Контрольные вопросы
Контрольные вопросы
Контрольные вопросы
Контрольные вопросы
1. Чем отличаются условия неопределенности при разработке решений?
2. Какова природа и виды неопределенности?
3. В чем состоят особенности принятия решений в экстремальных ситуациях?
4. Что понимается под риском в управлении?
5. Назовите признаки классификации и виды рисков.
6. Как анализировать риск и оценить его последствия?
7. Какие меры используются для снижения возможного риска?
8. Какова стратегия поведения в условиях риска: руководителя, фирмы в целом?
9. Какие факторы определяют психологию поведения руководителя в рискованных ситуациях?
Тема 6. Целевая ориентация управленческих решений
1. Взаимосвязь целей и решений
2. Альтернативы достижения цели и выбор решения
3. Стратегические и тактические решения, их особенности и взаимосвязь
6.1. Взаимосвязь целей и решений
Выбор целевой ориентации предприятия является весьма актуальной задачей, особенно в современной хозяйственной жизни, отличающейся высоким динамизмом.
|
|
Постоянные изменения на рынке вызывают необходимость постановки новых целей, а следовательно, их осуществления, что отражается на характере управленческого процесса. В связи с этим выделяются различные типы управленческого процесса, хотя строгого их соблюдения на практике может и не быть (табл. 1).
Отметим некоторые особенности целевой ориентации при разработке управленческих решений. Определение целей решения задачи вызывает трудность, связанную с тем, что только простые решения, как правило, имеют одну цель. В большинстве решений их бывает несколько, причем возможны противоречия между ними. Наряду с новыми бывают цели, которые следует сохранить. Например, решая проблему увеличения объемов производства или снижения затрат, следует помнить об обеспечении качества продукции. В данном случае цель, которую требуется сохранить, выступает в качестве ограничения. От того, насколько точно сформулирована цель, зависит нередко и выбор пути ее достижения. Это обстоятельство имеет и психологический аспект: чем более корректно поставлена цель, тем увереннее действуют исполнители при ее реализации.
При определении целей следует учитывать весь их спектр. Однако от количества целей в значительной мере зависит сложность решения задачи, количество рассматриваемых альтернатив. Целесообразно сокращать количество целей за счет их упрощения и агрегации. Достичь этого можно следующим образом:
во-первых, выявить наличие подцелей для достижения основной цели и исключить их из перечня целей. Например, при установлении главной цели — получение прибыли, снижение себестоимости продукции является подцелью, средством ее достижения;
|
|
во-вторых, определить реальность достижения поставленных целей; не отвечающие этому условию цели исключить;
в-третьих, желательно объединить цели, совпадающие по своему содержанию.
Если намечено несколько целей, то выделяется главная, относительно которой осуществляется поиск оптимального решения. При этом устанавливаются ограничения для достижения имеющихся целей. Например, при определении основной цели — повышение качества продукции — должны быть установлены ограничения по другим целям' повышение себестоимости (так как невозможен беспредельный ее рост) или трудоемкости выпускаемых изделий.
В зависимости от специфики ситуаций величина ограничений варьируется. Она может:
а) достигнуть определенного предела (максимального или минимального);
б) быть равной этому пределу (значению) или быть больше него;
в) быть равной этому значению или быть меньше него;
г) лежать в определенном интервале.
При установлении целей необходимо исходить из общих интересов системы, учитывая возможную противоречивость интересов отдельных подсистем предприятия, выраженную в частных целях. При наличии противоречивости целей такого рода их следует привести к одной шкале измерения и исходить из приоритета более общих целей. Это снимает противоречивость между частными целями и позволяет лучше оценить альтернативные варианты действий. Цель как возможное и реально достижимое состояние объекта управления или отдельных его параметров и решение имеют как сходные признаки, так и отличительные. Но несомненна и причинно-следственная связь между ними (табл. 2).
^ 2. Альтернативы достижения цели и выбор решения
Особенности целей (по масштабности, содержанию, временному признаку, объему затрат, ресурсоемкости и др.) диктуют и способ их достижения. Так, могут сложиться ситуации, разрешение которых связано с выбором одного из типов действий:
1) решение принимать или не принимать (по принципу "делать или не делать"),
2) решение с двумя вариантами достижения цели,
3) решение с тремя и более вариантами.
Цели, типы решений и методы разрешения изложены в табл. 3.
