double arrow

Решение


Контрольные вопросы

Контрольные вопросы

Контрольные вопросы

Контрольные вопросы

1. Чем отличаются условия неопределенности при разра­ботке решений?

2. Какова природа и виды неопределенности?

3. В чем состоят особенности принятия решений в экстре­мальных ситуациях?

4. Что понимается под риском в управлении?

5. Назовите признаки классификации и виды рисков.

6. Как анализировать риск и оценить его последствия?

7. Какие меры используются для снижения возможного риска?

8. Какова стратегия поведения в условиях риска: руково­дителя, фирмы в целом?

9. Какие факторы определяют психологию поведения ру­ководителя в рискованных ситуациях?

Тема 6. Целевая ориентация управленческих решений

1. Взаимосвязь целей и решений

2. Альтернативы достижения цели и выбор решения

3. Стратегические и тактические решения, их особенности и взаимосвязь
6.1. Взаимосвязь целей и решений

Выбор целевой ориентации предприятия является весьма актуальной задачей, особенно в современной хозяйственной жизни, отличающейся высоким динамизмом.

Постоянные изменения на рынке вызывают необходимость постановки новых целей, а следовательно, их осуществления, что отражается на характере управленческого процесса. В связи с этим выделяются различные типы управленческого процес­са, хотя строгого их соблюдения на практике может и не быть (табл. 1).

Отметим некоторые особенности целевой ориентации при разработке управленческих решений. Определение целей ре­шения задачи вызывает трудность, связанную с тем, что толь­ко простые решения, как правило, имеют одну цель. В боль­шинстве решений их бывает несколько, причем возможны про­тиворечия между ними. Наряду с новыми бывают цели, кото­рые следует сохранить. Например, решая проблему увеличе­ния объемов производства или снижения затрат, следует по­мнить об обеспечении качества продукции. В данном случае цель, которую требуется сохранить, выступает в качестве ог­раничения. От того, насколько точно сформулирована цель, зависит нередко и выбор пути ее достижения. Это обстоятель­ство имеет и психологический аспект: чем более корректно поставлена цель, тем увереннее действуют исполнители при ее реализации.

При определении целей следует учитывать весь их спектр. Однако от количества целей в значительной мере зависит слож­ность решения задачи, количество рассматриваемых альтер­натив. Целесообразно сокращать количество целей за счет их упрощения и агрегации. Достичь этого можно следующим об­разом:

во-первых, выявить наличие подцелей для достижения ос­новной цели и исключить их из перечня целей. Например, при установлении главной цели — получение прибыли, снижение себестоимости продукции является подцелью, средством ее достижения;

во-вторых, определить реальность достижения постав­ленных целей; не отвечающие этому условию цели исклю­чить;

в-третьих, желательно объединить цели, совпадающие по своему содержанию.

Если намечено несколько целей, то выделяется главная, относительно которой осуществляется поиск оптимального ре­шения. При этом устанавливаются ограничения для достиже­ния имеющихся целей. Например, при определении основной цели — повышение качества продукции — должны быть установлены ограничения по другим целям' повышение себестои­мости (так как невозможен беспредельный ее рост) или трудо­емкости выпускаемых изделий.

В зависимости от специфики ситуаций величина ограни­чений варьируется. Она может:

а) достигнуть определенного предела (максимального или минимального);

б) быть равной этому пределу (значению) или быть больше него;

в) быть равной этому значению или быть меньше него;

г) лежать в определенном интервале.

При установлении целей необходимо исходить из общих интересов системы, учитывая возможную противоречивость интересов отдельных подсистем предприятия, выраженную в частных целях. При наличии противоречивости целей такого рода их следует привести к одной шкале измерения и исхо­дить из приоритета более общих целей. Это снимает противо­речивость между частными целями и позволяет лучше оце­нить альтернативные варианты действий. Цель как возмож­ное и реально достижимое состояние объекта управления или отдельных его параметров и решение имеют как сходные при­знаки, так и отличительные. Но несомненна и причинно-след­ственная связь между ними (табл. 2).


^ 2. Альтернативы достижения цели и выбор решения

Особенности целей (по масштабности, содержанию, времен­ному признаку, объему затрат, ресурсоемкости и др.) диктуют и способ их достижения. Так, могут сложиться ситуации, раз­решение которых связано с выбором одного из типов действий:

1) решение принимать или не принимать (по принципу "де­лать или не делать"),

2) решение с двумя вариантами достижения цели,

3) решение с тремя и более вариантами.

Цели, типы решений и методы разрешения изложены в табл. 3.

^ Решения типа "делать не делать" встречаются в бизне­се достаточно часто. Например: участвовать в ярмарке или нет, принять на работу претендента или нет. В условиях, когда ре­шение следует принять быстро — предпринимать какие-то дей-

ствия или нет (вы мучаетесь, не зная, что делать), специалист по психологии принятия решений Р. Доусон рекомендует бросить монетку. Типичным для людей, живущих на разных континен­тах, стал ход рассуждений: если выпадет орел, делаю то-то, если решка — нет. Если вы не разделяете этого совета, можно при­бегнуть к составлению проверочной анкеты. Для этого составля­ется перечень требований (условий) к тому или иному решению и передается исполнителям. При отсутствии необходимых тре­бований решение не принимается. Например, при подборе кад­ров определенной специальности анкета может содержать та­кие требования:

1. Стаж работы не менее трех лет, причем один год по дан­ной специальности.

2. Поездки в командировки не менее четырех раз в год.

3. Согласие на зарплату без претензий к администрации.

4. Хорошее физическое состояние здоровья.

Суть метода принятия решений "по оценке количествен­ных показателей" состоит в следующем. В правой стороне таб­лицы указывается группа положительных факторов принятия решений, в левой — отрицательных. Каждый из факторов оце­нивается в баллах от 1 до 10. По каждой из групп определяется общая сумма баллов и среднее ее значение. Далее средние величины сравниваются. Решение принимается, если среднее зна­чение положительных факторов превосходит, либо наоборот — не принимается, если средняя величина значений отрицатель­ных факторов оказалась выше. В таблице это может выглядеть следующим образом (табл. 4).

Аналогичную работу можно выполнять на двух чистых листах бумаги, отдельно по каждой группе факторов, а за­тем сравнить их. Преобладание положительных факторов оп­ределит принятие данного решения, и наоборот — перевес отрицательных факторов снимет необходимость дальнейших действий.

