Сильные звенья команды распознают слабые

Слабое звено не может спрятаться (кроме как в группе со слабыми звеньями). Если ваша команда характеризуется сильными звеньями, то члены команды всегда определят, кто не выполняет работу на должном

уровне.

2. Сильные звенья должны помогать слабым

Если ваши люди должны работать командой, то у них есть только два пути в отношении слабого звена. Они могут не обращать внимания на слабое звено и тем самым подвергнуть команду тяжелым испытаниям, или они могут помочь ему и сделать работу команды более успешной. Если ваши люди являются игроками команды, то они помогут.

Сильные звенья возмущаются поведением слабого звена

Независимо от того, помогают сильные звенья слабому звену или нет, результат всегда будет один: возмущение. Никто не любит постоянно те­рять или отставать из-за одного и того же человека.

4. Сильные звенья становятся менее результативными

Выполнение чьей-то доли работы в дополнение к своей собственной снижает результативность. Если это делать продолжительное время, то пострадает вся команда.

5. Сильные звенья подвергают сомнению способности руководителя

Всякий раз, когда руководитель позволяет слабому звену оставаться в команде, члены команды, вынужденные компенсировать работу слабо-

го звена, начинают сомневаться в смелости руко­водителя и его проницательности. Вы теряете ува­жение лучших, когда не поступаете соответствую­щим образом с худшими.

Вы теряете уважение лучших, когда не по­ступаете соответствующим образом с худ­шими.

Многие члены команды могут позволить себе избежать трудного решения в отношении членов команды, которые находятся не на должном уровне, но не руководители. В действительности одно из различий между руководителями и последо­вателями заключается в действии. Последователи часто знают, что де­лать, но они не желают или не способны действовать до конца. Но по­мните о следующем: если другие члены команды принимают решения за вас, потому что вы не желаете или не способны сделать это, то ваше ру­ководство ставится под сомнение и вы не служите интересам команды должным образом.

УПРОЧЕНИЕ ЦЕПИ

Слабые звенья всегда отнимают больше времени у команды, чем сильные. Одна из причин заключается в том, что компетентные люди вы­нуждены больше времени отдавать работе, чтобы компенсировать поте­ри, вызванные невыполнением кем-то своей доли работы. Чем больше различие в компетентности между более квалифицированными испол­нителями и менее квалифицированными, тем больший ущерб наносится команде. Например, если вы оцениваете членов команды по шкале от 1 до 10 (где 10 _ самый лучший), то 5 среди 10 действительно причиняют вред команде, а 8 среди 10 — чаще всего нет.

Позвольте пояснить принцип действия приведенного правила. Когда вы начинаете формировать команду, таланты ее членов суммируются аналогично операции сложения. Поэтому 5 среди 10 зрительно можно представить как:

10+10+10+10+5=45

Различие между этой командой и более сильными с пятью 10 подоб­но различию между 50 и 45, что составляет разницу в 10 процентов. Но когда команда сформирована и начинается развитие эмоционального склада, синергизма и движущей силы, то происходит умножение талан­тов. Вот когда слабое звено действительно начинает наносить вред ко­манде.

Существует разница между

10х10х10х10х10= 100000

и 10х10х10х10х5=50000

Это уже разница в 50 процентов! Сила и количество движения команды могут компенсировать работу слабого звена на непродолжительное время, но не навсегда. Слабое звено в конечном итоге обкрадывает ко­манду в количестве движения и в потенциале.

По иронии судьбы слабые звенья хуже осознают свою слабость и недостатки, чем сильные. Они также отдают больше времени охране своей территории, сохранению своего положения и удержанию того, чем они обладают. И знайте, что, когда речь заходит о взаимодействии людей, более слабое звено обычно контролирует это взаимодействие. Например, чело­век с хорошим представлением о самом себе более уступчив, чем человек с плохим представлением о самом себе. Человек с ясным видением дей­ствует более охотно, чем человек, не обладающий таким видением. Чело­век, обладающий великолепными способностями и большой энергией, до­стигает большего и работает дольше, чем человек с меньшей одареннос­тью. Если эти два человека отправятся в путешествие вместе, то сильному звену придется постоянно работать со слабым звеном и заботиться о нем. Это контролирует то, что может произойти во время путешествия.

