2020-09-27
65
Несмотря на дискомфорт, расширение обзора конкурентной среды остается наиболее эффективным средством распознавания сигналов о появлении новых возможностей для роста ценности в отрасли. Вы должны регулярно обозревать свою конкурентную среду хотя бы в целях самозащиты. Но, проанализировав ситуацию, можно еще и перейти в нападение — определить новые бизнес‑модели, которые либо в существующем, либо в модифицированном виде смогут создать наибольший рост ценности.
Если вы сможете абстрагироваться от эффекта коллективной памяти, перестанете отрицать очевидное и увеличите обзор, то легко сможете охватить всю конкурентную среду. Вы быстро увидите, как на вашего потребителя начинает посягать конкурент, и предпримете нужные действия или пресечете враждебные попытки. Вы также сможете воспользоваться возможностями, которые откроются перед вами.
Добиться этого несложно. Есть два упражнения, которые вы и ваши коллеги должны проделать для улучшения способности оценить изменения в конкурентной среде.
Во‑первых, обсудите со своей руководящей командой следующие вопросы: что представляет собой наша конкурентная среда? Какой она должна быть? Сам факт такого обсуждения уже раскрепощает людей. В ходе диалога вскрываются и ставятся под сомнение основные положения коллективной памяти. Становится ясной необходимость ориентирования на потребителя, а не на традиционных конкурентов. Возникает потребность распознавать сигналы начавшихся изменений, и зачастую здесь рождаются идеи о том, каким будет поведение потребителей в будущем.
Чтобы стимулировать дискуссию, вы можете задать такие вопросы:
— Каковы основные приоритеты сегодняшнего потребителя? Какими они будут в 2010 году?
— Как изменение потребительских приоритетов способствует возникновению новых бизнес‑моделей?
— Как последнее внешнее потрясение повлияло на конкурентную среду? Кто из наших конкурентов быстрее всех воспользуется следующим внешним событием, чтобы увеличить капитализацию?
— Кто из небольших конкурентов может представлять реальную угрозу, если объединит свой бизнес с другой бизнес‑моделью?
— Имеет ли какая‑либо из недавно вышедших на рынок бизнес‑моделей серьезные возможности для значительного роста?
— Должны ли мы в них инвестировать? Скопировать их? Можем ли мы это сделать?
— Что произойдет, если мы решим ничего не предпринимать?
Когда вы ответите на все эти вопросы, может оказаться, что у вас достаточно стабильная конкурентная среда и, вероятнее всего, такой и останется. Это невероятный результат. Можете себя поздравить. Но даже в этом случае вы должны заново проверить ваши предположения о том, чего хотят потребители и как они смогут реализовать свои желания. Взаимодействуйте со своими клиентами — существующими и потенциальными, — чтобы понять их представление об имеющемся у них выборе. Затем спросите себя: есть ли какая‑нибудь возможность начать изменения и самим повести своего клиента в будущее? Можно ли самостоятельно начать процесс миграции ценности — в направлении своей компании?
В качестве второго упражнения возьмите листок бумаги и нарисуйте четыре концентрических круга — будем считать, что это экран радара. Поставьте в центр свою бизнес‑модель. Заполните внутренний круг своими прямыми конкурентами. В следующем круге расположите своих непрямых конкурентов. В следующий впишите «удаленных» конкурентов (тех, которые «вроде бы» тоже конкурируют с вами).
А для заполнения внешнего круга пофантазируйте. Впишите туда действительно очень далеких от вас, совершенно незначительных конкурентов. Можете быть уверены: некоторые ваши клиенты — или наиболее ценные потенциальные потребители — уже решили уйти к компаниям, находящимся в этом круге.
После того как закончите с этим, нарисуйте пятый круг. Туда впишите компании, которые не являются вашими конкурентами, но могут вскоре ими стать.
Это сложное упражнение — для его выполнения вы должны в корне изменить образ мышления. Здесь помогут следующие тактические шаги:
— Преодолейте желание все отрицать («Это не наши конкуренты»), а стремитесь включить в круг как можно больше компаний («Если для потребителя это вариант, то это наш конкурент»).
— Заполняйте экран радара вместе с другом или коллегой из другой компании и отрасли.
— Выполните вначале это упражнение на примере другой компании и другой отрасли. Попробуйте компьютерную отрасль, авиаперевозки, полиграфическую промышленность, предприятия быстрого питания, пивоварение или отрасль, параллельную вашей, например, химико‑технологическую, если сами вы занимаетесь электрооборудованием. Начав обдумывать ситуацию в других отраслях, ваша команда сможет быстрее втянуться в работу благодаря большей объективности. Затем можете переходить к заполнению экрана своего радара.
Переход от узкого взгляда к круговому обзору (экрану радара) и удержание в поле зрения всей конкурентной среды — важнейшие шаги для овладения мастерством игры в бизнес‑шахматы. Только научившись понимать обстоятельства, которые создают возможности для возникновения новых бизнес‑моделей, и выбирать из общей массы последних стоящие, вы сможете добиться того, что ваша компания выйдет победителем, а не жертвой из очередного цикла миграции ценности.
Часть II
Семь комбинаций, которые должен знать каждый менеджер
Вступление
