2020-10-10
784
На различных уровнях управления осуществляются все функции менеджмента – организация, координация, мотивация, планирование и прогнозирование, контроль и регулирование.
В ООО «Юником сервис» применяются различные системы планирования. На предприятии существует стратегическое, тактическое и оперативное планирование.
Долгосрочное планирование определяет направления развития компании на ближайшие 3 года. Результатом долгосрочного планирования в компании становится стратегический план. Долгосрочным планированием занимается генеральный директор компании.
Тактическое планирование подразумевает составление планов на 1 месяц, 3 месяца, 6 месяцев и 12 месяцев. В конце каждого календарного года (до 20 декабря) составляется план на 1 год, который постоянно корректируется в соответствии с текущей экономической обстановкой, в результате формируются более подробные планы на 1-6 месяцев.
Оперативное планирование происходит ежедневно и еженедельно.
Последние 2 вида реализуются средним и низшим уровнями менеджмента: составляются планы по привлечению финансовых ресурсов, маркетингу, продвижению и рекламированию услуг, сбыту, расширению номенклатуры и ассортимента, закупке материалов и необходимых компонентов, основных средств.
|
|
|
На рисунке 10 продемонстрировано использование корреляционно-регрессионного анализа для составления прогнозов и установления плановых показателей.
Рисунок 10 – Поле корреляции спроса и издержек на услуги по продвижению в течение 2019 года
Чем выше значение R2 и ближе к 1, тем сильнее связь между показателями и качественнее модель регрессии по критерию Фишера. А значит уравнение можно использовать в прогнозировании или планировании только при высоком значении коэффициента детерминации.
Функция организации определена структурой управления компании. Во главе ООО «Юником сервис» находится Генеральный директор, в его обязанности входит полный контроль за деятельностью предприятия. В его непосредственном подчинении находятся технический директор, менеджер по продажам, маркетолог и бухгалтер.
Таким образом, имеются 4 направления (техническое – непосредственно оказание услуг по ремонту и обслуживанию техники и оборудования; бухгалтерское – привлечение финансовых ресурсов и их грамотное распределение в активах, анализ внутреннего состояния; коммерческое – отслеживание продаж и стимулирование сбыта; маркетинговое – продвижение и исследования внешней среды) и 3 уровня менеджмента.
Ввиду того, что предприятие оказывает услуги, где все доходы получаются только благодаря работе персонала, особое место занимают именно отношения внутри компании с персоналом и принципы построения управления в ней.
|
|
|
В целом можно отметить, что в настоящее время численность персонала можно назвать оптимальной. Каждый сотрудник выполняет свою функцию, не имея при этом производственных простоев.
В компании достаточно широко применяются основные принципы распорядительства. Так, генеральный директор (владелец бизнеса) активно участвует во всех процессах, постоянно контролирует действия подчиненных в целях борьбы с их некомпетентностью. Периодически руководитель сам общается с клиентами, подавая тем самым успешный пример работы менеджерам.
В ООО «Юником сервис» право управлять организацией находится только у Генерального директора. Он полностью осуществляет процесс управления предприятием: назначает инженеров на ремонт, часто отвечает на телефонные звонки с клиентами, подписывает разрешение на покупку товара, рассматривает юридические вопросы, подбирает, нанимает и оценивает сотрудников. С одной стороны можно говорить о том, что в настоящее время личная инициатива работников минимальна.
С другой стороны, в компании есть инженеры, которые и участвуют в процессе ремонта или обслуживания оборудования. В данном вопросе они полностью самостоятельны, принимают решение о нужном ремонте и его осуществляют. В этом плане можно говорить о том, что персонал компании имеет неограниченную свободу в действиях. При этом кадры обладают и высокой степенью ответственности.
В компании присутствует единение персонала. Все выполняемые функции каждым сотрудником соприкасаются с другими членами команды.
В ООО «Юником сервис» имеет место координация персонала и всех процессов. Так, в части снабжения действует принцип поставки материалов и запчастей под каждый конкретный ремонт.
Связующим звеном между сотрудниками является корпоративная база данных, в которой заносятся все действия по каждому ремонту. Такой внутренний обмен информации позволяет каждому работнику в случае надобности обратиться за получением необходимых сведений о ремонте и этапах его осуществления.