^ При решении с двумя альтернативами (они не столь рас­пространены) следует глубоко изучить проблему и, возможно, свести ее к ситуации "делать-не делать", а далее использовать вышеуказанные методы выбора. Но могут применяться и дру­гие способы, например рейтинговая система. Это особенно удоб­но при недостатке информации. Суть ее заключается в том, что используется тест с десятибалльной системой оценок. Наивыс­шим баллом (10) оценивается самое положительное отношение, низкая оценка (единица) присваивается, соответственно, отри­цательному ответу. К примеру, для решения об открытии ма­газина в данном пункте может быть поставлен вопрос для оценки покупателями: "Как вы относитесь к открытию магазина... в данном месте (оценить баллом от 1 до 10)? Почему вы оценива­ете таким образом?" Аналогично может звучать вопрос о каче­стве обслуживания, предлагаемых товарах и др. Полученные оценки являются основанием для анализа и принятия соответ­ствующего решения [15].

Существует метод выбора решений, предложенный Бен­джамином Франклином. Он характеризуется тем, что на листе бумаги, разделенной пополам, слева пишется "за" (принятие решения), справа — "против". В течение трех-четырех дней в результате обдумывания решения заносятся доводы соответ­ственно в левую или правую части. По окончании данного срока анализируются записи. Если одному доводу "за" соответству­ют два аргумента "против", предложение и аргументы "против" исключаются. Точно так же, если двум доводам "за" соответ­ствуют три "против", все пять исключаются. Таким образом, остается количество сбалансированных аргументов. Если в до­полнительные один-два дня никаких суждений не появляется, решение принимается.

При наличии альтернативных вариантов применяется для выбора решений и аналитически-цифровой метод. Для этого предварительно выделяются наиболее важные признаки реше­ний, которые оцениваются далее по десятибалльной системе в каждом из вариантов. Например, предстоит построить магазин в одном из двух населенных пунктов — А или Б. В каком пунк­те следует начать строительство? Чтобы сделать выбор, оце­ним повариантно состояние ряда признаков в каждом из пунк­тов. Разница в сумме баллов по каждому из вариантов поможет выбрать наиболее предпочтительный. В нашем примере выбор падает на пункт А, где целесообразнее осуществить намечае­мое строительство (39 баллов против 32, табл. 5).

Как сделать правильный выбор при наличии нескольких альтернатив? Расчет усложняется, но незначительно, и состо­ит из следующих этапов:

1) выделить основную цель решения и частные подцели;

2) оценить их приоритетность по десятибалльной системе;

3) установить вероятность достижения каждой из целей ("коэффициент приведения") в каждом варианте;

4) определить общий результат по каждому из вариантов (путем произведения приоритетов целей и вероятности их дос­тижения);

5) сопоставить варианты и выбрать вариант с наибольшим значением результата.

Процедура расчета оформляется таблицей выбора альтер­натив достижения целей (табл. 6).


^ 3. Стратегические и тактические решения, их особенности и взаимосвязь

Стратегические решения принимаются для реализации разработанных стратегий достижения целей. В них содержатся способы реализации целей и требуемые для этого ресурсы. Они выполняются посредством комплекса тактических реше­ний для практического осуществления подцелей, предусмот­ренных стратегией. Стратегические решения представляют собой набор правил, определяющих общие направления функ­ционирования и развития фирм, в частности:

• оценки результатов деятельности фирмы: ориентиры — для качественной, задания — для количественной;

• взаимодействия фирмы с внешней средой (проведение соответствующей конкурентной политики, сохранение доли продаж на рынке товаров по регионам);

• внутрифирменного взаимодействия подразделений;

• оперативного регулирования текущих изменений, про­исходящих в деятельности фирм.

С учетом долговременного характера стратегических ре­шений в ходе их реализации возникает необходимость внесе­ния корректировок, связанных с текущими изменениями во внутренней и внешней среде. Это обеспечивается наличием об­ратной связи между объектами и субъектами управления.

Фирма, как правило, реализует несколько стратегических решений (4-6), среди которых может выделяться главное (при­оритетное). Дальновидные руководители имеют "заготовки" — решения на случай непредвиденных ситуаций. Разработка стратегических решений отличается углубленностью анали­за базы стратегических данных (внутренних и внешних фак­торов: сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды), разработкой альтернатив и выбором оптимального варианта. Организация разработки стратегичес­ких решений нередко сопряжена с определенными трудностя­ми. Так, в ряде случаев она вызывает необходимость создания матричной структуры (либо межфункциональной группы), что может нарушать сложившиеся взаимоотношения на предпри­ятии. Сложность может состоять в отсутствии необходимого объема информации, специалистов требуемой квалификации, а также в возможной переориентации политики фирмы, из­менении номенклатуры выпускаемых изделий и др. Особенности разработки стратегических решений проиллюстрирова­ны в табл. 7 на фоне их сопоставления с тактическими реше­ниями. Однако следует иметь в виду, что стратегические ре­шения сами по себе не решают существующих проблем и на­мерений.

Успешная реализация стратегических задач предполага­ет их тесную увязку с тактическими решениями, которые оп­ределяют конкретные способы осуществления стратегий, не­обходимую линию поведения для их достижения. Рекомендуется уже при разработке стратегий рассматривать возможные варианты тактики. Это диктуется также и тем обстоятельством, что стратегические решения рассчитаны на длительный срок, в течение которого эффективность выполнения тактических решений зависит от изменений как в фирме, так и за ее преде­лами. Чем длительнее срок стратегического решения, тем ме­нее точен прогноз развития событий. Поэтому при выборе ва­рианта стратегического решения рекомендуется ориентиро­ваться на временную субоптимизацию. Это тем более необхо­димо в условиях влияния всевозможных факторов и появле­ния альтернатив действий.

1. Как меняется роль цели в зависимости от типа управ­ленческого процесса?

2. Какова диалектика связи целей и решений?

3. Как влияет характер целей на методы разработки реше­ний, их альтернативность?

4. Какие приемы используются для выбора вариантов ре­шений?

5. Дайте характеристику стратегических решений и назо­вите их особенности.

6. Расскажите об особенностях тактических решений.