^ Решения типа "делать — не делать" встречаются в бизнесе достаточно часто. Например: участвовать в ярмарке или нет, принять на работу претендента или нет. В условиях, когда решение следует принять быстро — предпринимать какие-то дей-
ствия или нет (вы мучаетесь, не зная, что делать), специалист по психологии принятия решений Р. Доусон рекомендует бросить монетку. Типичным для людей, живущих на разных континентах, стал ход рассуждений: если выпадет орел, делаю то-то, если решка — нет. Если вы не разделяете этого совета, можно прибегнуть к составлению проверочной анкеты. Для этого составляется перечень требований (условий) к тому или иному решению и передается исполнителям. При отсутствии необходимых требований решение не принимается. Например, при подборе кадров определенной специальности анкета может содержать такие требования:
1. Стаж работы не менее трех лет, причем один год по данной специальности.
2. Поездки в командировки не менее четырех раз в год.
3. Согласие на зарплату без претензий к администрации.
4. Хорошее физическое состояние здоровья.
Суть метода принятия решений "по оценке количественных показателей" состоит в следующем. В правой стороне таблицы указывается группа положительных факторов принятия решений, в левой — отрицательных. Каждый из факторов оценивается в баллах от 1 до 10. По каждой из групп определяется общая сумма баллов и среднее ее значение. Далее средние величины сравниваются. Решение принимается, если среднее значение положительных факторов превосходит, либо наоборот — не принимается, если средняя величина значений отрицательных факторов оказалась выше. В таблице это может выглядеть следующим образом (табл. 4).
|
|
Аналогичную работу можно выполнять на двух чистых листах бумаги, отдельно по каждой группе факторов, а затем сравнить их. Преобладание положительных факторов определит принятие данного решения, и наоборот — перевес отрицательных факторов снимет необходимость дальнейших действий.
^ При решении с двумя альтернативами (они не столь распространены) следует глубоко изучить проблему и, возможно, свести ее к ситуации "делать-не делать", а далее использовать вышеуказанные методы выбора. Но могут применяться и другие способы, например рейтинговая система. Это особенно удобно при недостатке информации. Суть ее заключается в том, что используется тест с десятибалльной системой оценок. Наивысшим баллом (10) оценивается самое положительное отношение, низкая оценка (единица) присваивается, соответственно, отрицательному ответу. К примеру, для решения об открытии магазина в данном пункте может быть поставлен вопрос для оценки покупателями: "Как вы относитесь к открытию магазина... в данном месте (оценить баллом от 1 до 10)? Почему вы оцениваете таким образом?" Аналогично может звучать вопрос о качестве обслуживания, предлагаемых товарах и др. Полученные оценки являются основанием для анализа и принятия соответствующего решения [15].
Существует метод выбора решений, предложенный Бенджамином Франклином. Он характеризуется тем, что на листе бумаги, разделенной пополам, слева пишется "за" (принятие решения), справа — "против". В течение трех-четырех дней в результате обдумывания решения заносятся доводы соответственно в левую или правую части. По окончании данного срока анализируются записи. Если одному доводу "за" соответствуют два аргумента "против", предложение и аргументы "против" исключаются. Точно так же, если двум доводам "за" соответствуют три "против", все пять исключаются. Таким образом, остается количество сбалансированных аргументов. Если в дополнительные один-два дня никаких суждений не появляется, решение принимается.
|
|
При наличии альтернативных вариантов применяется для выбора решений и аналитически-цифровой метод. Для этого предварительно выделяются наиболее важные признаки решений, которые оцениваются далее по десятибалльной системе в каждом из вариантов. Например, предстоит построить магазин в одном из двух населенных пунктов — А или Б. В каком пункте следует начать строительство? Чтобы сделать выбор, оценим повариантно состояние ряда признаков в каждом из пунктов. Разница в сумме баллов по каждому из вариантов поможет выбрать наиболее предпочтительный. В нашем примере выбор падает на пункт А, где целесообразнее осуществить намечаемое строительство (39 баллов против 32, табл. 5).
Как сделать правильный выбор при наличии нескольких альтернатив? Расчет усложняется, но незначительно, и состоит из следующих этапов:
1) выделить основную цель решения и частные подцели;
2) оценить их приоритетность по десятибалльной системе;
3) установить вероятность достижения каждой из целей ("коэффициент приведения") в каждом варианте;
4) определить общий результат по каждому из вариантов (путем произведения приоритетов целей и вероятности их достижения);
5) сопоставить варианты и выбрать вариант с наибольшим значением результата.
Процедура расчета оформляется таблицей выбора альтернатив достижения целей (табл. 6).
