как они могут быть выражены в конкретных численных показателях;

для тактического планирования характерно тяготение к уровням отдельных подразделений - продуктовых, региональных, функциональных.

Оперативное планирование определяет планирование отдельных операций в краткосрочной перспективе - от нескольких дней до месяца. В условиях динамичного хода производственного процесса и воздействия дестабилизирующих факторов в ходе строительства объектов могут возникнуть отклонения, которые в последующем трудно ликвидировать про использовании месячного и годового циклов планирования. В такой обстановке переходят к планированию по недельно-суточным и суточно-часовым графикам.

На практике процесс разработки и планирования осуществляется с помощью прикладных компьютерных программ, которые обеспечивают высокую скорость и точность расчетов, удобство внесения изменений и при необходимости интеграцию со всеми информационными системами предприятия.

На планировании основываются все последующие процессы управления проектами, для повышения эффективности которых применяют методы, объединяющие различные процессы. Так, для объединения планирования и контроля реализации проекта может использоваться управления по целям (management by objectives, или МВО). Впервые применение концепции МВО для повышения эффективности предприятия было заложено Питером Друкером (Peter Drucker) в середине XX в. Впоследствии данный подход получил распространение в управлении предметной областью проектов, где конечная цель достигается путем реализации промежуточных целей.

Управление проектами не требует строгой последовательности процессов управления, и зачастую команда прибегает к совмещению различных процессов.

Выполнение работ проекта

В процессе выполнения работ проекта (project execution) производятся заранее запланированные работы, корректируются и усовершенствуются планы реализации проекта.

Необходимо понимать разницу между реализацией проекта, те выполнением всех процессов и функций управления на всех фазах жизненного цикла проекта, и выполнением работ проекта, те практическим осуществлением конкретного вида работ на конкретной фазе жизненного цикла проекта.

Существуют два основных вида распределения во времени планирования и выполнения работ проекта.

 

Рисунок.

Различные виды распределения во времени процессов планирования и выполнения работ проекта.

1. Последовательное, когда работы выполняются после детального планирования проекта. Если проект разделен на несколько частей, то планирование очередной его части осуществляется после выполнения предыдущей.

2. Параллельное - выполнение работ начинается еще до окончания процесса планирования, причем чередование может осуществляться с различной степенью наложения. В отдельных случаях планирования и выполнение работ могут вестись практически одновременно.

Однако в оптимальном варианте до начала выполнения работ желательно иметь стратегический план всего проекта и план работ I и II уровней детализацию.

 

Рисунок Совмещение процессов планирования и выполнения работ.

Виды планирования и выполнения работ	Сроки
	I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII	IX
Планирование I уровня
Планирование II уровня
Планирование III уровня
Работы подготовительного периода
Основные работы
										Время

 

В общем случае параллельное планирование и выполнение работ имеет ряд преимуществ: сокращается время реализации проекта и снижаются издержки. Правда, если начать выполнение проекта слишком рано, возрастают риски непредвиденных изменений. Таким образом, возможность возникновения дополнительных затрат на осуществление работ, связанных с изменениями в проектах м неопределенностью в их развитии, препятствуют очень раннему переходу к процессу выполнения проекта.

Для принятия решения о времени начала работ проекта необходимо учитывать особенности реализуемого проекта (новизну, наличие информации об аналогичных проектах, наличие неопределенности в сроках реализации и др.) и оценить риск возникновения изменений.

Особую роль в выполнение работ играет наличие у заказчика комплекса качественно выполненной исходно - разрешительной документации (разрешительная документация КГА, топографическая съемка участка, задание на разработку проекта, технические условия и проч). Состав рабочей документации, передаваемой заказчику, определяется государственными стандартами и уточняется заказчиком и проектировщиком в соответствующем договоре.

Схема процесса выполнения работ на первый взгляд довольно проста, однако сам процесс выполнения работ может быть многообразным и сложным - все зависит от сложности и класса проекта. Эти показатели определяют и набор исполнителей.

 

Рисунок. Схема процесса выполнения проекта.

