Тема 4 Технология и модели процесса разработки управленческих решений.doc

Контрольные вопросы

Контрольные вопросы

Рис. 3,1.Факторы качества управленческих решений ^ 3. Организационно-психологические предпосылки качества решений

Контрольные вопросы

Контрольные вопросы

1. Дайте определение понятию "решение" с позиции раз­ных наук.

2. Расскажите о роли и функциях решений в процессе уп­равления.

3. Решения как продукт интеллектуальной деятельности.

4. Назовите этапы процесса эффективного мышления.

5. Опишите свойства и виды мышления.

6. Дайте характеристику современным информационным технологиям, расскажите об их назначении.

7. Какие существуют меры безопасности информации?

8. Что такое искусственный интеллект: преимущества и последствия использования?

9. Назовите виды компьютерных вирусов. В чем их особен­ности?

Тема 2. Типология управленческих решений

1. Классификация решений

2. Типология решений

3. Проблемы и их решение

4. Графическое изображение проблемной ситуации
1. Классификация решений

Процесс управления отличается динамичностью. Измене­ния внешней и внутренней среды порождают необходимость принятия разнообразных управленческих решений. Основны­ми факторами, оказывающими влияние на организацию и фун­кционирование системы, являются технико-технологические, социально-экономические и региональные. В связи с этим вы­деляют две группы задач, требующих решения: функциональ­ные и ситуационные. Функциональные задачи обусловлены разделением труда в организации, полномочиями отдельных работников и носят в основном стандартный характер, ситуа­ционные — появляются в результате нарушений взаимодей­ствия подсистем и элементов в организации либо под влиянием вышеуказанных факторов.

В специальной литературе авторы выделяют самые раз­ные признаки решений. В частности, многообразие управлен­ческих решений и особенности их разработки раскрывает клас­сификация, приведенная на рис. 1.

Рис. 2.1. Классификация управленческих решений
По источнику возникновения решения подразделяют на инициативные, по предписанию, по предложению "снизу". В психологическом аспекте наибольшую трудность представля­ет ситуация разработки решения по предписанию, так как сис­тематическое "навязывание" решений может нанести ущерб проявлению инициативы людей.

^ По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции; по способу фикса­ции — устные и письменные. Классифицируя управленческие решения по признаку юридического оформления, стоит помнить о разнице между приказом и распоряжением.

Приказ — наиболее категоричная форма решения, обязы­вающая подчиненных точно выполнить решение в установлен­ные сроки. Основанием для приказа являются постановления или распоряжения правительства, решения вышестоящих ор­ганов управления, руководителей.

Распоряжение — это разновидность приказа, направлен­ная на решение частных вопросов, исходящая не только от ру­ководителей, но и от других лиц в пределах их компетенции.

^ По субъекту, принимающему решения, выделяются ре­шения индивидуальные, коллективные и коллегиальные. Пер­вые принимаются лично руководителями, вторые — коллекти­вами предприятий и организаций, третьи — коллегиальными органами (советами, правлением и т. д.).

^ По степени уникальности решения подразделяются на рутинные и новаторские. Новаторское решение отличается спе­цификой в построении процесса принятия решений и в содер­жании отдельных его этапов.

^ По методам разработки различают количественные ре­шения, включающие методы математического программирова­ния, статистические методы; а также эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, опыта, знаний

ЛПР. Использование методов математического программиро­вания позволяет по заранее заданным параметрам находить оптимальное решение.

^ По степени неопределенности, которая зависит от коли­чества информации, имеющейся в распоряжении ЛПР, реше­ния подразделяют на детерминированные — принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информации; вероятностные — принимаемые в условиях вероятностной оп­ределенности (риска); неопределенные — решения, принимае­мые в условиях неопределенности, т. е. при отсутствии необхо­димой информации по проблеме.

Управленческие решения можно классифицировать и с позиции количества рассматриваемых целей — как одноцеле-вые и многоцелевые.

^ По степени регламентации, т. е. насколько жестко установ­лены сроки и условия действия подчиненных, различают реше­ния регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.

Регламентирующие решения полностью направляют дея­тельность подчиненных, исключая их самостоятельность. От подчиненных в этом случае требуется лишь безусловная испол­нительность.

Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении же второстепен­ных вопросов допускается проявление самостоятельности под­чиненных.

Рекомендующие решения контурно обозначают возможно­сти деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.

^ По функциональному признаку (содержанию) решения бывают экономические, социальные, технические, политичес­кие, организационные.

Экономические решения связаны с повышением эффектив­ности производства, совершенствованием деятельности пред­приятия.

Социальные решения направлены на улучшение условий труда и отдыха членов коллектива предприятия и др.

Технические решения принимаются для совершенствова­ния технической политики и технологии производства, сокра­щения применения ручного труда и т. д.

Организационные решения направлены на улучшение организации труда работников, совершенствование нормативов, норм, внедрение НОТ.

Учитывая, что любое управленческое решение строится на предварительном прогнозировании, различаются решения по периодам действия: долговременные (перспективные) и опера­тивные.

Перспективные решения определяются в общих чертах, они лишь задают направления для реализации определенной цели. В торговле, например, это достижение показателя повышения про­изводительности труда, качества обслуживания и др.

Оперативные решения предусматривают меры по реали­зации прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и исполнителей).
^ 2. Типология решений

Все многообразие управленческих решений в зависимости от характера проблем и методов их разрешения можно условно разделить на следующие типы (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Типы управленческих решений
Так, с учетом стереотипности ситуаций и используемых методов выделяются программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения. К непрограммируемым относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (на­пример, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры).

Отдельные авторы выделяют четыре уровня решений в зависимости от творческого вклада менеджеров в их разра­ботку: рутинные, селективные, адаптационные и инноваци­онные.

Первый уровень — рутинные решения. Они принимают­ся согласно отработанному механизму и имеющейся програм­ме действий. Важно изучить особенности ситуации, соотнес­ти ее с накопленным опытом, принять ответственность за кон­кретные действия. В проявлении творческого подхода нет не­обходимости, так как все процедуры решения известны.

Второй уровень — селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных.

Третий уровень — адаптационные решения. Они рассчи­тываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование твор­ческого нестандартного подхода на основе новых идей с отра­ботанными ранее возможностями. Имеет значение личная ини­циатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы.

Четвертый уровень — инновационный. Решения этого уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.

Характер проблемы лежит и в основе применения систем­ного анализа как одного из методов обоснования решений. В свя­зи с его использованием выделяются три типа проблем:

• хорошо структуризованные;

• слабо структуризованные;

• неструктуризованные.

Под структуризацией понимается возможность количе­ственного выражения зависимостей между элементами ситуа­ции.