Характеризуя систему власти на предприятии можно отметить, что все окончательные решения всегда остаются за Генеральным директором (авторитарный стиль менеджмента). Имеет место единоличное управление в компании. Генеральный директор принимает решения в области ремонтов по принятому оборудованию, заказу материалов и необходимых изделий Выбору поставщика), заключению договоров и подписанию документов, формированию и распределению финансовых средств, планированию доходов и затрат, развитию сервисного центра, разрешению конфликтных ситуаций. Остальной персонал может лишь внести предложения, но принимать решение не способен.
В тоже время в ООО «Юником сервис» имеет место делегирование полномочий. Такая процедура позволяет высшему руководству постоянно участвовать в деятельности сервисного центра и не отходить от дел на долгий период времени. В тоже время функции низшего и среднего звеньев менеджмента могут выполняться сразу несколькими сотрудниками.
Делегирование полномочий в компании имеет место быть в следующих случаях: при отсутствии сотрудника на рабочем месте на срок более двух часов; при больничном, очередном, административном отпуске и некоторых других.
При запланированном отсутствии сотрудник передает дела другому персоналу при помощи устной речи, а также официального письма по электронной почте. При незапланированном – сотрудник, которому передан функционал, должен в кратчайшие сроки выяснить, какие имеются задания и неразрешённые вопросы.
В ООО «Юником сервис» достаточно жестко развита система контроля персонала. Это выражается как в технических средствах, используемых руководством, так и в бумажных.
|
|
|
К стандартным формам можно отнести: должностные инструкции, правила общения с потребителями, приемки и выдачи оборудования и некоторые другие.
Помимо них используются и технические средства. Основным инструментом контроля персонала является база данных. Каждый сотрудник должен заносить в нее всю информацию по ремонтам, которую он имеет.
Особый контроль производится за приемщиками техники. За их работой установлено видеонаблюдение.
В ООО «Юником сервис» можно говорить о двух типах контроля: за совершением сделок и за исполнением персоналом своих должностных обязанностей.
Контроль кадрового состава выполняется по средствам письменного или устного отчета руководителей подразделений перед высшим руководством. Письменные отчеты подаются 1 раз в день до 11 часов дня посредством электронной почты. Менеджеры ежедневно обязаны отчитаться о текущей и проделанной работе своему непосредственному начальнику и согласовать план работы на текущий день (до 10 часов дня).
Со стороны руководства нет каких-либо финансовых наказаний в части невыполнения плана, который составляется на один год и подписывается всеми сотрудниками. В данном плане отражаются показатели, которые должен достигнуть каждый инженер или менеджер с разбивкой по кварталам, а также охарактеризована и подробно раскрыта система поощрений за выполнение и перевыполнение плана. Невыполнение плана может привести к негативному отношению к работнику и как следствие – к его увольнению.
Кадровый состав также отчитывается перед Генеральным директором: авансовыми отчётами (1 раз в месяц до 15-го числа), отчётами о проведённых переговорах (до 1-го числа месяца), о платежах от клиентов (до 20-го числа каждого месяца).
Процесс контроля в ООО «Юником сервис» обладает одним существенным недостатком – он не систематизирован и носит нестабильный характер, а также сильно бюрократизирован.
В ООО «Юником сервис» нет конкретного деления на менеджеров, которые отдельно управляют финансами, ассортиментом, качеством. Все эти направления реализуются через функции Генеральным директором, а также частично могут выполняться Техническим директором.
|
|
|
В компании можно выделить следующие специфические функции менеджмента: управление технологическим процессом оказания основных услуг юридического лица; управление персоналом; управление взаимоотношениями с контрагентами (клиенты, поставщики, партнёры).
Приоритетным направлением управления в компании является управление технологическим процессом – процессом оказания услуг по ремонту техники. От качества предоставленных услуг зависит деловая репутация компании на рынке, а также её доходы. Основная роль в реализации данной функции принадлежит Генеральному директору.
Реализация этой функции происходит и через нормирование труда. В ООО используется 3 вида норм: времени, численности и управляемости[3]. Их значения на 2019 год продемонстрированы в таблице 1.