*Примечание

Заказ на разработку

Передача разработанной части проекта

Передача на проверку проекта, или исправлений по нему

Выдача замечаний

Сдача выполненных работ

Поручение на выполнение проекта

 

Во время выполнения работ остро стоит вопрос регулирования проекта - корректировки плановых и фактически достигаемых результатов проекта. Из-за принципиальной непредсказуемости изменения всех факторов, оказывающих влияние на проект, самый детальный план может давать сбои. Задача управляющего проектом - вернуть проект в запланированное русло и изменить планы.

Планирование и регулирование выполнения работ проекта производятся на основе календарных планов и графиков по исполнителям, временным параметрам, видам работ различной степени укрупнения и т.д. В этих планах приводятся основные показатели работ и ресурсов в натуральном и стоимостном выражении по различным частям проекта и временным параметрам. К данным показателям можно отнести трудозатраты, сменность, количество рабочих в бригаде и др. Формами представления календарных графиков являются линейные, сетевые модели и циклограммы.

В процессе оперативного планирования, которое отражает ход выполнения и приемки работ, использование ресурсов и выполнения технико-экономических показателей, заказчик производит корректировку работ с целью исполнения контрактных обязательств перед другими участниками проекта.

Календарные графики представляют собой важную часть документов организации и производства работ и являются основой текущего и оперативного планирования.

Проект организации работ (ПОР) является частью технического(техно-рабочего) проекта. В нем определяются общая продолжительность и промежуточные сроки работ, распределение капитальных вложений и объемов работ, материально-технические и трудовые ресурсы и источники их покрытия, основные методы выполнения работ и структура управления проектом.

Контроль проекта

Эффективное управление проектами невозможно без контроля его качества, объема и графика выполнения работ, затрат и др. Все основные элементы проекта должны быть определены еще до его начала, чтобы создать базу для контроля. Таким образом, время и ход выполнения работ в физическом и стоимостном выражении являются основными контролируемыми параметрами в процессе реализации проекта.

Представим, что в конце отчетного периода N по проекту будет выполнен объем работ Х с уровнем качества Q при рассчитанной себестоимости С. Цель контроля - измерить фактические значения этих величин и установить, насколько точно реализуются планируемые показатели, а в случае необходимости внести изменения, чтобы выполнить основные задачи проекта.

Контроль проектов представляет собой сложный процесс сравнения фактических и плановых показателей выполнения работ, а также внесения необходимых корректив действий для устранения нежелательных отклонений. Он затрагивает количественную и качественную оценку проекта, который находится в состоянии постоянного изменения.

На рис 5 изображена система контроля, которая имеет вход, выход, а также блок реализации проекта, при этом показатели входа и выхода соединены обратной связью и корректирующими действиями, которые может предпринять управляющий проектом при отклонении фактических показателей от плановых.

Рисунок. Простая система контроля с обратной связью.

 

Выделяют три типа контроля: инженерно-технический, финансовый и производственно-технологический. Параллельно осуществляется контроль качества всех выполняемых работ.

Основными этапами контроля являются:

1) проверка и корректировка планов;

2) оценка хода работ;

3) сравнение плана и фактических результатов;

4) принятие мер.

На первом этапе необходимо обозначит промежуточные результаты, которые должны быть получены при реализации проекта и которые можно количественно и качественно измерить и оценить. Обычно рассматриваются три группы показателей: затраты, время и качество.

Данная работа ведется в процессе планирования (WBS и др.), а в процессе выполнения работ проекта вносят коррективы. Проекты, состоящие из множества частей и договорных обязательств, требуют более тщательного контроля, чем проекты, выполняемые одним генконтрактором. Чертежи и спецификации устанавливают стандарты для контроля качества. Чертежи и планы определяют объем работы, которую необходимо выполнить, и другие показатели проекта. Смета проекта определяет консолидированный бюджет всего проекта и отдельных его частей.

На втором этапе измеряются фактические затраты времени для достижения требуемого результата с требуемым качеством. Измерение фактического времени производится в реальных единицах, а сравнение сметных затрат - в приведенных. Информацию о фактических затратах и график выполнения работ можно сохранить для использования в аналогичных проектах предприятия.