В процессе структуризации проблем необходимо свести к минимуму количество неформализуемых элементов с таким рас­четом, чтобы проблема приобрела более определенный харак­тер. Решаемая проблема, независимо от ее типа, должна увязы­ваться с целями управления предприятием, и на этой основе це­лесообразно формировать процедуру разрешения ситуации.
^ 3. Проблемы и их решение

Проблема (греч.) буквально означает преграду, трудность, задачу. Как понятие оно выражает объективно возникающий в ходе развития познания вопрос или комплекс вопросов, реше­ние которых представляет существенный практический или теоретический интерес. Весь ход развития человеческого по­знания может быть представлен как процесс перехода от по­становки проблем к их решению, а затем к постановке новых проблем.

^ Внутреннюю структуру проблемы составляют такие элементы, как предмет, объект, субъект, связи, цель решения.

Предмет проблемы характеризует возникшее главное про­тиворечие, которое выражается в вопросе: "В чем суть пробле­мы?"

Объект проблемы отвечает на вопрос: "Где возникла про­блема?" (в бригаде, на участке, в цеху, оборудовании, коллек­тиве и т. д.).

Субъект проблемы — тот, кто связан с проблемой (соци­альный, интеллектуальный ее элемент).

Связи проблемы характеризуют как структурные межэ­лементные связи (ограничения), так и отношения с другими проблемами. Они отражаются в вопросе: "С чем связана про­блема?"

Цель решения проблемы выражается в вопросе: "Для чего необходимо решать проблему?"

Каждый элемент проблемы может иметь подпроблемы, т. е. проблемы более низкого порядка. Чрезвычайно важно для ре­шения проблемы правильно ее сформулировать. В связи с этим следует отметить, что в проблеме выделяют "имя" и "форму­лировку". Их нельзя смешивать. Имя, т. е. название проблемы, как правило, бывает кратким, символичным. В несколько интерпретированном виде она выг­лядит следующим образом (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Схема структуры проблемы

Решение проблем, как и управление, — это процесс, вклю­чающий последовательность взаимосвязанных шагов. Специ­фические черты проблемы —- это ключ к ее решению. Для глу­бокого изучения и выяснения особенностей проблемы полезно придерживаться определенных способов ее продумывания и последовательности рассуждений.

Способы продумывания проблемы включают:

1. Разделение проблемы на части.

2. Выделение основных и второстепенных характеристик проблемы.

3. Установление причинно-следственных связей по всем возможным вариантам решения проблемы.

4. Прогнозирование и анализ требуемых действий.

5. Разработка рекомендаций к действиям. Последовательность рассуждений содержит следующие

этапы (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Этапы продумывания проблемы

При продумывании проблемы полезно поставить ряд кон­трольных вопросов:

1. Возможно ли уменьшить объем проблемы, упростить ее?

2. Что напоминает ситуация (какие ассоциации вызывает)?

3. Имеются ли аналогии в практике хозяйствования?

4. Были ли прецеденты в деятельности предприятия?

5. Возможно ли изменение срока, качества?

8. Что можно заменить, сжать, уплотнить?

9. Чем рискуете? В чем состоит риск?

10. Чем располагаете?

11. Каковы возможные варианты решения проблемы?

При выборе метода решения проблемы следует предвари­тельно ответить на вопросы:

• требует ли проблема комплексного решения?

• это проблема или возможность?

• как классифицировать проблему?

• это реально существующая или надуманная проблема?

• это финансовая проблема или она связана с отношения­ми между людьми?

• что произойдет, если не принимать никакого решения?

• эта проблема уникальна?

• существует ли последовательность решения проблемы? Схема последовательности суждений для конкретизации проблемы с этих позиций приведена на рис. 2.5.
^ 4. Графическое изображение проблемной ситуации

Рассматривая возникшую проблему, руководитель должен:

• определить круг лиц, способных разработать и реализо­вать способы ее решения и получения положительного исхода;

• установить срок разрешения проблемной ситуации;

• оценить и утвердить способы действий;

• обеспечить выделение требуемых средств решения про­блемы (трудовые, материальные, финансовые);

Рис. 5. Схема конкретизации проблемы

• выявить внутренние элементы проблемы, установить степень их влияния на решение проблемы.

Для наглядности содержание проблемы можно изобразить графически. Используем круговую диаграмму для изображе­ния структуры проблемного поля (рис. 6).

Диаграмма проблемного поля отвечает на вопросы: что ре­шать? как действовать? для чего необходимы средства? когда предпринимать конкретные действия? кто этим должен зани­маться?

Важным этапом анализа проблемы является структуриза­ция причин ее появления, для чего устанавливаются причин­но-следственные связи. При этом может выявиться иерархия причин, вызвавших конкретную проблему в организации (пер­вого, второго, третьего... уровней), которую схематично можно представить в виде причинно-следственной диаграммы (рис. 2.7).

Рис. 6. Круговая диаграмма структуры проблемного поля

Рис. 2.7. Причинно-следственная диаграмма анализа проблемы

Структуризация позволяет наглядно и в комплексе уста­новить влияние причин, вызвавших проблему. Это полезно не только само по себе, оно важно, главным образом, для приня­тия соответствующих мер, чтобы не упустить ни одного из зве­ньев цепочки.

В практике анализа проблем используется и графическое изображение профиля причин.

Примером графического отражения проблем являются и контрольные карты. Контрольная карта — это графический образ изменения ситуации с выделением критических уров­ней. Это документ, в котором регистрируются в наглядной форме динамика контролируемого показателя (наглядный контроль).

Рис. 8. Матрица анализа проблем

Контрольную карту удобно использовать для наблюдения за состоянием товарных запасов. В этом случае определяется нижний предел объема товарных запасов, тенденция к нару­шению которого может привести к перебоям в торговле, сни­жению товарооборота, уменьшению прибыли и другим неже­лательным последствиям.

Тенденция изменения состояния товарных запасов, направ­ленная на нарушение верхнего значения, способствует росту объема запасов товаров, не пользующихся спросом, сопряжена с финансовыми потерями для торгового предприятия.

Специалисты советуют, что для решения проблемы необ­ходимо ее четкое представление, понимание. Для этого полезно сформулировать и записать ее на бумаге так, чтобы текст за­нял только несколько строчек, был краток и понятен. При этом следует иметь в виду следующие соотношения. Если надлежит принять решение за 5 мин, то на пересказ проблемы нельзя тра­тить более 1 мин, если за 5 ч — нельзя формулировать проблему более одного часа. Все остальное время соответственно дол­жно быть использовано для поиска решения.

Рис. 2.11. Контрольная карта

Качество управленческих решений во многом зависит от условий, характерных для конкретной ситуации, и факторов, оказывающих на нее непосредственное влияние.

