Главная операционная функция

Главная операционная функция— ключевой вопрос, который должен быть стратегически определен в контексте видения будущего развития организации и ее миссии.

Политики специализации на одной операционной функции или интеграции различных операционных функцийдают компании возможность маневрировать своими компетенциями.

Немногие организации позволяют себе выполнять полный процесс изготовления товара, начиная от выработки сырья до производства готовых изделий. Контролируют полную цепь производства и поставок продукции, как правило, предприятия — производители продуктов питания (например, мясомолочной отрасли). Всю цепочку производства можно разбить на следующие этапы:

• академические исследования;

• научно-исследовательские работы;

• проектирование;

• опытно-конструкторские разработки;

• материально-техническое снабжение;

• логистическое обслуживание деятельности организаций;

• производство и сборка;

• сбыт и распределение;

• оказание услуг.

Выполнение любых из этих стадий может быть передано по контракту на сторону (на аутсорсинг). То, что останется у предприятия в качестве его главной операционной функции (фокуса деятельности), определяется в операционной стратегии.

Из двух возможных подходов к работе с операционными функциями организации наибольшее внимание в настоящее время вызывает политика специализации на одной операционной функции, которая привела к развитию аутсорсинга и высокому уровню специализации в перерабатывающей подсистеме операционной системы бизнеса.

Вне зависимости от используемой политики работы с главными операционными функциями организации при их выполнении требуется выбор целевых установок. Уже с конца 1970-х — начала 1980-х гг. исследования Гарвардской бизнес-школы показали, что никакое предприятие не сможет добиться максимально высоких показателей деятельности одновременно по всем направлениям. Руководству необходимо разрабатывать четко направленную, сфокусированную операционную стратегию, цель которой — создание предприятия, которое предельно успешно выполняло бы ограниченный набор задач. Такой подход означает, что в процессе создания и управления предприятием необходимо идти на компромиссы и принимать альтернативные решения относительно того, какие именно приоритеты (например, низкие издержки, высокое качество продукции или высокий уровень гибкости) важнее всего для данной компании.

 

 

ТЕМА. Планирование в операционном менеджменте

Понятие планирования

Планирование представляет собой итеративный процесс последовательного приближения к результату. Процесс календарного планирования можно представить в виде определенной последовательности действий:

1. Определение цели процесса, его содержания объемов и сроков получения результата (почему?).

2. Определение содержания процесса (как делать?).

3. Определение ответственных исполнителей процессов и операций, и этапов контроля (кто исполняет?).

4. Составление календарного плана – определение сроков выполнения отдельных работ (этапов) и процесса в целом, под требуемые сроки (когда нужно?).

5. Уточнение календарного плана на основе реальных ограничений на ресурсы, установление минимально возможных реальных сроков выполнения и согласование с заказчиком (когда реально?).

6. Разработка финансового обеспечения выполнения плана.

7. Документирование плана процесса.

1. Определение цели процесса. На этом этапе осуществляется прогнозирование спроса на результаты процесса (продукт). Для предприятия это портфель заказов, т.е. поступивших заявок на продукцию от потребителей на плановый период или прогнозирование объемов продаж, на основе рассмотренных нами ранее методов: по временным рядам, по индикаторам, качественного или комбинированного подходов.

Предполагаемый объем производства оценивается по каждому виду продукции в натуральном выражении. Он рассчитывается как прогнозируемый спрос плюс необходимый переходящий запас данного вида продукции за вычетом остатков готовой продукции по складу. Сроки определяются заключенными договорами на поставку продукции.

2. Определение содержания процесса означает оценку возможности выполнения предполагаемого объема производства на основе существующей технологической модели процесса. По сути, это анализ существующей технологической модели процесса, на предмет ее способности обеспечить выполнения процесса в нужных объемах, и ее оптимизация под обеспечение достижения поставленной цели.

3. Определение ответственных исполнителей процессов и операций. Для назначения ответственных исполнителей используется матрица ответственности, которая обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она является основой для выдачи подразделениям заданий с указанием роли каждого из подразделений в выполнении той или иной работы.

Матрица может отображать и виды ответственности конкретных руководителей за различные работы, а также роли людей, не задействованных непосредственно в процессе, но которые могут оказывать поддержку менеджеру.

Для планирования, в технологической модели необходимо установить основные контролируемые стадии оценки состояния процесса. Это контрольные точки соответствующие промежуточным целям, необходимым для достижения общих целей процесса. Они являются ключевой частью календарного планирования и при контроле выполнения работ позволяют понять, на какой стадии выполнения находится процесс, определить, достигнуты ли результаты, необходимые для успешного завершения работ в целом.

Работы имеют конкретные сроки выполнения, а стадии процесса не учитывают их продолжительности. В них оценка осуществляется только по критерию, выполнена работа или нет.