Тема 7. Анализ альтернатив управленческих решений

1. Выявление управляемых факторов и определение альтернатив

2. Сравнение альтернатив и выбор решения

3. Анализ альтернатив при разработке групповых решений
1. Выявление управляемых факторов и определение альтернатив

Для разработки решений руководитель должен распола­гать информацией об управляющих факторах и диапазоне их изменений. В зависимости от имеющихся данных выбор аль­тернатив может осуществляться в условиях:

а) достоверности или определенности, когда в точности из­вестны результаты каждого из альтернативных вариантов вы­бора;

б) риска, для решений по которым неизвестен результат, но известна вероятность его наступления;

в) неопределенности, когда невозможно оценить вероят­ность потенциальных результатов.

Для каждой из указанных групп решений разработаны свои подходы к поиску наилучшего варианта и рекомендуются для использования конкретные методы. Остановимся прежде всего на первой группе решений, когда результаты альтернатив про­считываются и могут быть определены.

В условиях определенности (решая достаточно простые задачи с небольшим количеством переменных, влияющих на результат) выбор решения из возможных вариантов можно сде­лать с помощью расчетов экономической эффективности каж­дого из них. Такие решения принимаются достаточно часто, нередко они краткосрочного действия. К таким задачам отно­сятся, например, определение размера текущего завоза това­ров в торговую сеть фирмы, планирование текущего выпуска изделий. При этом следует иметь в виду, что если не добивать­ся оптимального решения задачи, то из-за многочисленности решений можно существенно снизить эффективность работы предприятия в целом. С другой стороны, руководители, вслед­ствие относительной простоты решений в условиях определен­ности, нередко сознательно стремятся упростить задачу, не за­мечая реального влияния существующих объективных условий. Такая позиция для предприятия оборачивается экономически­ми и другими потерями.

При решении сложных задач со многими влияющими фак­торами для выбора оптимального решения используется мате­матическое моделирование. В этом случае с помощью матема­тической модели отбирается среди множества единственный вариант, исходя из зависимостей, заложенных в алгоритме, и принятого критерия оценки эффективности. ЛПР должно кри­тически оценить практический смысл предлагаемого вариан­та, учесть влияние социальных, психологических и других фак­торов, не учтенных в модели.

Этап выработки решения включает формирование, оцен­ку и выбор альтернатив. Они разрабатываются на основе зна­чений факторов и существующих ограничений. Многие аль­тернативные решения определяются с учетом имеющегося опыта ЛПР. На данном этапе ставится задача выявления воз­можно полного перечня альтернатив достижения намеченных целей. Далее существующие альтернативы анализируются с позиции ограничительных критериев (ресурсных, юридичес­ких, социальных, морально-этических и др.). В результате ус­танавливается количество альтернатив, удовлетворяющих ог­раничениям. В реальных условиях рассматриваются обычно 2-3 варианта решения: меньше трудозатрат на подготовку вариантов, меньше шансов допустить ошибку, но и получить наилучший вариант.

Наиболее упрощенный метод анализа альтернатив может включать:

• упорядочение всего списка альтернатив;

• детальное рассмотрение двух крайних и средней альтер­натив.

Другой подход к анализу альтернатив складывается из эта­пов:

• выявление множества альтернатив решения проблемы;

• выбор допустимых альтернатив, удовлетворяющих ог­раничениям;

• вынесение суждения о предпочтительности альтернатив и предварительный выбор лучшей альтернативы;

• оценка альтернатив со стороны ЛПР;

• экспериментальная проверка двух-трех наиболее предпочтительных альтернатив (часто используется в науч­но-технической деятельности) с целью получения дополнительной информации о предпочтительности определенного варианта;

• выбор единственного решения на основе информации о результатах эксперимента, любой другой дополнительной ин­формации, интуиции и опыта руководителя.

Предварительный выбор лучшей альтернативы осуще­ствляется на основе детального анализа допустимых альтер­натив с позиции возможности достижения целей, требуемых затрат ресурсов, а также соответствия конкретным услови­ям реализации альтернатив. При решении сложных задач на данном этапе одних количественных методов может быть не­достаточно. Многие альтернативные решения обнаружива­ются достаточно легко — на основе прецедентов подобных си­туаций и имеющегося опыта их решения. Однако часто воз­никают и новые проблемы, для решения которых необходим творческий поход. В этих условиях используются методы "мозговой атаки", выдвижения предположений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений.

Суждение о предпочтительности альтернатив выносит­ся по результатам их сравнения или оценки. При этом опре­деляются позитивные и негативные стороны каждой из аль­тернатив и устанавливается некий компромисс, позволяю­щий дальнейшее сопоставление альтернативы с ранее при­нятым стандартом, критерием. Для этого используются та­кие методы, как критериальное сравнение Кепнера-Трегое, платежная матрица, дерево целей или решений, а также ме­тоды, основанные на теориях вероятности, предпочтений, по­лезности и др. Наиболее распространенным методом сравне­ния и оценки решений является метод "дерева решений", осо­бенно в ситуациях неопределенных, при наличии неуправ­ляемых факторов.

Выбор альтернативы — это кульминация в процессе при­нятия решения. Здесь возможно применение опыта прошлой деятельности, экспериментирования, методов исследования операций и системного анализа.

Эксперимент как метод выбора альтернативы убедителен, однако часто является дорогостоящим, что затрудняет его ис­пользование. Кроме того, экспериментальные условия могут не соответствовать реальным. Поэтому результаты эксперимента должны тщательно анализироваться. Следует отметить, что некоторые решения предполагают определенную апробацию, например, испытательный срок при найме на работу, испыта­ния технических средств. Гораздо чаще для сравнения альтер­натив и выбора наилучшего варианта используются так назы­ваемые кабинетные методы, основанные на анализе количе­ственных и качественных факторов, в том числе с использова­нием компьютерной техники.
^ 2. Сравнение альтернатив и выбор решения

Классической формой оценки экономической эффективно­сти решения является сопоставление затрат и результатов в сто­имостном выражении, которое является основой оценки альтер­нативных действий при выборе экономических решений. Так, например, при планировании требуется учитывать большое чис­ло критериев. Ограничиваться оценкой экономической эффек­тивности невозможно, так как при этом не учитываются каче­ственные факторы, практически не поддающиеся количествен­ным оценкам, а также наличие рисков. Поэтому все шире при­меняются методы оценок, сочетающие точные расчеты с субъек­тивной оценкой качественных критериев (отношения трудового коллектива к проблеме, авторитет руководителя). Именно таким образом взвешиваются преимущества различных действий и делается выбор оптимального варианта. Инструментами каче­ственной оценки являются установление приоритетов, ранги, оценка в баллах и др.