Если в вашей команде есть слабое звено, которое не может или не желает подняться на уровень работы команды, и вы сделали все возмож­ное, чтобы помочь этому человеку улучшить себя, то вам необходимо действовать. Когда вы будете это делать, воспользуйтесь советом писа­телей Дэнни Кокса и Джона Гувера: "Если вам необходимо вывести ко­го-нибудь из команды, будьте рассудительны, честны, кратки и говорите понятно. Когда этот человек уйдет, будьте откровенны перед остальны­ми членами команды, сохраняя уважение к человеку, которого вы отпу­стили. И если у вас возникало или возникнет желание пересмотреть свое решение, то помните о следующем: пока слабое звено является ча­стью команды, все остальные члены команды будут страдать.

БЕЗ СЛАБЫХ ЗВЕНЬЕВ!

Никто особенно и не хочет иметь слабое звено в команде, того, кто яв­ляется причиной поражения команды на пути к реализации поставлен­ных целей. Все же нам всем приходилось работать с более слабыми чле­нами команды. И иногда из этого можно извлечь хорошие уроки. Боль­шое личное удовлетворение может быть получено от оказания помощи члену команды в процессе его развития от слабого звена до надежного члена команды, а иногда даже до игрока-звезды. Иметь дело с исполни­телем, который находится не на должном уровне, характерно для всех команд, верно? Разве существуют команды без слабых звеньев?

Как я уже говорил, цель команды часто обусловливает, как хорошо ко­манда сможет работать со слабым звеном. Иногда ставки команды на-

столько высоки, что ее члены не могут позволить себе иметь слабое зве­но. Так случилось с командой "СИАЛ" военно-морских сил США. Рабо­та, выполняемая членами команды, настолько серьезна, что присутствие слабого звена в команде просто погубит всю команду.

В последние годы команда "СИАЛ" вызвала большой интерес в обще­стве. Работа команды стала сюжетом для многочисленных романов и фильмов. Члены команды захватили воображение людей, потому что они считались лучшими из лучших. Как заметил один из бывших членов команды: "Ни одна из групп людей не находится так близко к совершен­ству в выбранной области".

Команда "СИАЛ" была учреждена президентом Джоном Фицджеральдом Кеннеди в 1962 году. Она была сформирована из членов команд подводного уничтожения, которые использовались во время второй ми­ровой войны для расчистки районов высадки морского десанта, таких как Омаха и Юта в Нормандии, а позднее — на островах Тихого океана. Как и все войска специального назначения в различных подразделени­ях вооруженных сил США, члены команды отлично владеют оружием, ру­копашным боем, взрывными работами и обучены десантированию с воз­духа. Помимо проведения операций на и в воде, где они проявляют осо­бую компетентность, члены команды способны проводить операции с воздуха и на земле.

КОВКА ЦЕПИ

Разгадка успеха членов команды "СИАЛ" — в их обучении: особое значение придается не получению знаний об оружии или приобретению навыков технического характера, а укреплению людей и развитию навы­ков работы командой. Оружие меняется, меняются и методы проведения операций, но интенсивная умственная и физическая подготовка остает­ся неизменной в программе подготовки членов команды "СИАЛ". Питер Шумейкер, командующий войсками специального назначения, говорит:

"Все отложено в сторону за исключением наших основных ценностей, мы должны быть готовы изменить все, кроме тех ценностей, которые не­обходимы для выполнения работы. Основная ценность команды "СИАЛ" — это люди"⁴.