1. Каковы признаки классификации управленческих реше­ний?

2. Что лежит в основе типологии управленческих решений?

3. Назовите типы управленческих решений.

4. Каковы технология осмысления и последовательность решения проблем?

5. Опишите структуру проблемного поля и структуризацию причин.

6. Каковы виды графического изображения проблем?

Тема 3. Условия и факторы качества управленческих решений

1. Свойства качественных решений

2. Условия и факторы качества решений

3. Организационно-психологические предпосылки качества решений
1. Свойства качественных решений

Под качеством управленческих решений понимается сово­купность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. В составе свойств управлен­ческих решений выделяются обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др.

Обоснованность управленческого решения проявляется в необходимости учета всей совокупности факторов и условий, связанных с его разработкой. При этом важное место отводит­ся качеству используемой информации, ее достоверности и пол­ноте, своевременности поступления.

Эффективность управленческого решения подчеркивает обязательность соотношения ожидаемого и достигнутого эко­номического и социального эффекта с затратами на его разра­ботку и реализацию. Соблюдение данного требования является основной предпосылкой выживания и процветания предприя­тия в условиях рыночной экономики.

Управленческий труд как сумму решенных управленческих ситуаций, а качество ре­шений — как определяющий критерий эффективности этого труда [23]. В связи с этим в прак­тике деятельности предприятий применяется показатель, кос­венно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных решений. Он рассчитыва­ется по формуле

Выраженный в процентах, данный показатель характери­зует, по существу, качество управления, хотя и не абсолютно, а с определенной долей неточности.

Решения должны приниматься в срок. В этом смысле зна­чение своевременного принятия решений подчеркивает утвер­дившееся мнение хозяйственников, предпочитающих недоста­точно обоснованное решение его отсутствию вообще.

Непротиворечивость управленческого решения выража­ет необходимость его предварительного согласования с ранее принятыми в данной фирме решениями, а также проверки со­ответствия нормативно-правовым документам органов управ­ления и контроля (федеральным, региональным, ведомствен­ным).

Чтобы решение было правомочным, оно должно прини­маться органом (лицом), имеющим на это соответствующие пол­номочия, законное основание, право.

Конкретность управленческого решения проявляется в четком указании: кто, что и когда должен выполнить.

Решение должно быть простъш по форме и ясным по со­держанию, чтобы быть понятным не только лицу, его принима­ющему, но и адресату исполнения.

С точки зрения делопроизводства, управленческое реше­ние (приказ, распоряжение, постановление и др.) должно вклю­чать констатирующую и постановляющую части. Первая отра­жает суть проблемы, ее характеристики и особенности; вто­рая — цели решения, средства их достижения. Здесь же называются лица, ответственные за своевременное выполнение ре­шения, определяются также формы и сроки контроля, поощ­рения и санкции за возможные нарушения.

Важной предпосылкой качественных управленческих решений является их профессиональная разработка с уче­том экономической и социальной целесообразности. Грамот­ный анализ проблемной ситуации, правильная постановка цели и задач, подготовка альтернатив и выбор оптимального варианта согласно установленным критериям — необходи­мые составляющие качества и эффективности управленчес­ких решений.
^ 2. Условия и факторы качества решений

На предприятии сталкиваются, как правило, множество интересов, желаний, намерений. Даже сложными алгоритма­ми не выразить равнодействующую всех этих сил. Поэтому в каждом управленческом решении имеют место элементы субъективности, зависящие от знаний и способностей руково­дителя.

Одновременно в основу управленческих решений заклады­ваются определенные объективные положения, с которыми обя­зан считаться каждый руководитель. Степень их использова­ния зависит от умения руководителей исходить из объектив­ных позиций и разрабатывать решения с учетом научных ос­нов управления.

Объективными экономическими условиями разработки грамотных управленческих решений являются:

1) знание реальных тенденций развития управляемого объекта;

2) владение методами положительного использования скла­дывающихся тенденций на деятельность предприятия;

3) ориентация в общих целях развития экономики страны в целом;

4) определение задач, вытекающих из этих целей, для уп­равляемого объекта;

5) четкое представление о состоянии объекта, внешней сре­ды (ближайшего окружения), тенденциях их развития;

6) владение набором методов перевода управляемого объек­та из фактического состояния в желаемое и придания ему не­обходимых направлений развития;

7) умение своевременно реагировать на изменяющуюся об­становку и новые задачи, выдвигаемые рынком, экономической политикой государства.

Для соблюдения указанных условий руководитель должен располагать информацией, которая поступает от разных источ­ников — внутренних и внешних, приобретается в ходе обуче­ния и переподготовки, накопления опыта. Однако и при хорошо организованном информационном обеспечении принимаются как правильные, так и ошибочные решения.

Повышению их качества способствует предварительное продумывание следующих организационных вопросов:

1) где и кто принимает решение;

2) типы принимаемых решений на различных уровнях;

3) время, необходимое для принятия решений после полу­чения информации;

4) система оформления и передачи решения;

5) система контроля исполнения принятых решений и про­верка их фактической эффективности.

Для руководителей разного уровня характерен определен­ный тип принимаемых решений. Так, чем ближе руководитель к производству и меньше масштабы его работы, тем больше доля оперативных решений, конкретнее адресность. К таким руко­водителям относятся мастера цеха, участков. Генеральный ди­ректор корпорации занимается разработкой перспективных решений:

• определение путей развития;

• внедрение новой техники и технологии;

• освоение новой продукции;

• выявление емкости рынка;

• определение тенденции развития отраслей, потребляю­щих продукцию;

• возможность выхода на мировой рынок и т. д.

Руководитель должен принимать решение с учетом влия­ния внешних (меняющихся условий снабжения, сбыта) и внут­ренних факторов (перемены в личном составе, возникшие зат­руднения структурного характера).

Период времени решений отличается для мер различного масштаба. Оперативные решения должны приниматься в самые короткие сроки, иногда мгновенно (например, диспетчером элек­тросети). По перспективным вопросам торопливость принятия решений недопустима, так как необходимо:

• взвешивание всех обстоятельств в настоящее время и в дальнейшем;

• сбор дополнительной информации, проведение специаль­ных исследований;

• формулирование конечного решения и путей его дости­жения;

• определение содержания и графика работы, связанной с принятием решения.

В ходе реализации решения устанавливаются средства контроля за ходом его осуществления, продумывается частота контрольных операций и их содержание. Формами контроля могут быть отчеты, оперативная информация, автоматическая сигнализация, сводки, документы и др.