Распространенным методом сравнения вариантов решений являются оценочные баллы. Сущность этого метода состоит:

1)в установлении на субъективной основе коэффициента значимости (веса) каждого из принятых критериев оценки эф­фективности (),

2) определении каждого из результатов во взаимосвязи с коэффициентом значимости (весом) — ,

3) суммировании результатов по каждому критерию име­ющихся вариантов (альтернатив) —

Покажем это на примере. Разработаны три варианта капи­таловложений — В1 В2, В3, которые оцениваются по шести кри­териям — К12 , К3 , К4 , К5 , К6 .Значимость каждого из крите­риев оценивается соответственно V1...V6. В табличной форме это принимает вид (табл. 7.1).

По варианту В1 общая оценка по всем критериям составит

сумму:

По результатам сопоставления выбирается тот вариант, общая сумма эффективности по которому составляет наиболь­шее значение:

Линия поведения руководителя при выборе решений за­висит и от знания им возможности возникновения объективных условий. Поэтому руководитель предварительно должен ста­вить перед собой вопросы:

1. Какие объективные условия могут повлиять на резуль­таты альтернативных решений и можно ли учесть (предвидеть) их возникновение?

2. Можно ли установить частоту возникновения объектив­ных условий и насколько она постоянна?

Учитывая возникновение объективных условий и опреде­лив варианты решений, можно рассчитать и ожидаемые резуль­таты по каждому их сочетанию, а на этой основе — степень со­ответствия поставленным целям. Для удобства анализа ожида­емых результатов решений при разных объективных услови­ях используется матрица решений. Так, обозначим объектив­ные условия через , где i принимает значение от 1до т; вари­анты решений — через , где j — количество вариантов; ожи­даемый результат при каждом сочетании объективных условий и вариантов решения — через .Построим матрицу ре­шений, которая при т = 3, j = 4 примет вид:

Указанная матрица решений признана универсальной и может применяться для решения самых различных производ­ственных задач. При этом объективные условия () характе­ризуют неуправляемые факторы, которые могут весьма суще­ственно влиять на результаты решений. Результаты () отра­жают то, что будет достигнуто при выборе конкретного вари­анта и возникновении определенных объективных условий.

Следует заметить, что составление матрицы решений тре­бует глубоких знаний специфики производства ЛПР, творчес­кого мышления, опыта для достоверного прогнозирования по­явления возможных ситуаций (объективных условий) и их по­тенциального влияния на результаты деятельности. Приведен­ная матрица решений может быть использована для выбора решений и в условиях риска.

Чем сложнее проблема, тем ответственнее выбор решения. Поэтому данный этап предполагает сопоставление ожидаемо­го экономического и социального эффекта по разработанным альтернативам. Учитывается и воздействие внешней среды, в частности влияние неуправляемых факторов на результаты принятого решения, оценивается степень возможного риска. Действие фактора неопределенности при принятии решения связывается с уровнем управления и длительностью периода реализации решений. Чем выше уровень управления и продол­жительнее временной период, тем больше факторов являются управляемыми.

Реализация решения может привести к результатам, не от­вечающим поставленной цели. Поэтому на данном этапе выде­ляются альтернативы, непосредственно связанные с достиже­нием цели и удовлетворяющие определенным ограничениям. В качестве критерия оценки решения может выступать эффектив­ность, фактор времени; ограничением — степень риска.

Существуют и другие способы определения наилучшего варианта решений. Доусон рекомендует в зависимости от си­туации руководствоваться одним из пяти правил игры:

• не бросаться от варианта к варианту, а определить вре­мя обдумывания каждого, последовательно рассмотреть их по­ложительные и отрицательные стороны;

• определить линию поведения, особенно по принципиаль­ным вопросам: соотносится ли принимаемое решение с вашей жизненной позицией, жизненными ценностями. Если нет един­ства, то возможна корректировка собственных взглядов;

• глубоко проанализировать сложившуюся ситуацию для определения объективности суждений;

• при наличии значительного количества вариантов (более двух-трех) следует руководствоваться принципом здравого смысла. Облегчает выбор в этой ситуации опора на логические суждения;

• в поисках решения новых проблем целесообразно про­являть творчество, инициативное отношение, которое часто завершается успехом.

При появлении проблемы необходимо отнести ее к одному из правил игры:

• не бросаться из стороны в сторону;

• определить линию поведения;

• глубоко анализировать ситуацию;

• руководствоваться здравым смыслом;

• проявлять творчество.

В процессе подготовки и выбора решения необходимо учи­тывать две стороны: формализованную и поведенческую. Пер­вая — нормативная, обусловлена математизацией процесса выработки решения, вторая — особенностями поведения лиц, принимающих управленческое решение в конкретной обстанов­ке. Это обстоятельство объясняется тем, что последнее слово в выборе окончательного решения принадлежит не "математи­ке" и не машине, а человеку, зависит от его индивидуальных особенностей: профессионализма, склонности к риску и др. Кро­ме того, по соображениям конъюнктуры рынка и др. может при­ниматься решение и не лучшее с точки зрения проведенных расчетов. В связи с этим в рамках математической теории при­нятия решений выделяются нормативные модели (о чем уже упоминалось), ориентированные на расчет альтернатив и вы­бор оптимального варианта в условиях установленных крите­риев и ограничений. Исходя из данного подхода, нормативные модели "расписывают", как ЛПР должно принимать решение. В этом случае абстрагируются от личностных особенностей, поведение ЛПР с "позиции здравого смысла" принимается как аксиома.

С учетом влияния "человеческого фактора" в теории при­нятия решений выделяются дескриптивные модели, поведен­ческий аспект руководителя в которых является определяю­щим. В них раскрываются процессы и силы, объясняющие стра­тегию и тактику, применяемую ЛПР при разработке, либо их полное отсутствие.

Разработка дескриптивных моделей, построенных на про­гнозах поведения ЛПР, — достаточно сложная задача, требую­щая учета психологических аспектов наряду с используемыми логическими аргументами (например, ценностных ориентации, характера мышления, темперамента, способностей, волевого и эмоционального уровней). Логическая схема процесса подготов­ки и реализации решений предполагает комплексное исполь­зование разработанных нормативных и дескриптивных моде­лей.

