2020-09-27
106
Когда внешние события начинают стимулировать возникновение новых бизнес‑моделей, могут появиться передовые игроки, которые обнаружат совершенно новую группу потребителей. В это время важно сохранить гибкость, следить за периферийными зонами своего радара и суметь быстро скопировать новые бизнес‑модели. People Express ясно показала, что пришла пора переходить к новой бизнес‑модели.
Но крупные авиакомпании оказались для этого недостаточно гибкими. Пока руководители компаний, работающих по принципу hub‑and‑spoke, изобретали новые системы управления для повышения доходов, многие восприняли систему скидок American, основанную на предварительном заказе билетов, просто как вынужденное зло. Они отказывались признать потенциал огромной скрытой группы потребителей, представленной матерью Берра и другими родственниками тех же руководителей авиакомпаний, которые с помощью новой системы скидок смогли летать на самолете, чего никогда не могли позволить себе раньше. Их голос должны были услышать.
Даже когда новые игроки проигрывают, в их бизнес‑моделях всегда оказывается что‑то заслуживающее внимания. Компания People Express потерпела поражение, потому что Берр слишком торопил ее с ростом. Но его бизнес‑модель все же смогла обеспечить значительный рост ценности, заняв пустующую нишу экономичных авиаперелетов, которая оказалась золотой жилой, до тех пор неизвестной в отрасли. В 1982 году Ассоциация воздушного транспорта сообщала, что 52% авиапассажиров пользуются самолетом в деловых целях. К 1991 году их доля сократилась до 46%, в то время как в целом объем пассажирских перевозок вырос на 75%. Новая группа пассажиров обеспечивала невероятный приток ценности. Было очевидно, что будущее дорогостоящих тарифов, предполагающих высокий уровень обслуживания, выглядит бесперспективным. Все большее число пассажиров заботила цена, а не сервис (рис. 30).
Массовое увеличение числа пассажиров, которых больше волнует цена, а не качество, превратило авиаперелеты в способ передвижения, где определяющим фактором стала цена.
Рис. 30. Как меняются потребители
И тем не менее крупные авиакомпании продолжали использовать свою бизнес‑модель, инвестируя в новые маршруты и оборудование. В 1984 году, используя дополнительные средства, вырученные за счет отвоеванных у профсоюзов послаблений, American Airlines разместила неслыханный по тем временам заказ на «Боинги» на сумму 1,3 миллиарда долларов. Вслед за ними то же сделали и другие крупные авиакомпании, добавив в свой баланс значительную сумму долга. Даже если учесть, что стареющие авиакомпании нуждались в замене самолетов, потребительский спрос был не настолько большим, чтобы такая покупка окупилась. Хотя пассажиропоток с 1950 по 1973 год увеличивался на 13% ежегодно, сейчас скорость роста замедлилась до 6%, невзирая на убежденность руководства авиакомпаний в том, что отмена регулирования вызовет значительное увеличение транспортного потока.
Высокие фиксированные затраты заставляли каждого перевозчика стремиться к тому, чтобы все места в самолете были заняты, пусть даже по более низкой цене. Таким образом, несмотря на исчезновение прямой угрозы со стороны экономичных авиакомпаний типа People Express, крупные игроки начали борьбу за цены, целью которой стало максимальное заполнение салонов. Операционная прибыль крупнейших авиакомпаний упала с 6,1% в 1978 году до 2,5% в 1990‑м.
Стремление слабой бизнес‑модели повысить или сохранить существующие объемы только ускоряет процесс миграции ценности (рис. 31). В результате возникает пустой доход, не приносящий прибыли. Именно это произошло в сталелитейной промышленности. То же происходит в ряде других отраслей. Игроки обнаруживают, что их бизнес‑модели устарели. Их выбор ограничивали негибкие активы (как человеческие, так и основные) и наличие больших долговых обязательств. Когда в 80‑х годах получать прибыль стало труднее, они попытались найти выход из своего затруднительного положения.
Рис. 31. Поток ценности бизнес‑медали
Поглощения
Попытки найти решение за счет экономики масштаба привели к совершению нескольких значительных сделок. Фрэнк Лоренцо был одним из самых активных участников этого процесса, организовав в 1981 году слияние своей Texas Air с находящейся в затруднительном положении Continental. Raider Carl Icahn выкупила в 1985 году TWA, а затем — Ozark Air. Tiny Allegheny за счет поглощений вышла в разряд национальных компаний и стала называться USAir. Всеобщее увлечение слияниями и поглощениями не слишком помогло снизить операционные издержки, но многим компаниям в результате пришлось серьезно влезть в долги.
Банкротство
Как ни странно, у этих компаний, отяготивших себя взятыми кредитами, имелся скрытый источник конкурентного преимущества — а именно судебное разбирательство по делу о банкротстве. Некоторые обанкротившиеся перевозчики, такие как Braniff, совсем прекращали существование, однако суды часто позволяли авиакомпаниям‑банкротам продолжать деятельность, пока шла реструктуризация. В 1983 году Continental Airlines попросила защиты и была на время закрыта. Через несколько дней, когда она снова открылась, Лоренцо аннулировал все профсоюзные трудовые договоры, уволил больше половины сотрудников и отказался от половины маршрутов, чем значительно сократил издержки. Например, трудовые затраты, ранее составлявшие 35% операционных издержек, теперь снизились до 20%.
Но продолжение обанкротившимися компаниями операционной деятельности приводило к большому излишку мощностей в отрасли. Загрузка пассажиропотока по‑прежнему составляла 55—65%. Поэтому борьба за цены была неизбежной.