^ 3. Стратегические и тактические решения, их особенности и взаимосвязь
Стратегические решения принимаются для реализации разработанных стратегий достижения целей. В них содержатся способы реализации целей и требуемые для этого ресурсы. Они выполняются посредством комплекса тактических решений для практического осуществления подцелей, предусмотренных стратегией. Стратегические решения представляют собой набор правил, определяющих общие направления функционирования и развития фирм, в частности:
• оценки результатов деятельности фирмы: ориентиры — для качественной, задания — для количественной;
• взаимодействия фирмы с внешней средой (проведение соответствующей конкурентной политики, сохранение доли продаж на рынке товаров по регионам);
• внутрифирменного взаимодействия подразделений;
• оперативного регулирования текущих изменений, происходящих в деятельности фирм.
С учетом долговременного характера стратегических решений в ходе их реализации возникает необходимость внесения корректировок, связанных с текущими изменениями во внутренней и внешней среде. Это обеспечивается наличием обратной связи между объектами и субъектами управления.
Фирма, как правило, реализует несколько стратегических решений (4-6), среди которых может выделяться главное (приоритетное). Дальновидные руководители имеют "заготовки" — решения на случай непредвиденных ситуаций. Разработка стратегических решений отличается углубленностью анализа базы стратегических данных (внутренних и внешних факторов: сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды), разработкой альтернатив и выбором оптимального варианта. Организация разработки стратегических решений нередко сопряжена с определенными трудностями. Так, в ряде случаев она вызывает необходимость создания матричной структуры (либо межфункциональной группы), что может нарушать сложившиеся взаимоотношения на предприятии. Сложность может состоять в отсутствии необходимого объема информации, специалистов требуемой квалификации, а также в возможной переориентации политики фирмы, изменении номенклатуры выпускаемых изделий и др. Особенности разработки стратегических решений проиллюстрированы в табл. 7 на фоне их сопоставления с тактическими решениями. Однако следует иметь в виду, что стратегические решения сами по себе не решают существующих проблем и намерений.
Успешная реализация стратегических задач предполагает их тесную увязку с тактическими решениями, которые определяют конкретные способы осуществления стратегий, необходимую линию поведения для их достижения. Рекомендуется уже при разработке стратегий рассматривать возможные варианты тактики. Это диктуется также и тем обстоятельством, что стратегические решения рассчитаны на длительный срок, в течение которого эффективность выполнения тактических решений зависит от изменений как в фирме, так и за ее пределами. Чем длительнее срок стратегического решения, тем менее точен прогноз развития событий. Поэтому при выборе варианта стратегического решения рекомендуется ориентироваться на временную субоптимизацию. Это тем более необходимо в условиях влияния всевозможных факторов и появления альтернатив действий.
1. Как меняется роль цели в зависимости от типа управленческого процесса?
2. Какова диалектика связи целей и решений?
3. Как влияет характер целей на методы разработки решений, их альтернативность?
4. Какие приемы используются для выбора вариантов решений?
5. Дайте характеристику стратегических решений и назовите их особенности.
6. Расскажите об особенностях тактических решений.
Тема 7. Анализ альтернатив управленческих решений
1. Выявление управляемых факторов и определение альтернатив
2. Сравнение альтернатив и выбор решения
3. Анализ альтернатив при разработке групповых решений
1. Выявление управляемых факторов и определение альтернатив
Для разработки решений руководитель должен располагать информацией об управляющих факторах и диапазоне их изменений. В зависимости от имеющихся данных выбор альтернатив может осуществляться в условиях:
а) достоверности или определенности, когда в точности известны результаты каждого из альтернативных вариантов выбора;
б) риска, для решений по которым неизвестен результат, но известна вероятность его наступления;
в) неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.
Для каждой из указанных групп решений разработаны свои подходы к поиску наилучшего варианта и рекомендуются для использования конкретные методы. Остановимся прежде всего на первой группе решений, когда результаты альтернатив просчитываются и могут быть определены.
В условиях определенности (решая достаточно простые задачи с небольшим количеством переменных, влияющих на результат) выбор решения из возможных вариантов можно сделать с помощью расчетов экономической эффективности каждого из них. Такие решения принимаются достаточно часто, нередко они краткосрочного действия. К таким задачам относятся, например, определение размера текущего завоза товаров в торговую сеть фирмы, планирование текущего выпуска изделий. При этом следует иметь в виду, что если не добиваться оптимального решения задачи, то из-за многочисленности решений можно существенно снизить эффективность работы предприятия в целом. С другой стороны, руководители, вследствие относительной простоты решений в условиях определенности, нередко сознательно стремятся упростить задачу, не замечая реального влияния существующих объективных условий. Такая позиция для предприятия оборачивается экономическими и другими потерями.