Факторов, влияющих на качественный уровень управлен­ческих решений, может быть множество. Условно их можно разделить на две группы:

а) факторы ситуационного характера, связанные с осозна­нием проблемы, альтернатив ее решения и их последствий. К данной группе относится изучение ситуации, анализ и прогно­зы, используемые методы, организация управления на пред­приятии и др.;

б) факторы поведенческого характера (в процессе разра­ботки решений): мотивы, ценностные ориентации, уровень тре­бований, готовность идти на риск лиц, разрабатывающих и при­нимающих решения.

Факторы первой группы действуют на этапе, предшеству­ющем принятию решений, и способствуют формулированию проблемы. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки управленчес­ких решений.

В практике принятия решений на отдельных стадиях эти группы факторов могут переплетаться. Схематично структуру факторов, оказывающих влияние в процессе принятия реше­ний, можно представить следующим образом (рис. 1).

Причины, влияющие на качество принимаемых решений, весьма разнообразны и могут иметь организационный, эконо­мический, психологический характер. В их числе:

1. Значительный объем принимаемых решений. Если в год руководитель подписывает от 300 до 1000 и более приказов, то трудно обеспечить высокую степень их обоснованности.

2. Вновь принимаемые решения не увязываются с предыду­щими, дублируют существующий организационный порядок.

3. Трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням. При прохождении по "вертикали" решение не должно встречать расхождения интересов отдель-

ных иерархических уровней. В совокупности количество зада­ний на каждом из них должна равняться целому — первона­чальному замыслу решения.

4. Принятие псевдорешений, т. е. решений, не носящих кон­кретного содержания: расплывчатых, непроверяемых, отража­ющих общую установку; пожелания (типа "обратить внимание", "повысить", "принять необходимые меры", "усилить требова­ния" и т. п.). По результатам обследования таких решений мо­жет быть до 10% в общем количестве принимаемых. Они полу­чили название "бюрократических алиби". Имитируя реальные управляющие воздействия, псевдорешения приводят к псевдо­управлению.

5. Недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений. Несмотря на то, что основная доля реше­ний в деятельности руководителей — это типовые (повторяю­щиеся), программируемые (около 58%) решения, однако техно­логия (своего рода стандарты) подготовки и принятия подобных решений не разрабатываются.

6. Несбалансированность управляющего воздействия на различные подсистемы фирмы различных проблем. Нередко непропорционально большая доля объема внимания руководи­теля уделяется узкому кругу проблем текущего функциониро­вания предприятия, тем или иным подсистемам. Чаще всего такое положение складывается в результате недостаточного делегирования полномочий.

7. Отсутствие процедуры согласования решений с испол­нителями. Некоторые руководители считают такую процедуру излишней, поскольку она требует времени. Но, как правило, впоследствии временные затраты компенсируются, так как работники охотнее выполняют решения, в разработке которых принимают участие.

8. Установление нереальных сроков для исполнения рабо­ты ("мобилизующие" сроки). Иногда руководитель использует данный прием с целью повышения активности работников. Од­нако это может быть лишь исключением и не должно превра­щаться в систему.

9. Низкий уровень инновационных (стратегических) реше­ний. Их доля обычно не превышает 10% и касается чаще реор­ганизаций небольшого масштаба.

10. Решения недостаточно конкретизируются элементами "исполнительского замысла" (кто, что, какими средствами, в какие сроки выполняет и т. д.).

11. При подготовке решений не соблюдаются стандарты делопроизводства, могут отсутствовать параметры, без кото­рых их выполнение затруднено либо вообще невозможно.

12. Недостаточное информационное обеспечение для при­нятия решений.

13. Несовершенство используемого механизма оценки эф­фективности реализованных решений. Иногда она ограничива­ется констатацией соблюдения сроков выполнения, а не достиг­нутым результатом и произведенными затратами на его полу­чение.

14. Принятие решений под влиянием эмоций.

15. Игнорирование системного и комплексного подходов (учета действия многообразных факторов).

16. Выбор стереотипного решения из множества альтерна­тив.

17. Принятие решения без учета возможности риска и пре­дупреждения его последствий.

18. Поспешность, недостаточно глубокая экономическая проработка принятого варианта действий.

19. Использование ложных предпосылок, принятие жела­емого за действительное.

20. Принятие решения на основе компромисса, не по сооб­ражениям его истинного достоинства, а для примирения раз­личных точек зрения и др.

Ориентация в причинах низкого качества решений огра­ничит возможность их появления на разных этапах процесса разработки и исполнения и тем самым будет способствовать повышению эффективности решений.

Решения обосновываются не только по организационным, техническим, правовым, но и по психологическим критериям.

В частности, опытные руководители до объявления решения создают благоприятную психологическую обстановку, чтобы вызвать у подчиненных положительное впечатление. Не реко­мендуется "нагонять страху", так как создается оппозиция ру­ководителю.

Обоснованность решения не должна вызывать сомнения у исполнителей. Наряду с ответом на главный вопрос: "Что нуж­но сделать?" исполнителям должны быть ясны ответы и на дру­гие вопросы:

• почему нужно сделать именно так, а не иначе;

• чем лучше прежнего новый порядок вещей;

• насколько это соответствует не только интересам пред­приятия, но и каждого работника.

Своевременность решения — второе условие эффектив­ности. Запоздалое решение не исправляет положения. Если воз­никает проблема на предприятии, события не ждут, они направ­ленно развиваются. На разрешение проблем требуется опре­деленное время. За этот период изучается обстановка, собира­ются необходимые данные, чтобы подготовить, принять реше­ние и реализовать его. Чем больше времени отводит себе руко­водитель на подготовку и принятие решения, тем меньше оста­ется его для исполнения. Ставя подчиненных в ограниченные временные рамки, руководителем заведомо наносится ущерб эффективности собственных решений. Время принятия реше­ний необходимо соотносить с состоянием морально-психологи­ческого климата в коллективе, поэтому полезно проводить це­ленаправленную психологическую подготовку к новому реше­нию.

Содержание решений (что нужно делать) может не соот­ветствовать в полной мере ожиданиям подчиненных. В этом случае различают три психологических варианта решений:

• запрещающие;

• разрешающие;

• конструктивные.

Наиболее сложная психологическая ситуация создается при запрещающих решениях. (Руководитель отказывает в под-

держке предложения, отменяет задуманные подчиненными меры, запрещает отдельные действия.) Если это систематичес­ки повторяется, руководитель рискует лишиться опоры коллек­тива.

^ При разрешающих решениях предварительно следует по­просить подчиненных всесторонне обосновать предложение, выявить трудности и пути их преодоления. Это важно для того, чтобы избежать ошибки подчиненного и не допустить сдержи­вания его инициативы в будущем. Руководителю следует глуб­же вникнуть в суть дела, соотнести предложения с перспектив­ными планами и лучше оценить мышление подчиненного.