Субъективный фактор (а именно особенности восприятия и интерпретации процесса принятия решений) лежит в основе выделения следующих моделей принятия решений: рациональ­ной, ограниченно рациональной (личностно-ограниченной ра­циональности и организационно-ограниченной рациональнос­ти) и политической.

^ Рациональная модель строго ориентирована на получение максимальной выгоды организации при тщательном поиске аль­тернатив и выборе наилучшей (оптимальной).

^ Модель ограниченной рациональности имеет две разно­видности, в зависимости от присутствия и преобладания у менеджера, принимающего решение, определенных свойств: ограниченности знаний, представлений или приверженнос­ти привычкам, предубеждениям. В этом случае, как прави-

ло, цель максимизации заменяется удовлетворенностью ре­шением: неплох результат и минимальны затраты на его до­стижение. Поиском оптимального решения менеджеры не озабочены.

^ Политическую модель решений характеризует обуслов­ленность индивидуальными интересами лиц, принимающих решение. Данная модель решения имеет классически бюрокра­тическую окраску и по существу является функцией распре­деления власти в организации.
^ 3. Анализ альтернатив при разработке групповых решений

Сложные задачи, лишенные определенности, т. е. доста­точной информации для их решения, тем не менее решаются, и нередко групповым методом. Однако мнения участников про­цесса разработки решения могут не совпасть. Как в этом слу­чае выбрать вариант решения? В подобной ситуации исполь­зуется ряд стратегий выработки группового решения. Среди них самая простая — стратегия простого большинства голо­сов. Например, на научно-производственных совещаниях при­нимается решение, соответствующее предпочтениям боль­шинства членов группы. Метод прост, но не лишен погрешно­стей, так как не учитывается мнение меньшинства, в котором могут содержаться рациональные идеи, и, кроме того, мотивы принятого решения у разных членов группы могут быть раз­личны.

Другим методом выбора группового решения является стратегия суммирования рангов. Сущность метода рассмотрим на примере. Представим, что решения принимаются группой из трех человек и разработаны четыре альтернативных вари­анта решения проблемы (ЬГ..Ь4). Какую из альтернатив при­нять? Методика выхода из данной ситуации включает такие действия:

1. Каждый из участников ранжирует имеющиеся альтер­нативы с 1 (высший ранг) до 4.

2. По каждой альтернативе определяется сумма рангов.

3. Выбирается вариант, сумма рангов у которого наимень­шая.

В табличной форме выбор решения методом суммирования рангов выглядит следующим образом (табл. 7.2).

Следовательно, из разработанных альтернатив второй ва­риант (Ь2) будет использован для практического внедрения как набравший наименьшую сумму рангов (имея в виду, что 1 — означает выбор альтернативы в первую очередь).

Существует и так называемое компьютерное обсуждение. Суть его состоит в передаче от одной ЭВМ к другой необходи­мой информации. При этом она корректируется с учетом по­лезности предыдущего адресата и с соблюдением анонимности передается следующему. Лица, участвующие в оценках (респонденты), могут быть неизвестны друг другу Такой вариант выбора решения состоит из пяти стадий: исследование, интер­претация, примирение, оценка, подведение итогов.

На первой стадии пользователям ЭВМ предлагается под­ключиться к коллективному обсуждению. Далее в компьютер­ную сеть вводится информация-предложение (например, об открытии кафе, изменении ассортимента в магазине и т. д.). Предлагается указать по три положительных и отрицательных довода относительно высказанной идеи.

На второй стадии специалисты анализируют мнения пользователей по поводу предложения.

На третьей стадии исключаются крайне резкие ответы (безоговорочно принимающие или отвергающие) и делается попытка "примирения" оставшихся респондентов путем вы­яснения у них отношения к предлагаемым альтернативам ре­шения задачи. Например, в связи с изменением ассортимента ставятся вопросы типа "Как вы отнесетесь к тому, если... (часы торговли конкретными товарами будут в пределах трех часов утром или вечером? Относительно оказания дополнительных услуг и др.).

На четвертой стадии оцениваются все имеющиеся предло­жения, и на этой основе составляется предварительный отчет.

На пятой стадии информация с убедительной аргумента­цией выбранного решения вновь направляется пользователям ЭВМ. Благодаря развернутой информации появляется возмож­ность изменить мнение тех, кто отвергал первоначальное пред­ложение, и утвердиться во мнении лицам с положительным от­ношением к рассматриваемому вопросу. Преимущества компь­ютерного варианта принятия коллективного решения состоят в том, что:

• увеличивается число вовлеченных в процесс выработки решения;

• работа по принятию решения обходится дешевле, чем в условиях, когда оно принимается сообща явочным путем, легче снимаются противоречия во мнениях за счет анонимности лиц, обсуждающих проблему;

• исключается возможность влияния на решения управ­ленческих работников предприятия.

Напомним, что численность группы разработчиков совмес­тных (коллегиальных) решений зависит от их типа. Для предва­рительного обсуждения (осмысления) конкретных проблем це­лесообразно небольшое количество участников; для проблем пер­спективного значения число участвующих увеличивается. Од­нако при значительном количестве людей труднее принять ре­шение, возрастает количество человеко-часов, в том числе на организацию этих мероприятий. Если в обсуждении принимает участие более восьми человек, возможно формирование группи­ровок, осложняющих выбор решения.

В технологии разработки управленческих решений и орга­низации их исполнения важное место отводится сетевому мо­делированию.

1. Дайте характеристику управляемым факторам и расска­жите об их роли в разработке решений.

2. Какие существуют методы разработки решений в усло­виях определенности и выявление альтернатив?

3. Расскажите о методах анализа альтернатив управлен­ческих действий.

4. В чем суть оценочных баллов как метода сравнения аль­тернатив?

5. Что такое матрица решений, и как она используется?

6. Каковы особенности методов выбора групповых решений?

7. В чем суть метода "суммирования рангов" как способа выбора альтернатив групповых управленческих решений?

8. Расскажите о моделях поведенческой теории управлен­ческих решений.

9. Какова технология компьютерного обсуждения группо­вых решений?