Таблица 1 – Средние нормы, установленные компанией на 2019 год
| Название | Значение |
| Норма времени, ч | 4 |
| Норма численности, чел. | 3 |
| Норма управляемости, чел. | 5 (для низшего звена управления), 7 (для среднего), 11 (для высшего) |
Данная функция на практике чаще всего не выполняется, поскольку ремонты могут занимать больше времени из-за покупки дополнительных расходных материалов и изделий или из-за усложнения работы в связи с установлением причины поломки или дефектов.
На каждом этапе взаимодействия с клиентом и ремонтирования или обслуживания техники и оборудования осуществляется контроль за ходом этих процедур со стороны Технического директора и старшего приемщика.
Так же в фирме в первую очередь выполняются ремонты гарантийные. Это связано с жесткими условиями контрактов с производителями техники. Платные ремонты имеют меньшую приоритетность.
Процесс управления взаимоотношениями с партнерами: Генеральный директор отвечает за общую стабильность и развитие отношений, старший приемщик – за работу с клиентами, а технический директор – за работу с поставщиками и производителями. В рамках реализации данной функции каждый топ-менеджер планирует деятельность по направлению на определенный период, организует и координирует реализацию планов, а также контролирует их соблюдение.
Функция менеджмента персонала в ООО также принадлежит Генеральному директору. При работе с персоналом активно используются различные элементы управления при подборе, найме, оценке, обучении, мотивации и стимулировании сотрудников.
В настоящее время для некоторых работников (инженеров, приёмщиков) действуют сдельная (простая сдельная система) и повременная формы оплаты труда (окладная система)[2].
В таблицах 2-4 показаны часовые тарифные ставки для повременщиков и сдельщиков, сдельные расценки и оклады.
Таблица 2 – Средние часовые тарифные ставки
| Категории и должности | Разряды | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| Сдельщики | |||||
| Сервисные инженеры по ремонту, руб./ч | 33,1 | 42,3 | 60,1 | 72,8 | 82,1 |
| Повременщики | |||||
| Приёмщики техники, руб./ч | 37,4 | 44,7 | 66,9 | 70,1 | 88,9 |
Разряд приёмщика зависит от его осведомлённости о принимаемой технике, её устройстве, уровня образования, умения определять степень дефективности по внешним признакам.
Таблица 3 – Средние сдельные расценки
| Должность | Разряды | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| Сервисные инженеры по ремонту, руб./ед. | 132,4 | 169,2 | 240,4 | 291,2 | 328,4 |
Благодаря применению этой системы мотивации кадровый состав сам может определять для себя тот объем работ, который способен выполнить для получения необходимого дохода.
Таблица 4 – Средние оклады на 2019 год
| Должности | Значения |
| Генеральный директор | 42000 |
| Маркетолог | 28000 |
| Технический директор | 36000 |
| Менеджер по продажам | 24000 |
| Приёмщик техники | 24000 |
| Сервисные инженеры по ремонту | 33000 |
| Бухгалтер | 20000 |
Но в компании нет больше способов материального стимулирования для персонала, что служит существенным недостатком при реализации функции мотивации персонала.
Из морального стимулирования в организации применяются: дополнительные дни отдыха за эффективно выполненную работу, за выполнение работ сверх нормы; предоставление альтернативных графиков труда; право выбирать себе время отпуска, довольно частая «горизонтальная» ротация кадров; возможности для профессионального и карьерного роста[2].
На рисунке 11 отражены затраты на персонал за 2 последних года.
Рисунок 11 – Тенденция затрат на заработную плату, социальные нужды, обучение, повышение квалификации и адаптацию сотрудников
Фонд оплаты труда и отчисления во внебюджетные фонды возросли в 2019 году на 18,2%; расходы на обучение/переобучение и повышение квалификации – на 39,2%; издержки на адаптацию работников – на 65,2%. В целом затраты на кадровый состав увеличились на 18,7%.
Значит, функция мотивации не в полной мере применяется в организации, поскольку средств на обучение, повышение квалификации, адаптацию персонала выделяется немного (это вызвано и авторитарным стилем управления), а фонда материального поощрения вообще нет.