^ Конструктивные решения, разрабатываемые самими ру­ководителями, по совету психолога, лучше объявлять как под­сказанные снизу (как правило, примеры тому находятся). Чес­толюбие руководителя, возможно, несколько ущемляется, но выигрывает эффективность решения.

^ Соответствие решения силам и средствам его выполне­ния имеет также немаловажное значение. Известно, что при одинаковых объективных условиях руководители ставят перед собой и подчиненными задачи различной трудности, что объяс­няется самооценкой личности. В связи с этим различают руко­водителей:

1)с завышенной неадекватной самооценкой (переоценка

сил и средств);

2) заниженной неадекватной самооценкой (недооценка, из­лишняя скромность);

3) адекватно высокой (знание своих больших возможнос­тей);

4) адекватно низкой самооценкой (осознание ограниченно­сти своих возможностей).

В зависимости от того, к какой группе относится руководи­тель, он принимает решения:

а) непосильные для себя и подчиненных,

б) гораздо ниже реальных возможностей,

в) соответствующие возможностям и напряженные,

г) скромные, но отражающие наличные ресурсы.

Возможен и пятый вариант, при котором руководитель принимает сознательно облегченный вариант.

В целом значительная, но посильная нагрузка для кол­лектива предпочтительнее, так как выгоднее экономически (при объективной оплате труда), а в психологическом пла­не — развивает коллектив путем преодоления возрастающих трудностей.

^ Жесткость регламентации деятельности подчинен­ных — одно из условий эффективности решений. Различают три уровня жесткости:

• контурные решения — приблизительно намечают схе­му действий подчиненных и дают им свободу в выборе методов достижения цели;

• структурированные решения — решения, в которых жестко закреплены основные параметры, но по второстепен­ным вопросам допускается проявление инициативы;

• алгоритмические решения — практически исключают инициативу подчиненных, жестко регламентируя их деятель­ность.

Оценка преимуществ какого-либо из уровней жестокости рассматривается в увязке с конкретной ситуацией. Контур­ные решения эффективны в случаях, когда подчиненные хо­рошо знают проблему, добросовестны, имеют опыт ее реше­ния. Алгоритмический характер решениям придается в усло­виях, когда подчиненные работают без достаточного напряже­ния сил, либо в особо ответственных действиях даже доста­точно опытных подчиненных. Примером алгоритмических ре­шений являются правила безопасности, инструкции на слу­чай аварий, пожаров и других стрессовых ситуаций. Все мно­гообразие психологических предпосылок качества решений показано на рис. 2.

Обеспечение высокого качества управленческих реше­ний — проблема комплексная. Ее разрешение зависит от соблю­дения множества условий и учета ряда факторов. Отечествен­ными авторами в свое время было предложено в помощь руко­водителям создавать на предприятии "управленческие ОТК".

Рис. 3.2. Психологические предпосылки качества управленческих решений

По существу это экспертная группа, подчиняющаяся руково­дителю. В ее состав должны входить специалисты отделов на­учной организации труда и управления производством (НОТ и УП), совершенствования управления, социологи, делопроизво­дители, юристы, референт руководителя. Регулярность рабо­ты группы определяется объемом дел по оценке качества ре­шений.

Экспертная группа выполняет три вида процедур:

1. Проверяет соответствие подготовленного решения пра­вилам и требованиям по составлению распорядительных доку­ментов.

2. Оценивает необходимость конкретного решения и от­дельных заданий, включенных в его состав.

3. Оценивает возможность реализации как всего решения целиком, так и отдельных его заданий. При этом применяются две пятибалльные оценочные шкалы: по необходимости и воз­можности решения.

Для оценки используются мнения 3-5 экспертов. После оценки каждым экспертом проекта решения составляется таб­лица средних баллов по необходимости и возможности приня­тия решения (табл. 1).

Возможные варианты действий (ситуаций)¹

1. Оптимальной считается ситуация, когда по обеим шка­лам получается высокий балл (при средних оценках 4-5).

2. Высокий балл оценок по шкале "необходимость" и низ­кий по "возможностям" — проект возвращается на доработку в отдел, где решение готовилось для разработки средств и спосо­бов, повышающих возможность его реализации.

3. Решения, получившие низкий балл по шкале "необходи­мость", исключаются из числа тех, что передаются руководи­телю предприятия на рассмотрение и подпись.

Проект решения при благоприятной оценке экспертной группой передается руководителю вместе с листком эксперт­ных оценок и с заключением экспертной группы. Полезность создания "управленческих ОТК" очевидна. Эффективность "эк­спертизы" проявляется по разным направлениям:

• экономится рабочее время руководителей высших ран­гов управления за счет освобождения от глубокой оценки каче­ства подготовленных управленческих решений;

• группа играет роль "управленческого фильтра", отсеи­вающего плохо подготовленные решения, не имеющие целевой или проблемной направленности;

• оценивается роль и значение функциональных служб аппарата управления через качество основного продукта их деятельности — управленческие решения; оценка связывает­ся с результативностью реализации решений;

• оказывается помощь службам и отделам аппарата управ­ления в концентрации внимания на ключевых проблемах фун­кционирования и развития организации производства;

• повышается ответственность руководителей функцио­нальных служб за качество подготавливаемых документов.

При хорошо отлаженной системе подготовки управленчес­ких документов (решений) такая экспертная группа может уп­раздняться.

Итак, от качества управленческих решений зависит ре­зультативность работы предприятия. Они должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся эконо­мических условий, приниматься с соблюдением организацион­ных и психологических предпосылок.

1. Что понимается под качеством управленческих реше­ний?

2. Каков состав свойств, обеспечивающих качество управ­ленческих решений?

3. Назовите экономические условия разработки решений.

4. Каковы организационные условия принятия решений?

5. Назовите ситуационные и поведенческие факторы раз­работки решений.

6. Каковы причины, влияющие на качество управленчес­ких решений?

7. Назовите психологические предпосылки качества реше­ний.

8. В чем состоит суть и значение экспертизы управленчес­ких решений?

Тема 5. Организация процесса разработки управленческого решения

1. Методология процесса разработки решений

2. Организация разработки решений

3. Демократизация разработки решений

4. Организация и эффективность использования экспертных оценок
1. Методология процесса разработки решений

Теория принятия решений ориентируется на разработку и поиск оптимальных результатов по достаточно сложным про­блемам, со значительным количеством связей и зависимостей, ограничений и вариантов решений. Методологической базой разрешения подобных проблем выступает системный подход, предполагающий определенную логику действий. По существу он представляет собой основу изучения и упорядочения рас­сматриваемой проблемы для последующего решения как с при­менением экономико-математических методов и вычислитель­ной техники, так и в ручном режиме работы. Принципиальная особенность системного подхода состоит в рассмотрении объекта управления как сложной системы с мно­гообразными внутрисистемными связями между ее отдельными элементами и внешними связями с другими системами.