Формирование команды начинается с процесса отбора кандидатов. Только немногие смогут подать заявление на прохождение отборочных тестов. А из тех, кто подал заявление, только один из десяти будет при­нят. (Представители военно-морских сил рекомендуют, чтобы кандидаты пробегали по крайней мере 30 миль в неделю и проплывали большие расстояния до подачи заявлений.) Те, кто смог попасть в программу, проходят затем 26-недельную интенсивную физическую, психологичес-

 

 

кую и умственную подготовку. Строгость в отношении физической и эмоциональной подготовки делала обычный лагерь для новобранцев по­хожим на пикник. Джон Роут, который прошел программу подготовки, был одним из первых членов вновь сформированных команд "СИАЛ" в 1962 году. Он говорил, что более 1300 человек были подвергнуты испы­таниям, но в программу вошли только 134 человека. Планка физической подготовки была столь высока, что кандидаты выбывали из борьбы в пер­вый же день. Джон видел в этом положительные стороны. Он объяснял:

"Еще оставалось около 130 парней, когда инструкторы разделили нас на команды по десять человек и предоставили нам лодки... Члены каждой команды несли свою лодку на плечах и до наступления момента гребли все уже были крайне утомлены. Не было возможности у команды гребцов научиться работать командой, пока команда не избавилась от тех, кто не подходил по уровню подготовки. Они являлись дополнительным факто­ром, вызывавшим раздражение. Неприятно, но такова правда жизни"⁵.

В первые пять недель тренировки изнурительны и требования к физичес­кой подготовке невероятно высоки. Затем наступает "неделя ада" — пять дней постоянных физических и умственных испытаний, когда проходящих подготовку заставляют бодрствовать, а тренировка проводится только в тече­ние четырех-пяти часов за всю неделю. Это испытание, которое устраняет ос­тавшиеся слабые звенья и в то же время "перековывает группу людей в на­стоящую команду". Роут так писал о воздействии этой части подготовки:

"Каждая обучаемая группа по-прежнему изучает одно и то же во вре­мя "недели ада": вы можете пойти дальше того, что когда-либо считали возможным, но вы не можете сделать это в одиночку, и каждый остав­ленный принадлежит группе. "Неделя ада" претерпела меньше изме­нений, чем какая-либо другая часть подготовки, по одной простой при­чине: инструкторы не могут найти лучшего пути. Нельзя сделать выбор из тех, кто скрывается за своей наружностью. Ни один существующий тест не обнаружит, является ли человек членом команды. Если б было возможно получить надежного члена команды, позволив какому-ни­будь психиатру провести собеседование с проходящими подготовку и сказать "да" или "нет", то военно-морским силам это понравилось бы. Вся сложность проблемы состоит в том, что психологи не могут пред­сказать, кто выживет через пять дней без сна, в постоянном раздраже­нии и с невероятными физическими нагрузками. Но это все же тест"6.

Подготовка в команде "СИАЛ" настолько интенсивна, что были груп­пы, из которых никто не завершил программу подготовки. В конечном итоге 49 из 134 человек, которые начали курс подготовки вместе с Роутом, смогли этот курс завершить. Чувства тех, кто прошел через стресс

и боль, могут быть выражены словами одного из товарищей Роута по группе: "Я не мог все бросить. Я подвел бы своих товарищей. Я просто не мог себе позволить сделать это".

Многие считают команду "СИАЛ" самой элитной среди подразделе­ний специального назначения вооруженных сил США. Взаимодействие членов команды — образец работы командой. Члены команды зависят друг от друга до такой степени, которую большинство людей не могут по­нять и никогда не испытают. Их выживание зависит от этого. И по этой причине они не могут позволить себе иметь слабые звенья.

Хотя вам, возможно, никогда не придется испытать нагрузки, которые испытывают члены команды "СИАЛ", но вы можете быть уверены в том, что сила команды находится под воздействием самого слабого звена. В какой бы команде вы ни находились, это всегда справедливо. Это закон цепи.