Тема 8. Топологические методы в технологии разработки управленческих решений

1. Характеристика сетевых моделей

2. Технология построения сетевых моделей

3. Расчет параметров сетевого графика
1. Характеристика сетевых моделей

В управлении большими системами одной из основных яв­ляется проблема управления комплексами взаимосвязанных операций, в частности координация, регулирование последовательности и сроков выполнения отдельных работ. Для решения этой проблемы возникла специальная дисциплина — исследо­вание операций. В рамках этой дисциплины для реализации сложных проектов и улучшения управления ими предложена система сетевого планирования и управления.

Сетевая модель (система, график) комплекса операций — это одна из разновидностей моделей различных процессов (про­изводственных, научно-исследовательских), которая позволя­ет графическим способом изобразить исследуемый процесс во времени, сохраняя существующую логическую взаимосвязь и последовательность выполняемых работ. Составление сетевых моделей преследует ряд целей:

во-первых, определение наиболее продолжительного пути выполнения работ, т. е. критического пути;

во-вторых, оптимальное распределение трудовых и мате­риальных ресурсов в процессе выполнения работ;

в-третьих, оптимальное распределение времени на выпол­нение отдельных работ и сокращение его продолжительности в целом.

Особенности сетевых моделей состоят в следующем.

Исходный план реализации проекта (строительство гид­ростанции, завода и др.) строится в виде сетевого графика (сети). В нем наглядно отражаются логическая и технологи­ческая последовательность выполнения отдельных операций во времени и связи между ними. Сеть является, с одной сторо­ны, удобной схемой изображения плана, а также математи­ческим объектом, который можно точно и глубоко проанали­зировать и получить ценную информацию. Она выступает ос­новой для создания реальной системы управления осуществ­лением проекта. Сетевая система является информационной и функционирует по замкнутому кругу, реализуя довольно строгие алгоритмы.

Механизм функционирования сетевой модели сводится к тому, что поступающая на вход системы информация о реальных событиях сопоставляется с заданием (принятым в сетевом графике). Далее возможно принятие решения в двух вариан­тах: либо состояние объекта приводится в соответствие с зада­нием, либо изменяется задание с учетом новых условий внеш­ней среды.

Сетевая система обладает свойствами адаптивности и пред­видения, поскольку, с одной стороны, на ней можно "проиграть" поиск оптимальных или близких к ним решений, с другой — прогнозировать вероятность достижения целей проекта при изменении конкретных условий.

Эффективное применение системы СПУ отражается на экономике и организации труда предприятия. В частности, она позволяет:

• улучшить экономические показатели деятельности пред­приятия за счет составления качественного исходного плана выполнения комплекса работ;

• учесть реально существующие связи между исполните­лями и логически использовать их при разработке плана;

• более точно определить потребность в ресурсах на раз­личных этапах реализации проекта;

• сконцентрировать внимание руководства на наиболее важных участках работы, гибко реагировать на изменения внешней среды;

• улучшить обмен информацией между исполнителями, повысить их ответственность за порученный участок работы, в целом эффективнее осуществлять контроль за реализацией

проекта;

• сократить сроки выполнения задания, экономить мате­риальные, трудовые, временные, финансовые ресурсы.

Начинать внедрение СПУ следует с решения относитель­но простых задач. Степень детализации и структура графика должны соответствовать производственному процессу и быть удобными для понимания и использования всеми работника­ми. Используемая информация должна отвечать существую­щим требованиям и быть нетрудоемкой для ее подготовки (сбо­ра, обработки). Нормы трудозатрат на выполнение отдельных видов работ должны совершенствоваться и быть научно обо­снованными. Следует использовать прогрессивную систему материального стимулирования исполнителей, работающих по сетевым графикам. Работа по сетевым моделям должна впи­сываться в подсистему "технология производства" автомати­зированной системы управления (АСУП), быть одним из ее элементов (при наличии АСУП). Целесообразно комплексно использовать СПУ для таких функций управления, как пла­нирование, организация, мотивация и контроль выполняемых работ.
^ 2. Технология построения сетевых моделей

Для составления сетевых моделей следует уяснить пред­варительные положения. Процесс работы на графике обозна­чается стрелкой (→). Поскольку видов работ бывает достаточно много, над стрелкой указывается номер работы (согласно пред­варительно составленному перечню работ), под стрелкой продолжительность ее выполнения ( ). Кружком принято обозначать событие, которое означает окончание одного или несколь­ких видов работ, позволяющих приступить к выполнению сле­дующих работ. Например, на графике цифра 0 означает начало работ, цифра 1 во втором кружке — окончание работы 1 (собы­тие совершилось), на которую выделялось 5 дней. Полное обо­значение выполненной работы на графике будет 0,1 (обозначаю­щее начало и завершение работы):

При построении сетевого графика необходимо соблюдать определенные правила.

1. Между двумя событиями изображается только одна ра­бота. Запасной, "условный", вариант обозначается пунктирной линией (если он имеется). В этом случае используется иная схе­ма, работа раскладывается на два вида:

Введение условной работы не затрагивает общей продол­жительности выполнения работы и ее технологической после­довательности.

2. Последовательность работ сетевого графика, в которой конечное событие одной работы совпадает с начальным собы­тием другой без наличия резерва времени, называется крити­ческим путем. Он может быть только один. Последовательность осуществления работ (событий) не должна превращаться в зам­кнутый контур, цикл.

3. Все события, кроме последнего, должны иметь продол­жение в виде другой работы. В противном случае образование "тупика" свидетельствует о допущенной ошибке. Точно так же каждое событие, кроме первого, является результатом какой-то работы. Например, на нижеприведенном графике события 2 и 6 являются ошибочными:

Чтобы исправить положение, следует либо перечертить график, пересмотрев последовательность работ, либо внести так называемые фиктивные работы 0,2 и 6,7 (обозначаемые пунк­тирными линиями):

4. Стрелки сетевого графика имеют направленность слева направо. Выбор критического пути и расчеты определяются самой формой графика, его внешним видом.