Достоинством системного подхода является возможность учета неопределенности поведения элементов и системы в це­лом, а также обеспечение согласованности множества целей при принятии решения, в частности целей элементов подси­стем с общими целями (например, целей завода и цехов, уча­стков).

Цель системного анализа заключается в выяснении реаль­ных целей принимаемого решения, возможных вариантов дос­тижения этих целей, установлении условий появления пробле­мы, ограничений и последствий решения. Логический систем­ный анализ дополняется математическим анализом системы. Характерными признаками системного анализа являются сле­дующие:

• решения принимаются, как правило, относительно от­дельных элементов системы, поэтому необходимо учитывать взаимосвязь элемента с другими и общую цель системы (т. е. реализовывать системный подход);

• анализ осуществляется по принципу "от общего к част­ному", сначала для всего комплекса проблем, а далее для от­дельных составляющих;

• первостепенное значение имеют такие факторы, как вре­мя, стоимость, качество работы;

• нередко данные анализа ориентируют на выбор соответ­ствующего решения;

• по отношению к логическим суждениям системный ана­лиз является вспомогательным элементом;

• системный анализ позволяет выделить области, где при­нимаются логические суждения, и определить значение каж­дого из возможных вариантов решения;

• использование ЭВМ необязательно, они применяются в отдельных случаях как технические средства.

Среди специалистов отношение к системному анализу дво­якое: имеются сторонники математики системного анализа (т. е. описания системы с помощью формальных средств) и сторон­ники логики системного анализа. Очевидно, истина, как всегда, находится посредине.

Как метод принятия решений системный анализ имеет и недостатки. В частности: возможности его ограничены, так как всегда есть вероятность неполноты анализа из-за невозможнос­ти учесть все стороны проблемы; пока не существует методов измерения влияния социально-политических и моральных фак­торов, хотя они учитываются; определение эффективности ре­шений носит в значительной мере ориентирующий характер (указывая на правильное направление действий); невозможно предложить точный прогноз развития событий, что сопряжено с необходимостью расчета нескольких вариантов с определением комплекса действий по каждому из них. Однако бесспорные пре­имущества данного подхода сделали его широко распространен­ным. Сравним некоторые характеристики традиционного эконо­мического и системного анализа (табл. 1).

Чтобы использовать методологию системного анализа при разработке решения, необходимо предварительно получить четкое представление о предприятии:

• структурное построение предприятия и система связей между подразделениями;

• ресурсное обеспечение предприятия;

• характер внешней среды и ее взаимодействие с предпри­ятием;

• характеристика управляющей подсистемы предприятия (аппарата управления);

• источник саморазвития, самоорганизации предприятия.

Достижение поставленной цели почти всегда можно обес­печить, используя ресурсы различными способами. Эти спо­собы необходимо оценить и сравнить между собой. Исходным началом для этого являются: мировоззрение ЛПР, знание требований экономических законов, политических целей, принятых в обществе, стратегии развития предприятия. Весьма полезно в этом плане и овладение методами исследо­вания операций.

Исследование операций (ИО) отдельные авторы рассмат­ривают как приложение современной науки к решению слож­ных задач, возникающих при управлении крупными объектами (системами людей, машин, материалов, денежных средств в сфере производства, коммерции, государственного управления, обороны).

Специфика данной группы методов состоит в том, что в разработку научно обоснованной модели системы включают оценку таких факторов, как выбор и риск. Это дает возможность определять и сравнивать последствия различных решений, стратегий и способов регулирования.

Название данной группы методов ("исследование опера­ций") заимствовано из военной области, где впервые они и были использованы. Данное название не отражает в достаточной мере сути процесса и потому не признается удачным. Однако, как и системный анализ, оно широко распространено в отечествен­ной и зарубежной теории и практике.

Применение математических методов позволяет осуще­ствлять глубокий количественный анализ явлений и процес­сов, который невозможно провести без вычислительной тех­ники. ЭММ и ЭВМ — необходимые атрибуты исследования операций, что и отличает данную группу от системного ана­лиза. Напомним для сравнения — последний выступает в ка­честве методологии уяснения и упорядочения проблем, безот­носительно применения математики и ЭВМ, в значительной мере учитывающих влияние качественных факторов и инту­итивный подход в разработке решений. Однако при разработ­ке решений количественные методы не могут быть исчерпы­вающими, в частности, для стратегических решений. Реаль­ные системы включают основополагающий компонент — лю­дей, поэтому количественный анализ всегда должен допол­няться учетом влияния социально-психологических факторов (морали, традиций, привычки).

Определение теории исследования операций как науки в большей мере относится к будущему. В современных условиях, учитывая возможности прикладной математики, эта наука скорее о количественном обосновании путей и способов рацио­нального построения и осуществления той или иной операции, а не об их окончательном выборе. Выбор же — это уже реше­ние, под которым понимается выбор способа действий, гаран­тирующего положительный (в заданном смысле) исход опера­ции. Приведем некоторые основные понятия в общей теории исследования операций.

Операция — это совокупность закономерно обусловленных действий, осуществляемых коллективом исполнителей (или исполнителем) по заранее намеченному плану под чьим-либо руководством и направленных на достижение определенной цели. От поставленной цели зависит выбор требуемого способа действий.

^ Под целью операции понимается заранее запланирован­ный результат, который может быть достигнут с помощью раз­нообразных действий и средств.

Управление операцией — с точки зрения кибернетики это процесс повышения степени ее организованности (упо­рядоченности) для достижения намеченной цели эффектив­ным путем.

^ Математическая модель задачи — это специальная логи­ческая конструкция, целенаправленно описывающая в терми­нах математической теории объективный процесс или явление, лежащие в основе конкретной задачи. Процесс решения такой модели является своеобразным аналогом мыслительного про­цесса специалиста, принимающего решение.

^ Процедура моделирования предлагает строгие логические правила осуществления моделирования применительно к лю­бым ситуациям и любыми математическими средствами.

^ Процесс моделирования отличает определение одного ва­рианта решения.

Оптимизация — это выбор лучшего варианта решения. При оптимизации даже несложных задач требуется перебрать многие тысячи или миллионы вариантов решений в приемле­мое время. Особенно важна при этом разработка критериев

эффективного поиска оптимума, сужающих область поиска до минимального набора вариантов решений, близких к опти­мальному.