На третьем этапе происходит сравнение фактических значений затрат, времени и качества с запланированными. Это позволяет сравнить ожидаемый и получаемый результат, определить эффективность планирования и устранить выявленные отклонения.

На четвертом этапе при обнаружении значительных расхождений между фактическими и плановыми показателями принимаются меры по возвращению реализации проекта в рамки основного плана или вносятся необходимые изменения в планы.

При реализации проектов выполняются множество заданий, подзаданий и пакетов работ. Поэтому необходима система периодической отчетности по ходу реализации каждой части проекта.

Основные методы, помогающие оценить развитие проекта в ЗАО НИИ "Компания Х":

Метод последовательного счета подходит к заданиям, включающим работы, которые требуют последовательного выполнения. Например, проектирование жилого дома включает несколько работ, выполняемых в такой последовательности:

Получение исходно - разрешительной документации - 10%

Архитектурно - строительная часть - 55%

Инженерное оборудование, сети и системы-65%

Организация рельефа и благоустройство территории - 70%

Организация строительства здания - 80%

Природозащитные и охранные мероприятия - 90%

Мероприятия ГО и ЧС - 100%.

Завершение каждой работы является этапом, отражающим процент выполнения проекта, устанавливаемый на основе трудоемкости работ.

Метод "начало - окончание" применяется к работам, у которых отсутствуют заранее определенные этапы и для которых сложно рассчитать время реализации. К примеру, регулировка частей оборудования может занять от нескольких часов до нескольких дней в зависимости от ситуации. Рабочие могут знать время начала и окончания задания, но время окончания работ внутри здания может быть неизвестно. При использование этого метода вначале назначается произвольный процент завершения и 100% завершения по окончании. Для заданий с большой продолжительностью начальный процент может быть установлен на уровне 20-30%, в то время как для заданий с небольшой продолжительностью этот показателей может быть равен 0%.

Метод соотношения издержек производства. Используется в Компании для решения задач административного управления (обеспечение качества, контроля исполнения контрактов или общего контроля проекта). Исполнение подобных заданий требует длительного времени. Обычно затраты на эти задания исчисляются как единовременные. Процент завершения задания может быть рассчитан по формуле

 

, где

 

I - процент завершения задания; Фз - фактические затраты или часы работы на определенную дату; Пз - Прогнозируемые значения затрат или часов работы по завершении задания.

Метод взвешенных единиц применяется для заданий, требующих выполнения большого количества работ на протяжение длительного времени. Обычно такие задания состоят из нескольких параллельно выполняемых работ с разными единицами измерения. Каждой работе назначается вес, отражающий ее вклад в общий результат этапа, который равняется 100%. Чаще всего физическим измерением подобного вклада является время работы. Затем результаты работ приводятся к одной единице измерения и вычисляется процент завершения задания.

В Компании постоянно происходит контроль издержек, для этого у предприятия есть система управления затратами, которая включает составление смет, учет затрат, движение денежных средств проекта и предприятия, калькуляцию прямых затрат на оплату труда и нормы накладных расходов, материальное стимулирование, штрафы, участие в прибылях.

В процессе контроля над проектом используются статистические методы. Любые бизнес - операции могут быть описаны как специфический процессы с заданным допустимым отклонением и количественно измеряемыми переменными. Анализ измеренных переменных является основой дальнейшего совершенствования процесса. Основными инструментами статистического контроля процессов являются количественные данные и различные виды диаграмм, обеспечивающие эффективный сбор информации, распознавание моделей данных и измерение переменных и измерение переменных. Основной инструмент статистического анализа на предприятие - использование контрольных диаграмм.

Основная цель использования контрольных диаграмм - предотвращение возникновения дефектов. Издержки производства некачественных услуг намного выше, чем при производстве аналогичных качественных. Это выражается в затратах на оплату труда, материалов и оборудования, а также в потере конечных потребителей. Затраты на производство услуг надлежащего качества можно значительно снизить, применяя статистические контрольные диаграммы.

