2020-09-27
60
— Хватает ли моей бизнес-модели гибкости для эффективного обслуживания разных потребительских сегментов?
— Меняются ли приоритеты потребителей в нужном мне направлении?
— Участвует ли моя компания в разнонаправленной миграции ценности, когда стоимость утекает от моей бизнес-модели одновременно к нескольким разным моделям.
Когда вы в следующий раз поедете куда-нибудь на машине, посмотрите на свой автомобиль. В нем наверняка большая часть деталей сделана из пластика, и не только в салоне, но и в двигателе, крыльях и даже панелях кузова. Предположим, вы остановились у магазина, чтобы купить воды. Консервные банки сделаны из алюминия. Вероятнее всего, что холодильник, в который вы их кладете, сделан из сплава пластика с алюминием. Если ваши квартира и офис построены относительно недавно, скорее всего, сталь, использованная при их постройке, завезена из Японии или с американских мини-заводов.
В 1960 году все эти изделия были изготовлены из стали, которая производилась огромными сталелитейными комплексами. Восемь американских компаний — U.S.Steel, Bethlehem, National, Republic, Armco, Jones&Laughlin, Inland, Youngstown Sheet&Tube — доминировали на американском сталелитейном рынке, их капитализация составляла примерно 55 миллиардов долларов. К 1993 году рыночная стоимость тех, кто сумел выжить, упала до 13 миллиардов. Количество занятых в отрасли рабочих, которое в 70‑х годах достигало 450 000 человек, теперь составляло лишь 135 000.
История сталелитейной промышленности демонстрирует два механизма, которые в основном и заставляют ценность утекать от некоторых бизнес-моделей как в этой, так и во многих других отраслях. Во-первых, потребители ушли к новым бизнес-моделям сталелитейной отрасли, которых старые промышленные комплексы считали практически аутсайдерами. Во-вторых, потребители ушли к бизнес-моделям, делавшим ставку на материалы, превосходящие сталь по ряду характеристик. Такое изменение в приоритетах позволило целому ряду новых бизнес-моделей захватить ценность, ранее принадлежавшую только сталелитейной отрасли (рис. 22).
Уроки миграции ценности в сталелитейной промышленности могут помочь любой компании, обслуживающей различные группы потребителей, каждая из которых развивается в своем направлении. Печальный опыт американских сталелитейных комплексов будет исключительно полезен любой крупной, давно утвердившейся на рынке компании, которая наращивает массу, обрастая дорогостоящими элементами, рассчитанными на века и не подлежащими конверсии. Химическая и автомобильная промышленность, производство алюминия, полиграфическая отрасль, даже розничные продажи и финансовые услуги сталкиваются сегодня с подобными ситуациями. Пока у руководителей этих компаний еще есть возможность сделать нужные шаги. Через несколько лет они будут иметь огромное значение для роста капитализации этих компаний.
В сталелитейной отрасли ценность утекла от промышленных комплексов к четырем новым бизнес-моделям, более соответствующим приоритетам потребителей.
Рис. 22. Разнонаправленная миграция
Бизнес‑модель сталелитейного комплекса
В 50—60‑х годах сталелитейные комплексы США переживали период бурного роста ценности. После Великой депрессии и Второй мировой войны стали стремительно развиваться отрасли с большой потребностью в стали, такие как автомобилестроение, строительство, приборостроение и производство металлической тары. Бизнес-модель американских сталелитейных заводов полностью соответствовала растущему спросу. За счет вертикальной интеграции они смоги обеспечить чрезвычайно низкую себестоимость при высокой загрузке. Благодаря тому, что потребители целиком зависели от стали и не имели альтернативных поставщиков, сталелитейные комплексы процветали.
Успех сталелитейных комплексов сформировал опасный образ мышления, особенно проявлявшийся в Duquesne Club, уважаемом заведении в Питтсбурге, где собирались дельцы сталелитейной отрасли. Они обсуждали загруженность производства, новые плавильные технологии и количество произведенных автомобилей. Здесь редко упоминались нетрадиционные конкуренты.