Заметим при этом, что оптимальное — не значит правиль­ное решение. К достижению цели, как отмечалось, можно прийти разными способами-решениями. Правильных решений для конкретной ситуации может быть несколько, а оптималь­ное — одно. Причем оно носит расчетный характер и имеет ко­личественное выражение. Субъективные оценки типа "хоро­ший план", "малые издержки" не подходят. Чтобы принять оп­тимальное решение, необходимо из совокупности показателей, характеризующих ситуацию, выбрать самый важный показа­тель. Затем принять такой вариант решения, при котором дан­ный показатель получает наилучшее количественное выраже­ние (например, максимум прибыли или минимум затрат, вре­мени — в зависимости от поставленной задачи). Задачи по по­иску оптимальных решений, как правило, весьма трудоемки и требуют использования экономико-математических методов и ЭВМ. Оптимальные решения позволяют достигать цели при минимальных затратах трудовых, материальных и финансо­вых ресурсов.

Методы поиска оптимальных решений рассматриваются в разделах классической математики. До применения ЭВМ прак­тическое использование математических методов при поиске оптимальных решений было ограничено. А без них и моделиро­вание, и нахождение реальных оптимальных решений практи­чески невозможны.

При поиске оптимальных решений необходимо опреде­лить критерии оптимальности. Ими могут быть: себестои­мость продукции, производительность труда, расходы сырья, темпы роста производства, обеспеченность ресурсами, издер­жки производства и др. Эффективное управление обеспечи­вает максимальное или минимальное (или близкое к ним) зна­чение критерия эффективности. Величина критерия зависит от ряда параметров. В процессе управления параметры из­меняются, учитываются имеющиеся ограничения и обеспечивается требуемое значение критерия эффективности. Ма­тематические модели объектов или процессов управления — это уравнения, связывающие критерий эффективности с уп­равляемыми параметрами с учетом ограничений. На практике иногда оценка решения производится с разных точек зрения, учитывая многие факторы. В таких ситуациях модели опти­мизации решений строятся одновременно по нескольким кри­териям. В подобных случаях вводится принцип оптимально­сти решения. Заранее принцип оптимальности в моделях при­нятия решений жестко не фиксируется (поскольку даже в одной ситуации оптимальность может пониматься по-разно­му).

Для решения любой задачи управления в общем случае требуется два взаимосвязанных алгоритма:

1) алгоритм приема и обработки информации, необходимой для решения задачи;

2) алгоритм принятия решения, получаемый из модели за­дачи.

Выбор алгоритма принятия решения — это составление математической модели. При этом учитывается возмож­ность обеспечения его соответствующей информацией. Кон­кретное содержание информационных массивов, формы и способы их хранения, обновления во многом зависят от вида алгоритма. На это обращается внимание при автоматизации управления.

Модель, предварительно запрограммированная на осно­ве решения, записывается в память ЭВМ. Чтобы лица, при­нимающие решения, могли обращаться к ним (моделям), в ма­шину вводится информация об объекте управления. Таким образом, средствами принятия решения служат математи­ческая модель, алгоритм (метод решения) и соответствующие программы.

Практика показала, что получить "работающие" модели трудно, так как требуется их нормативная база, система клас­сификаторов, оперативно обновляемая информация. Сложность задач управления делает нецелесообразной разработку "гло-

бальных" моделей, описывающих работу всей системы управ­ления, отдельных функций. Рациональнее разработка и исполь­зование совокупности моделей, соответствующих отдельным взаимосвязанным частям всей задачи (функции) управления. (Вместо одной архисложной модели предлагается несколько приемлемых, частных.) То есть математическая модель функ­ции — это комплекс математических моделей отдельных взаи­мосвязанных задач.

Существует отдельная математическая дисциплина по теории выбора и принятия решений, исследующая матема­тические модели и их свойства. Однако при значительных те­оретических результатах практическое их использование пока крайне ограничено. По оценкам, оптимизационные за­дачи, решаемые в управлении на уровне отраслей, составля­ют 3~4% общего числа решаемых управленческих задач, а в системах управления предприятиями — 5%. Однако будущая практика разработки управленческих решений связана именно с ними.

Наука и практика предлагает широкий спектр методов раз­работки управленческих решений, в том числе методы инвер­сии, аналогии, фантазии, "мозговой атаки", морфологический анализ и др.

^ Метод инверсии предполагает отказ от традиционного взгляда на проблему путем преодоления существующего сте­реотипа.

Метод аналогии характеризуется использованием имею­щегося опыта решения подобных ситуаций на данном предпри­ятии, либо родственных.

^ Метод фантазии заключается в надежде на случайное на­хождение решения задачи при попытках поиска самых неве­роятных способов ее разрешения. Данный метод основывается на широком обмене информацией, идеями, знаниями между работниками управленческого аппарата.

^ Метод "мозговой атаки" (штурма) используется для по­иска решений новых, глобальных задач. (Более подробно его особенности рассмотрены в параграфе 5.4.)

^ Метод морфологического анализа заключается в разделе­нии задачи на составляющие, в рамках которых осуществля­ется поиск наиболее рациональных идей и способов их осуще­ствления. Далее создается многомерная таблица, позволяющая оценить целесообразность возможных комбинаций решения задачи. Для этого составляется таблица по следующей форме (табл. 2).

В отечественной литературе приводится ряд классифика­ций методов, используемых при разработке решений. В соот­ветствии с одной из них вся совокупность методов подразделя­ется на три группы:

1. Методы, основанные на интуиции руководителей, что становится возможным благодаря накопленному опыту и зна­ниям в конкретной области деятельности. Это позволяет при­нимать решения без аргументированных доказательств, на ос­нове "внутреннего чутья".

2. Методы, основанные на "здравом смысле", т. е. на логи­ческих суждениях, последовательных доказательствах, опира­ющихся на практический опыт.

3. Методы, основанные на научно-практическом подходе, предполагающие выбор оптимальных решений из числа вари­антов, рассчитанных путем использования значительных ин­формационных массивов. Это неизбежно связано с применени­ем современных электронно-вычислительных средств.

Схема "Я — мы — ЭММ + ЭВМ"

В основе первой группы лежат субъективные суждения менеджеров. Их достоинство — оперативность принятия; не­достаток — отсутствие гарантии в надежности интуиции. В со­став данной группы методов включают сравнение, абстрагиро­вание, аналогию, обобщение.

Коллективные решения принимаются на основе коллектив­ного разума (участников группы, сотрудников отделов и др.), что позволяет избежать грубых ошибок при их разработке. Не­достаток — значительные затраты времени в процессе работы над решением (подробнее — в параграфе 5.4).

Количественные методы, как уже отмечалось, базируются на научном подходе (системном анализе, исследовании опера­ций) и предполагают выбор оптимальных решений путем сбора и обработки значительного массива информации.

На этапах формулирования проблем, подготовки и реали­зации решения рекомендуется использовать специальные ме­тоды и инструменты (табл. 5.3).

