2020-09-27
89
Одна из самых поразительных историй роста ценности произошла в автомобильной промышленности, когда были опровергнуты несколько незыблемых положений. В конце 50‑х — начале 60‑х годов Toyota системно изучила и начала оспаривать несколько глубоко укоренившихся утверждений о том, как должны производиться и продаваться автомобили. Пересмотрев эти положения, компания разработала более эффективную бизнес-модель, которая смогла удовлетворить наиболее приоритетные потребности покупателей (стабильно высокое качество продукта при более низкой цене), и в течение 30 лет обеспечила себе значительный рост капитализации.
Toyota имеет признанную репутацию образцового производства — точное, но неполное определение. Toyota обладает в высшей степени новаторской и экономически мощной бизнес-моделью, построенной благодаря правильному выбору в нескольких ключевых измерениях. Ее уникальная производственная система, новаторский подход к масштабу (использование аутсорсинга), системы закупок (повышение требований к поставщикам и их обучение) и механизм выхода на рынок (дилерские сети) — все это в совокупности создало бизнес-модель, которая смогла эффективно удовлетворять приоритеты потребителей и принесла огромную ценность компании (рис. 9).
|
|
|
Легендарный руководитель производства компании Toyota Тайити Оно и его советник по промышленной технологии Сигео Синго начали процесс формирования новой бизнес-модели с того, что провели анализ пяти ключевых положений, определявших измерения бизнес-модели традиционного автопроизводства. Результат был шокирующим.
.
| Традиционные положения | Предложения, сделанные Оно и Синго |
| 1.Максимизировать использование оборудования | Производство, ориентированное на максимальное использование капитала. Капитал ‑ это наименее затратная составляющая производства. Наиболее затратной является труд. (Фактически трудозатраты были в 5 раз выше капитальных затрат.) Именно это и нужно было оптимизировать. Процесс был перестроен так, чтобы наиболее эффективно использовалось время работы людей, а не время работы машин. |
| 2. Время подготовки к производству неизменно | Нормой считалось 8 часов подготовки к производству. Оно и Синго обнаружили, что в одной швейцарской фирме это время было сокращено до 4 часов. С этого они начали. И разработали процесс, который позволил снизить время подготовки до 2 минут. |
| 3. Создание запасов комплектующих для снижения издержек на единицу продукции | Анализ запасов комплектующих вскрыл огромное количество затрат, брака и скрытых производственных проблем. Задачей номер один стало сокращение запасов комплектующих. |
| 4. Проверка качества в конце производственного процесса | Эта практика предотвращала попадание бракованной продукции к потребителю. Но она не мешала производству брака. Экономическая логика продиктовала необходимость внутренней проверки качества. |
| 5. Максимизировать обратную интеграцию для обеспечения максимального контроля | Предполагалось, что компания может многие вещи делать превосходно. Но даже самые талантливые компании не могут быть лучшими во многих направлениях. Оно и Синго создали сеть специализированных поставщиков, которые смогли обеспечить более высокое качество, чем сама Toyota. |
|
|
|
Источник база данных CDI по росту стоимости
Рис. 9. Рост стоимости Toyota
.
Гораздо меньше известен факт, что самым большим новаторством Toyota стал пересмотр базовых положений о продажах в автомобильном бизнесе. Издавна производители автомобилей считали, что повлиять на цикличность спроса нельзя. Лучшее, что они могут сделать, — это максимизировать использование производственных мощностей и корректировать цены в соответствии со спросом для получения максимальной стоимости. Но лозунг Toyota «Понять истинную природу потребительского спроса» заставил компанию пересмотреть традиционный подход. Твердо решив сгладить перепады спроса, сотрудники подразделения продаж Toyota запустили программу преобразований, сравниться с которой не могли никакие усилия их конкурентов в США и Европе. Вместо того чтобы ждать покупателей в демонстрационных залах дилерских центров, они стали выезжать к ним на дом. Подобно производству, система продаж компании стала гибкой. Чем ниже падал естественный спрос, тем активнее велись работы по продажам. Когда спрос возрастал, активность продаж снижалась. В результате Toyota обеспечила себе более устойчивый спрос и, соответственно, более стабильный уровень продаж.
В конце концов, система развития продукта Toyota изменила и традиционный процесс научно-технических разработок: «сначала изобрести, а потом продавать изобретенное». Подход Toyota был: «сначала понять систему потребностей потребителя, а потом изобрести то, что ему нужно». Toyota составила базу данных потребителей, включая информацию об их текущих и ожидаемых покупательских предпочтениях. Пока другие компании проводили рыночные исследования, используя фокус-группы, Toyota обратилась напрямую к своим текущим клиентам и начала разрабатывать соответствующие новые продукты.
Этот подход доказал свою состоятельность при запуске в 80‑х нового модельного ряда машин представительского класса Lexus. Поняв приоритеты потребителей, которые покупали ее автомобили до того, как она предложила новую элитную категорию, Toyota сумела разработать Lexus так, чтобы машина имела характеристики, соответствующие цене. После этого компания, используя индивидуальный подход, начала предлагать Lexus покупателям. Она смогла добиться большего успеха, превратив покупателей Toyota в покупателей Lexus.
Toyota стала первопроходцем в построении бизнес-модели, ориентированной на потребителей (рис. 10). Финансовый успех компании, в свою очередь, стал результатом глубокого понимания механизмов генерации прибыли. Большинство компаний в 60‑е и 70‑е годы считало ключевыми факторами успеха передовые технологии, долю рынка и экономию масштаба. У Toyota не было ни технологии, ни масштаба, ни доли. Единственный шанс компании был в создании новаторской бизнес-модели. Благодаря ее успешности ключевые показатели Toyota (доход, доля рынка, прибыль и рыночная стоимость) демонстрируют стабильный рост на протяжении 30 лет. Ценность мигрировала к бизнес-модели Toyota и все еще продолжает двигаться в этом направлении, в то время как иностранные (и даже японские) производители борются за то, чтобы разрыв между ними и Toyota хотя бы не увеличивался.
|
|
|
Toyota бросила вызов традиционным положениям автомобильной отрасли и создала бизнес‑модель, которая в большей степени соответствовала ожиданиям потребителей.
Рис. 10. Сравнение бизнес‑моделей