5. При построении сетевого графика используется поня­тие зависимости в том случае, когда для начала определен­ного вида работы требуется завершение другой, которую гра­фически нельзя свести к начальному событию первой. Одна­ко введенное понятие необходимо для отображения всей структуры взаимосвязи работ. На графике это может быть изображено в виде пунктирной стрелки, как фиктивная ра­бота 2,3:

6. Возможен вариант, когда на графике необходимо отра­зить работу, являющуюся как бы внешней по отношению к ото­бражаемому процессу. Например, изображается строительство торгового магазина. Найм охраны строящегося объекта будет именно такой работой, и показывается она на графике в виде работы А:

7. Нумерация событий на графике указывается произволь­но, однако желательно, чтобы меньшим номером обозначались события, которые заканчивались раньше событий, обозначен­ных более крупным номером.
^ 3. Расчет параметров сетевого графика

Методика составления сетевого графика включает три этапа:

а) составление перечня работ, необходимых для достиже­ния цели;

б) упорядочение работ по степени зависимости друг от дру­га (установление последовательности их выполнения);

в) расчет параметров сетевого графика.

Некоторые методические приемы построения сетевого гра­фика рассмотрим на примере строительства торгового киоска (для упрощения понимания сущности метода).

Перечень работ составляется по следующей форме:

Построим сетевой график на основе данных таблицы (см. рисунок).

Совокупность работ подразделяется на группы:

1) работы, которым обязательно предшествует выполнение

предыдущих работ (операций);

2) работы, которым предшествует выполнение других ра­бот, не связанных одной цепочкой событий;

3) работы, которые ничем не обусловливаются и могут на­чинаться в любое время в пределах запланированного на вы­полнение всего комплекса работ.

Учитывая вышеуказанные особенности работ, заполняет­ся третья графа таблицы.

При расчете параметров сетевого графика используются определенные обозначения.

^ Для каждого i-го события устанавливаются:

1) ранний срок наступления i-го события— (как наи­более ранний из возможных сроков наступления события в рам­ках заданной продолжительности работ);

2) поздний срок наступления i-го события — (наиболее поздний из возможных сроков наступления события, не срыва­ющих, однако, сроков выполнения последующих работ).

Для каждой работы (i, j) определяются раннее и позднее начало работы, раннее и позднее окончание работы, полный и частный резервы времени:

1) ранний срок начала работы (i, j);

2) ранний срок окончания работы (i, j).

Заметим, что ранний срок начала работы (i, j) совпадает с ранним сроком начала i-го события, т. е. = , а ранний срок окончания работы (i, j) превышает ранний срок наступления ее события (i) на величину продолжительности самой работы, т. е.

=+;

3) поздний срок начала работы (i, j);

4) поздний срок окончания работы (i, j).

При этом поздний срок окончания работы (i, j) совпадает с поздним сроком наступления ее конечного события (j), т. е. =, и поздний срок начала работы (i, j) меньше позднего срока наступления ее конечного события (j) на величину продолжительности выполнения самой работы (i, j). То есть =-

Названные сроки могут быть календарными либо относи­тельными. Если сроки заданы в единицах времени от началь­ного момента (например, в днях), они определяются как отно­сительные, если в датах (5.Х1 или 10.Х1) — как календарные.

Общую продолжительность выполнения задания можно сократить за счет резерва времени работ и событий, не относя­щихся к критическому пути. Для событий резерв времени () определяется как разность между поздним и ранним сроками

его наступления =-.

Для работ выделяется два вида резервов: полный резерв () и частный (свободный) резерв ().

Полный резерв – это время максимально возможной отсрочки начала работы (i, j) или продолжительности ее выполнения без нарушения общего срока выполнения задания без нарушения общего срока выполнения задания (по критическому пути). Оно рассчитывается по формуле = -- или =-.

^ Частный резерв (иногда его называют свободным или час­тичным резервом) — это максимальное время, на которое мож­но отсрочить начало работы (г, ;') или увеличить ее продолжи­тельность, чтобы не нарушить ранние сроки наступления со­бытий всей сети. Он определяется по формуле =- - или как разница между ранним началом последующей работы и ранним окончанием данной работы : =-.

В любой модели полный резерв времени принимает мини­мальное значение на работах критического пути и равен нулю, если сроки выполнения работ всего комплекса не устанавлива­лись.

Расчет параметров сетевого графика осуществляется на самом графике либо в таблице.

Если расчет проводится на графике, то кружок-событие делится на три сектора:

в верхнем записывается номер события;

в левом — раннее наступление события =-;

в правом — поздний срок наступления события .

Ранний срок наступления события рассчитывается следу­ющим образом: =+.

Поздний срок наступления события i определяется в об­ратном порядке. Из позднего срока окончания работы вычита­ется время выполнения работы :

=-.

На критическом пути ранний срок наступления события совпадает с его поздним сроком, т. е. =

Если видов работ достаточно много и сетевой график сло­жен, удобно пользоваться таблицей, сохраняя указанную ме­тодику расчета прежней:

Результаты расчетов могут быть сведены в таблицу

При построении сетевого графика для определения соста­ва, последовательности, взаимозависимости и продолжительно­сти всех работ привлекаются ответственные исполнители.

После определения временных оценок по каждой работе проводится ее расчет.

В задачи расчета сети включается:

• проверка правильности составления первичных сетевых графиков;

• расчет параметров сети, необходимых для ее анализа и оптимизации.

В результате проведенных расчетов устанавливаются:

• ожидаемые сроки выполнения работ (строительство объекта);

• перечень работ критической зоны (критического пути), сроки их начала и окончания;

• ранние и поздние сроки начала и окончание остальных работ с указанием выявленного резерва времени.

Если расчет сетевой модели показал временные затраты на выполнение задания (в данном случае строительство), превыша­ющие директивные, то проводится оптимизация сетевого графи­ка по критерию времени в следующем порядке:

1) проверяется правильность временных оценок выполне­ния работ критической зоны (они должны быть минимально допустимыми);

2) анализируется возможность интенсификации выполне­ния работ критической зоны за счет резерва времени других работ (некритической зоны);

3) анализируется возможность максимального совмещения критических работ;

4) изменяется технология производства работ (если это воз­можно) для сокращения общей продолжительности работ;

5) сокращаются сроки выполнения работ за счет привле­чения дополнительных ресурсов.

После проведения указанных мероприятий вновь рассчи­тывается длина критического пути и определяется соответствие сроков выполнения работ заданным ограничениям.

Среди многообразия управленческих решений, принимае­мых руководителем, особую трудность вызывает выбор спосо­ба действий в условиях неопределенности и риска.

1. Что такое сетевая модель? Ее характеристика и особен­ности.

2. Каковы области применения и эффективность сетевых моделей?

3. В чем состоит технология построения сетевых графиков (работы, события, критический путь)?

4. Каковы правила построения сетевого графика?