Рисунок. Контрольная диаграмма и нормальная кривая.

 

Центровая линия контрольной диаграммы представляет среднее значение (Х). Верхний и нижний контрольные пределы показывают это среднее плюс - минус три стандартных отклонения от среднего значения (Х ±3s). Нормальное распределение может быть описано с помощью средней и стандартного отклонения и представляет собой колоколообразную кривую, симметричную относительно среднего значения.

 

Рисунок. Контрольная диаграмма издержек проекта.

1,2 - соответственно фактическое и среднее (прогнозируемое) значения издержек.

Анализируя контрольные диаграммы, определяют, находятся ли изменчивость и среднее значение процесса на постоянном уровне и следует ли принять какие-либо меры, если они непостоянны. Контрольные диаграммы позволяют определить, вызвано ли отклонение каким-то особым случаем или оно связано с недостатками в управлении. Полученная информация может быть использована инженерами, техниками и управляющими для предотвращения отклонений или корректировки параметров процесса.

Завершение проекта.

Завершение проекта - это оценка и приемка - передача результатов проекта заказчику, анализ выполнения работ проекта и разрешение всех спорных вопросов между участниками проекта.

Завершение проекта может быть:

Нормальным, когда проект завершается в соответствие с контрактами, его результаты передаются заказчику и проводятся итоговые финансовые взаиморасчеты.

Долгосрочным, когда завершение проекта постоянно задерживается из-за незапланированных изменений или откладывается под воздействием факторов внешней и внутренней среды, например из-за проблем с финансированием.

Досрочным, если по тем или иным причинам управляющий проектом пропускает некоторые этапы реализации проекта и завершает проект раньше срока. В большинстве случаев досрочное завершение проекта негативно влияет на результат и достижение целей проекта.

Форс-мажорным, если проект не может быть выполнен в результате обстоятельств, не зависящих от предприятия, например, цели проекта могут быть заранее недостижимы, результат проекта не может пройти испытания или же заказчик больше не заинтересован в реализации проекта.

Ликвидация проекта до достижения конечного результата может быть следствием:

Неверного расчета плановой себестоимости проекта и показателей его эффективности

Нехватка средств для продолжения финансирования проекта

Невыполнения контакторами своих обязательств

Нарушения взаимодействия между участниками проекта и пр.

 

Рисунок. Операции по завершению проекта

 

Закрытие контрактов между участниками проектов.

Закрытие ресурсов и финансовых операций.

Перераспределение ресурсов на реализацию других проектов.

2.1 - Подготовка объекта к приему заказчиком и государственными комиссией.

2.2 - Сдача в экспертизу

2.3 - Устранение выявленных недостатков

3.1 - Сбор и анализ информации о результатах проекта

3.2 - Оценка работы предприятия, команды и участников проекта

3.3 - Дополнение банка данных выполненных проектов

 

Управление стоимостью проекта.

Основные виды затрат.

Плановые затраты(budgeted cost for work scheduled - BCWS) - плановая стоимость работ, намеченных на определенное время, или количество ресурса, запланированного к использованию в заданный период времени.

Освоенный объем (budgeted cost for work performed - BCWP) - стоимость завершенных работ или количество ресурса, запланированного на завершенный объем работ в заданном периоде

Фактические затраты(actual cost for work performed - ACWP) - сумма, фактически затраченная на выполнение работы в заданном периоде

Вариации по затратам (cost variance - CV)

 

CV= BCWP-ACWP

 

Отрицательная вариация показывает перерасход средств

Вариация по графику работ (schedule variance - SV)

 

SV= BCWP-BCWS

 

Отрицательная вариация говорит об отставании от графика.

Эффективность выполненной работы определяется по формулам:

Индекс освоения затрат (cost performance index - CPI)

 

Индекс выполнения графика (schedule performance index - SPI)

 

 

Если CPI= 1, то выполнение проекта идет по плану. При CPI > 1, следует отметить несомненные успехи в выполнение работ проекта. При CPI<1, то выполнение работ проекта оставляет желать лучшего. Подобный анализ можно провести и для SPI.