4. Составление календарного плана – это определение сроков выполнения отдельных работ и процесса в целом, под требуемые сроки. На этом этапе календарный план процесса формируется исходя из предположения, что все требуемые ресурсы доступны в нужное время и в необходимом количестве. Для составления календарного плана под требуемые сроки используют технологическую модель и метод циклограммы сложного процесса, графически отображающий сроки начала и окончания отдельных работ, а затем составляется матрица запуска выпуска отдельных партий деталей и узлов в привязке к участкам и рабочим местам.

5. Уточнение календарного плана на основе реальных ограничений на ресурсы. Работы процесса нуждаются в ресурсах. Выделяют два основных типа ресурсов: а) невозвратные; б) восполнимые.

Первые в процессе расходуются полностью, и не могут использоваться повторно, поэтому их называют невоспроизводимыми или невозвратными. Они складируются и могут накапливаться. К ним относятся: топливо, предметы труда, средства труда однократного использования, финансы и т.п.

Ресурсы второго типа влияют на производственную мощность, сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Поэтому их называют возвратными, ненакапливаемыми, восполнимыми. Многократно используются: работники, средства труда (машины и механизмы, станки, технологическая оснастка).

Затем определяются необходимые сроки поставки материальных ресурсов в соответствии с календарным графиком запуска/выпуска. Сроки поставки материальных ресурсов уточняются с поставщиками, устанавливаются реальные сроки поставок, а в календарный план выпуска готовой продукции вносятся необходимые корректировки.

По восполнимым ресурсам осуществляется оценка соответствия производственной мощности требуемой, для выполнения плана. Выявляются «узкие» места в оборудовании, оснастке, персонале и принимаются решения по их ликвидации или осуществляется корректировка календарного плана под реальные возможности.

На практике наличие ресурсов всегда ограничено, поэтому, чтобы добиться приемлемого графика выполнения работ, нередко приходится прибегать к методикам их перераспределения, как на этапе планирования, так и при организации выполнения работ.

Поскольку наличие необходимых для выполнения работ ресурсов часто является ключевым фактором управления процессом, руководитель может разработать реальный план только в том случае, если определен и описан набор доступных ресурсов.

6. Разработка финансового обеспечения выполнения плана. Реализация плана требует соответствующих финансовых затрат на оплату используемых ресурсов. Поэтому, необходимые для выполнения процессов и операций, затраты рассчитываются, обосновываются и утверждается бюджет финансирования.

Планирование финансового обеспечения на плановый период в целом осуществляется на основе сравнения ожидаемой выручки (бюджета доходов) и необходимых затрат (бюджета расходов).

Бюджет доходов рассчитывается из прогнозируемого объема продаж продукции путем умножения прогноза отгрузки на соответствующие цены по каждому виду продукции и сложению полученных результатов. В нем также учитываются и прочие дополнительные доходы.

Затем определяется бюджет расходов по всем процессам на оплату ресурсов: сырья, материалов и комплектующих, услуг, электроэнергии, воды, труда, реализацию продукции, инновационных проектов и др.

Оценка наличия необходимых денежных средств происходит путем вычитания из ожидаемого бюджета доходов бюджета расходов. На основании полученного результата, например, в случае недостачи денежных средств, принимается решение о порядке привлечения дополнительных средств извне или сокращаются затраты. Сбалансированный по доходам и расходам бюджет утверждается.

В процессе финансирования учитывается и период оборачиваемости денежных средств.

7. Документирование плана процесса. Разработка, документирование и согласование плана процесса направлено на решение следующих задач:

• обеспечить понимание целей процесса и средств их достижения;

• сформировать средства контроля выполнения процесса;

• определить критерии оценки требуемых ресурсов (времени, денег, персонала) и достижения промежуточных результатов (этапов контроля). При этом предполагается, что все участники процесса согласны с объемами работ, сроками и уровнем ресурсного обеспечения, требуемым для достижения целей;

• определить основу для оперативной оценки выполнения процесса. Состояние выполнения процесса может быть оценено посредством сравнения данных использования ресурсов и достигнутых результатов с запланированными.

План процесса может включать следующие основные разделы:

1) Краткую характеристику процесса.

2) Введение (цели и ожидаемые результаты, стратегия, объем работ, организационные связи, ссылки на внешние документы).

3) Описание технологической модели процесса (роли и ответственности, процедуры управления процессом).

4) Описание комплекса работ (работы процесса, их объем, требуемая квалификации персонала, внешние задачи, возможные изменения).

5) Ресурсное обеспечение (персонал, оборудование, финансы и т.п.).

6) График работ (список этапов и график работ по ним).

7) Финансирование (история финансирования подробных процессов, бюджет, затраты, источники, предположения).

8) Риски и неопределенности процесса, планируемые действия по их нейтрализации (зависимость от внешних событий, риски и неопределенности, предполагаемые решения возникающих проблем).

Информация должна быть представлена в форме, удобной для рассмотрения руководством организации, которое принимает решение по ресурсам, критическим этапам и ключевым рискам, а также процедурам управления ими. Все согласованные изменения должны быть задокументированы.

План процесса может быть обсужден с заказчиком для решения спорных вопросов по графику работ, достижения взаимопонимания и согласия.