5. Как рассчитать временные параметры сетевого графи­ка, продолжительность критического пути?

6. Что понимается под полным и частным резервами вре­мени?

7. Как отразить расчет параметров сетевой модели на гра­фике и в таблице?

8. Как оптимизировать сетевую модель по критерию вре­мени?

Тема 9 Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив

1. Воздействие факторов внешней среды на функционирование предприятия

2. Элементы внутренней среды предприятия

3. Классификация ситуаций и проблем

4. Прогнозирование состояния внешней среды
1. Воздействие факторов внешней среды на функционирование предприятия

Определению организации как открытой системы, зависящей от внешнего мира, способствовало использование одного из разделов теории систем — ситуационного подхода. Сущность данного подхода состоит в учете особенностей кон­кретной ситуации и условий внешней среды при принятии решений. Модель предприятия как открытой системы пока­зана на рис. 1.

Рис. 1. Предприятие как открытая система

Внешняя среда интересна не сама по себе (хотя и это имеет значение). В менеджменте весьма важен учет воздействующих факторов, которые могут создать определенные трудности (уг­розы) в деятельности предприятия либо способствовать появ­лению возможностей получения положительного результата при проведении конкретных операций. Таких факторов может быть множество. В теории менеджмента выделяются семь ос­новных факторов, от которых зависит успех предприятия. В их состав входят экономические, политические, технологические, социальные, конкурентные, рыночные, международные. Каждый из факторов может представлять в разное время для одного предприятия либо для разных предприятий в одно вре­мя или угрозу, или новую возможность. Поэтому состояние внешней среды должно постоянно анализироваться, а резуль­таты анализа — использоваться при выборе альтернатив ре­шения проблем.

В составе экономических факторов учитываются прогно­зы развития экономики в краткосрочной перспективе, а также оценка диагноза ее функционирования в будущем. Влияние этих факторов весьма актуально для работы отечественных пред­приятий в современных условиях, в частности таких, как темпы инфляции, уровни занятости населения, банковский кредит, налоговая ставка, курс доллара и др.

Политические факторы влияют через деятельность пра­вительственных институтов, региональных и местных орга­нов власти и управления. Государство прямо или косвенно затрагивает деятельность предприятий. Принятие новых за­конов, непредвиденные политические события могут карди­нально отразиться на их развитии. Политическая нестабиль­ность негативно проявляется на экономическом состоянии страны в целом, затрудняет разработку долговременных стратегий. Внутренняя политика государства является одним из основополагающих факторов внешней среды в развитии предприятий.

Технологические факторы оказывают влияние за счет изменений в технологии производства товаров, оказания ус­луг, в средствах связи, в проектировании, использовании ин­формационных технологий, внедрении ноу-хау и т. д. Игно­рирование технологических факторов может резко подорвать позиции предприятия на рынке и привести к безнадежному состоянию.

Социальные факторы связаны с изменением социальных ожиданий, отношений и нравственности в обществе. Воздей­ствие данной группы факторов сложно и весьма противоречи­во в переживаемый страной переходный период к рынку. Кри­зис в экономике отражается на сознании людей, социальной сфере. Забастовки, другие акты протеста против действий воп­реки ожиданиям людей, нарушения принципов деловой этики в среде предпринимателей — эти и другие факторы должны учитываться руководителями при выборе оптимального вари­анта решения проблемы. В условиях стабильного развития об­щества в данную группу факторов включаются также измене­ния социальных установок менеджеров, расширение спектра социальных методов управления, создание благоприятных ус­ловий труда, ориентация на защиту прав потребителей, нацио­нальных меньшинств, женского труда, социальную ответствен­ность предприятия.

В составе конкурентных факторов внешней среды следу­ет учитывать будущие цели конкурентов, оценивать их теку­щую стратегию, перспективность положения в отрасли, изу­чать сильные и слабые стороны. Полезна информация о сте­пени удовлетворенности конкурента своим текущим состоя­нием, его уязвимость, намерения относительно используемой стратегии.

Следует иметь в виду, что конкурентная борьба не ограни­чивается завоеванием рынка сбыта и покупателей. Она вклю­чает и борьбу за сырьевые рынки, капитал, кадры, научно-тех­нические нововведения. В последние десятилетия имеются фак­ты не только резкого противостояния конкурентов, но и их вза­имодействия на рынке. Рыночные факторы проявляются в изменениях жизнен­ного цикла товаров и услуг, уровня конкуренции, ценовом ме­ханизме, рекламных кампаниях, распределении доходов насе­ления, демографической ситуации. Умелое использование вли­яния данных факторов позволяет избежать нежелательных явлений, а порой и добиться процветания.

Изучение международных факторов необходимо, так как с ними связаны потенциальные перемены и на внутреннем рын­ке. В частности, целесообразно оценивать принятие политичес­ких решений в странах-партнерах, изменение валютного кур­са, появление новых сырьевых источников в странах-инвесто­рах. Учет этих и других факторов данной группы дает возмож­ность своевременно принимать решения во избежание нежелательных последствий для деятельности предприятия. Конк­ретно это может выражаться в ходатайстве перед правитель­ственными органами по защите внутреннего рынка от иност­ранных конкурентов либо в усилении международной деловой активности на внешнем рынке.

В целом изучение и анализ факторов внешней среды по­зволяет составить картину того, на каком качественном уровне находится предприятие относительно конкурентов, что оно в состоянии достигнуть и что для этого необходимо сделать. А самое важное, своевременное выявление внешних факторов и определение интенсивности их влияния дает выигрыш во вре­мени: в худшем случае — для принятия "профилактических" мер по устранению, предупреждению или ослаблению неже­лательных воздействий (угроз), в лучшем — для эффективно­го использования представившихся возможностей.

Степень влияния внешних факторов на проблемы внутри­фирменного управления может определяться различными ме­тодами.

Распространенным математическим инструментом опреде­ления тесноты связи между изучаемым признаком и внешни­ми факторами является корреляционный анализ. Расчет кор­реляционного отношения (коэффициента корреляции) опреде­ляется по формуле

Где η — корреляционное отношение;

— дисперсия межгрупповая;

— дисперсия общая.

Например, при анализе наличия службы изучения спроса (маркетинга) в торгующей организации учитывалось влияние таких факторов, как количество магазинов, объем товарооборота, численность обслуживаемого населения. На основе ис­польз


Сейчас читают про: