Услуги авиаперевозчиков: SABRE и система управления

Крэндэлл стал сосредоточивать инвестиционные ресурсы AMR Corp., материнской компании American, на бизнесах, имеющих большой потенциал. И дочерняя компания SABRE, занимающаяся системами резервации мест, и группа, занимающаяся системой управления, работали успешно и приносили прибыль. Понимая, какое преимущество получит American, если начнет контролировать каналы сбыта билетов, Крэндэлл поставил туристическим агентствам по всей стране системы SABRE. От каждого проданного билета American получала дополнительную прибыль. Крэндэлл стал продавать SABRE и другим авиакомпаниям, специализирующимся на коротких перелетах. Новички не могли позволить себе дорогостоящую разработку собственной программы, поэтому они отдавали эту работу на аутсорсинг компании American. Те же компании обращались к American за разработкой вспомогательных программ для составления расписаний, управления загрузкой и техобслуживанием авиатехники.

В 1993 году SABRE приносила операционную прибыль в размере 19,6%, а система управления — 10,6%. И хотя доля этих систем в общем обороте компании AMR, равняющемся 14 миллиардам долларов, составляла всего 1,5 миллиарда, именно они приносили ей основную прибыль. Одна часть бизнеса AMR выгодно использовала ту же волну миграции ценности, которая разрушала ключевой бизнес компании.

Southwest и ее последователи

Бизнес‑модель Southwest продолжала получать прибыль на волне миграции ценности в отрасли. В отличие от Берра и его People Express Келлехер сумел сохранить свою бизнес‑модель и расширить бизнес за счет планомерного, тщательно управляемого продвижения вперед. К 1994 году Southwest перевозила более 50% пассажиров на 80 из 100 рынках своего присутствия. Она сфокусировалась на рынках, которые находились вдали от сфер влияния крупных игроков, и добилась на большинстве из них лидирующего положения. Эта бизнес‑модель отличалась большой мощностью, как показывают цифры на конец 1993 года.

Крупные компании оказывались в невыгодном положении. Под влиянием сложившейся репутации Southwest как компании, способной занять доминирующую позицию на любом рынке, с ее приходом на какой‑нибудь рынок старые игроки покидали его, позволяя Southwest расширяться. Имея выручку в 2,2 миллиарда долларов, она стала седьмым крупнейшим игроком по показателю дохода от человекомилей за 1994 год и единственной компанией, сохранившей стабильный рост рыночной стоимости.

А в это время старая формула Southwest стала объектом очередного копирования. За период с 1991 по 1993 год Департамент транспорта выдал лицензии 84 новым авиакомпаниям.

К 1995 году несколько крупнейших перевозчиков тоже решили скопировать модель Southwest. Continental и American объявили об открытии дочерних компаний, предлагающих дешевые перелеты. Проект авиакомпании Continental, названный CALite, был запущен на рынках восточного побережья. Два разбирательства в судах о банкротстве дали компании возможность занять позицию на рынке дешевых перевозок, максимально приблизив ее, в отличие от других национальных перевозчиков, к Southwest. Что касается United, пока неясно, сможет ли ее проект U2 существенно снизить издержки компании, или ему уготована бесславная участь Friendship Express, попытки авиакомпании десятилетней давности.

Грядут еще большие перемены. Впервые за 24‑летнюю историю Southwest Келлехер начинает прямую атаку на крупнейших игроков. В отличие от People Express его позиция гораздо прочнее. А основные авиакомпании, наоборот, слабы, как никогда. И все же это — рискованный шаг, ведь Келлехеру придется больше времени уделять защите своих завоеваний. Кроме того, Southwest явно переросла свою первоначальную бизнес‑модель. Келлехер должен создать для своей компании модель второго поколения, в противном случае ее клоны собьют цены и заберут прибыль. Southwest находится на границе между первой (приток) и второй (стабильность) фазой миграции ценности. Длительность второй фазы зависит только от того, сколько на рынке появится конкурирующих компаний‑клонов. Southwest пора задуматься, какой будет ее следующая бизнес‑модель.