Методы исследования операций должны получить широ­кое распространение при решении комплекса задач, в том чис­ле:

• оптимального использования трудовых ресурсов, обору­дования, материальных, финансовых средств;

• рационального распределения ресурсов;

• рационализации доставки на предприятия сырья и ма­териалов от поставщиков и др.
^ 2. Организация разработки решений

Качество разрабатываемых решений зависит как от субъективных факторов ЛПР, так и от многих других. Нет еди­ной методики, жестко регламентирующей действия руководи­теля, и вряд ли она возможна. Однако рекомендации общего плана по организации процесса разработки решений весьма полезны. В частности широко распространены такие принци­пы организации разработки решений, как:

• принцип иерархии, преследующий цель координации деятельности и усиления централизации с соблюдением сопод-чиненности в разработке решений по исполнителям;

• использование целевых межфункциональных групп, ко­торые создаются на временной основе в составе представите­лей различных подразделений и уровней управления. Цель — использование специальных знаний и опыта работников для решения конкретных и часто сложных проблем. Члены группы

находятся в двойном подчинении: основного руководителя и руководителя межфункциональной группы, который может меняться по ходу работы;

• применение формальных правил и процедур, что пред­полагает создание на предприятии специальных инструкций (нормативов) по выполнению определенных действий. В ряде случаев излишняя жесткость замедляет инновационные про­цессы, следует проявлять гибкость при изменении ситуации;

• использование прямых горизонтальных связей при раз­работке решений без подключения высшего руководства, что сокращает сроки разработки, повышает ответственность и мо­тивацию исполнителей. Часто на этой основе принимаются дву­сторонние решения руководителями одного уровня в рамках существующих правил и планов;

• разработка планов — способствует лучшей координации работ. В них отражаются сроки выполнения этапов работы и необходимые ресурсы;

• создание матричных структур — в отличие от целевых групп и прямого двустороннего взаимодействия предполага­ется создание подразделения, возглавляемого лицом, наделен­ным правами руководителя функционального подразделения. Такие образования создаются для разработки сложнейших проблем.

Функции, выполняемые руководителем по организации разработки решения, заключаются в следующем:

• управление процессом выработки решений;

• определение задачи, участие в ее конкретизации и вы­боре критериев оценки эффективности решения;

• окончательный выбор из имеющихся вариантов решения и ответственность за него;

• организация реализации разработанного решения испол­нителями.

Разработку сложных решений, требующих использования современных научных методов, например системного анализа, выполняют специалисты — системные аналитики (системотех­ники). Очень важно, однако, участие в этой работе и руководителя. Как показывают проведенные обследования, такое участие является важным фактором успеха как на этапе разработки, так и при реализации решений. Это в два раза увеличивает внедря-емость результата решений. Чтобы эффективно участвовать в процессе разработки решений, руководителю необходимо знать логику системного подхода, иметь общие представления об ис­пользуемых методах и средствах.

В дополнение к вышеуказанным кратко изложим функции системных аналитиков и руководителей в процессе выработки решений.

Системные аналитики:

• выявляют цели, в том числе посредством количествен­ных методов;

• составляют перечень возможных целей и представляют его руководителю;

• определяют подходы к решению проблемы;

• выявляют и оценивают альтернативы решения пробле­мы;

• устанавливают причинно-следственные связи между факторами;

• выявляют тенденции изменений в развитии объектов;

• осуществляют выбор альтернатив и критериев оценки;

• проводят необходимые расчеты. Руководитель:

• рассматривает состав целей (уточняет старые цели и оце­нивает новые);

• участвует в постановке задачи, выборе способов реше­ния;

• учитывает объективные и субъективные факторы, вли­яющие на решение проблем;

• участвует в оценке степени риска при принятии реше­ния;

• рассматривает данные анализа;

• контролирует своевременность подготовки решения. Существуют и другие подходы к организации разработкирешений. В частности, один из них ориентирован на решение типичных управленческих проблем и основан на ведении свое­образного учета (вручную или с помощью ЭВМ) управленчес­ких проблемных ситуаций и способов их разрешения. С этой целью формируются картотеки:

1) карточек проблемных ситуаций (в которых отражается характеристика ситуации, цель принятия решения и существу­ющие ограничения);

2) технологических карт принятия управленческого реше­ния (в которых указываются в логической последовательности результаты мыслительной деятельности по выбору оптималь­ного варианта: цели, альтернативы, оценка вероятности реали­зации и др.);

3) карточек решений, которые заполняются на основе дан­ных технологических карт и содержит ответы на такие вопро­сы, как:

• причина возникновения проблемы;

• потенциальные последствия непринятия решения;

• лицо, ответственное за принятие решения;

• подразделения и лица, привлеченные к разрешению си­туации;

• первичная информационная база для разработки реше­ния;

• практические мероприятия, проведение которых необ­ходимо для разрешения проблемной ситуации;

• исполнители и лицо, ответственное за реализацию реше­ния.
^ 3. Демократизация разработки решений

В отечественной и зарубежной управленческой практике последних лет широкое распространение получило принятие коллективных решений. Это объясняется, с одной стороны, раз­витием процессов демократизации управления, с другой — сложностью решаемых проблем. Все большее значение приоб­ретают задачи, которые, вследствие многообразия критериев и аспектов (технических, торговых, финансовых, экономических, правовых и др.), не могут однозначно решаться количествен­ными методами. В подобных случаях формируются специаль­ные группы экспертов в составе наиболее квалифицированных специалистов. Примерами эвристических методов выработки коллективных решений являются метод Дельфы и метод "моз­говой атаки" (штурма).

В управлении крупными предприятиями разработка реше­ний чаще перекладывается с одного человека на группу лиц, либо коллектив. В этой ситуации оно становится соответствен­но коллегиальным либо коллективным. Безусловно, положи­тельное значение имеет использование принципа "одна голова хорошо, две — лучше". Групповое решение, как правило, ме­нее субъективно. Не последнюю роль играет и перераспреде­ление ответственности. За последствия решений, принятых еди­нолично, ответственность несет руководитель, за последствия коллективных решений отвечает трудовой коллектив. Чем больше лиц участвует в разработке решений, тем меньшая доля ответственности приходится на каждого. Принятие решения в коллективе, помимо указанных преимуществ, дает также воз­можность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие. Существен­ным недостатком коллективного решения является его сравни­тельно низкая оперативность. Выработка такого решения тре­бует значительного времени.

В современных хозяйственных структурах важное место занимают коллегиальные органы: советы (наблюдательный, совет директоров и др.), правления, комиссии, в которых уп­равленческие решения принимаются коллегиально. Следует методически верно организовать их работу по выработке про­ектов управленческих решений на основе тщательного изуче­ния состояния вопроса. Направленность работы, групповое мышление должны носить последовательный характер. При этом технология работы включает следующий порядок дей­ствий:

• фор