Одна компания. Но одна ли команда

Когда две компании объединились, переход в новое состояние не был легким для служащих компаний. Это было похоже на попытку смешать масло с водой. Компании располагались в двух районах — в Хьюстоне и Омахе. Компании сильно отличались в плане руководства: руководство компании "Хьюстон нэчерал гэс" было централизованным, а "Интернорт инк" — децентрализованным. Руководители обеих компаний также силь­но отличались друг от друга: руководители "Хьюстон нэчерал гэс" были но­ваторами в возрасте 40 лет, в то время как руководители "Интернорт инк" — традиционалистами в возрасте 50-60 лет. Они были одной компанией, но оставался открытым вопрос, смогут ли они стать одной командой.

Кену Лею из "Хьюстон нэчерал гэс", которому тогда было 42 года, вскоре было поручено возглавить компанию и объединить две команды. Проработав над этим почти год, Лей признал, что "объединение компаний было делом бо­лее трудным, чем я ожидал". Чтобы хорошо выполнить задание, ему необхо­димы были более широкие полномочия для внесения изменений и объедине­ния команд. На заседании правления компании ему сказали, что он сможет иметь такие полномочия, если откажется от своего контракта (который имел встроенный золотой парашют). Лей с радостью разорвал свой контракт.

УВЕРЕННОЕ НАПРАВЛЕНИЕ ПО ПУТИ К БУДУЩИМ ИННОВАЦИЯМ

Вначале предполагалось, что компания "Энрон" должна была стать основной по перекачке природного газа в Северной Америке. Компания достигла этого. Через десять лет желанием было стать лидирующей энергетической компанией в мире. Можно ставить под сомнение, что

компании также удалось достичь этого. Но в течение ряда лет появилось более широкое видение. Это видение исходит из ценностей компании:

самое ценное в компании — это члены команды, а далее следуют инно­вации. Как говорит Джеф Скиллинг, президент и председатель правле­ния компании "Энрон": "Вы всегда должны ценить способность к движе­нию и переменам, потому что это приводит к праву выбора, а право вы­бора является ценным... Я ценю толковых людей"⁷.

Видение инноваций и учет значимости служащих были вознагражде­ны. В 2000 году доходы компании составляли 101 миллиард долларов, ее активы — 53 миллиарда. Более 40% рыночной стоимости компании "Энрон" приходилось на виды деятельности, которым было менее трех пет*. Текучесть рабочей силы в компании составляет всего лишь 6%⁹.

Возможно, блестящим примером воплощения видения компании "Энрон" является вхождение в 1999 году в оперативную (он-лайн) торговлю природ­ным газом и электричеством под названием "Энрон он-лайн". Идея принадле­жит Луизе Китчен, которая возглавляла европейское отделение по торговле газом компании "Энрон". Она сотрудничала с Грегом Вэлли из "Энрон Норт Америка" и Джоном Шеррифом, руководителем "Энрон Юроп". В течение се­ми месяцев они работали вместе над проектом стоимостью в 15 миллионов долларов, чтобы сделать компанию "Энрон" он-лайн-брокером. Самое удиви­тельное, что Джеф Скиллинг узнал о грандиозном многомиллионном риско­ванном предприятии только за два месяца до его начала. Результат? Компа­ния "Энрон" стала крупнейшей компанией в мире в электронном бизнесе.

В какой компании служащие имеют уверенность и способность совер­шить такое? В компании, которая воплощает закон компаса. Безопасность и свобода берут начало от видения, представленного компанией "Энрон". Видение указывает членам команды направление и придает уверенность. И когда у них есть направление пути и уверенность, команда способна раз­вить свой потенциал и перейти на качественно новый уровень.

* * *

МЫСЛИ НА ЗАМЕТКУ О РАБОТЕ КОМАНДЫ

Когда вы видите мечту, то сможете завладеть ею. СТАТЬ ЛУЧШИМ ЧЛЕНОМ КОМАНДЫ

Каково видение вашей команды? Вы будете удивлены, узнав о том, как много людей являются частью команды, работают вместе, но непо­нятно почему. Например, так произошло, когда я возглавил церковь "Скайлайн" в Сан-Диего. Церковный совет состоял из двенадцати чело­век. Когда во время первой встречи я попросил каждого обрисовать ви-­

дение развития церкви, я получил восемь различных ответов. Команда не может с уверенностью продвигаться вперед, если не имеет компаса!

Как члену своей команды, вам необходимо иметь ясное представле­ние о видении команды. Если в команде отсутствует видение, то помоги­те ей его выработать. Если команда уже отыскала свой компас и наме­тила путь, тогда вам необходимо проанализировать себя, чтобы убедить­ся в том, что вы подходите этой команде. Если вы не подходите этой ко­манде, то вы и ваши коллеги будут разочарованы. И, возможно, будет лучше для всех будет произведена замена.