При решении сложных задач со многими влияющими факторами для выбора оптимального решения используется математическое моделирование. В этом случае с помощью математической модели отбирается среди множества единственный вариант, исходя из зависимостей, заложенных в алгоритме, и принятого критерия оценки эффективности. ЛПР должно критически оценить практический смысл предлагаемого варианта, учесть влияние социальных, психологических и других факторов, не учтенных в модели.
Этап выработки решения включает формирование, оценку и выбор альтернатив. Они разрабатываются на основе значений факторов и существующих ограничений. Многие альтернативные решения определяются с учетом имеющегося опыта ЛПР. На данном этапе ставится задача выявления возможно полного перечня альтернатив достижения намеченных целей. Далее существующие альтернативы анализируются с позиции ограничительных критериев (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). В результате устанавливается количество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям. В реальных условиях рассматриваются обычно 2-3 варианта решения: меньше трудозатрат на подготовку вариантов, меньше шансов допустить ошибку, но и получить наилучший вариант.
Наиболее упрощенный метод анализа альтернатив может включать:
• упорядочение всего списка альтернатив;
• детальное рассмотрение двух крайних и средней альтернатив.
Другой подход к анализу альтернатив складывается из этапов:
• выявление множества альтернатив решения проблемы;
• выбор допустимых альтернатив, удовлетворяющих ограничениям;
• вынесение суждения о предпочтительности альтернатив и предварительный выбор лучшей альтернативы;
• оценка альтернатив со стороны ЛПР;
• экспериментальная проверка двух-трех наиболее предпочтительных альтернатив (часто используется в научно-технической деятельности) с целью получения дополнительной информации о предпочтительности определенного варианта;
• выбор единственного решения на основе информации о результатах эксперимента, любой другой дополнительной информации, интуиции и опыта руководителя.
Предварительный выбор лучшей альтернативы осуществляется на основе детального анализа допустимых альтернатив с позиции возможности достижения целей, требуемых затрат ресурсов, а также соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении сложных задач на данном этапе одних количественных методов может быть недостаточно. Многие альтернативные решения обнаруживаются достаточно легко — на основе прецедентов подобных ситуаций и имеющегося опыта их решения. Однако часто возникают и новые проблемы, для решения которых необходим творческий поход. В этих условиях используются методы "мозговой атаки", выдвижения предположений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений.
Суждение о предпочтительности альтернатив выносится по результатам их сравнения или оценки. При этом определяются позитивные и негативные стороны каждой из альтернатив и устанавливается некий компромисс, позволяющий дальнейшее сопоставление альтернативы с ранее принятым стандартом, критерием. Для этого используются такие методы, как критериальное сравнение Кепнера-Трегое, платежная матрица, дерево целей или решений, а также методы, основанные на теориях вероятности, предпочтений, полезности и др. Наиболее распространенным методом сравнения и оценки решений является метод "дерева решений", особенно в ситуациях неопределенных, при наличии неуправляемых факторов.
Выбор альтернативы — это кульминация в процессе принятия решения. Здесь возможно применение опыта прошлой деятельности, экспериментирования, методов исследования операций и системного анализа.
Эксперимент как метод выбора альтернативы убедителен, однако часто является дорогостоящим, что затрудняет его использование. Кроме того, экспериментальные условия могут не соответствовать реальным. Поэтому результаты эксперимента должны тщательно анализироваться. Следует отметить, что некоторые решения предполагают определенную апробацию, например, испытательный срок при найме на работу, испытания технических средств. Гораздо чаще для сравнения альтернатив и выбора наилучшего варианта используются так называемые кабинетные методы, основанные на анализе количественных и качественных факторов, в том числе с использованием компьютерной техники.
^ 2. Сравнение альтернатив и выбор решения
Классической формой оценки экономической эффективности решения является сопоставление затрат и результатов в стоимостном выражении, которое является основой оценки альтернативных действий при выборе экономических решений. Так, например, при планировании требуется учитывать большое число критериев. Ограничиваться оценкой экономической эффективности невозможно, так как при этом не учитываются качественные факторы, практически не поддающиеся количественным оценкам, а также наличие рисков. Поэтому все шире применяются методы оценок, сочетающие точные расчеты с субъективной оценкой качественных критериев (отношения трудового коллектива к проблеме, авторитет руководителя). Именно таким образом взвешиваются преимущества различных действий и делается выбор оптимального варианта. Инструментами качественной оценки являются установление приоритетов, ранги, оценка в баллах и др.
Распространенным методом сравнения вариантов решений являются оценочные баллы. Сущность этого метода состоит:
1)в установлении на субъективной основе коэффициента значимости (веса) каждого из принятых критериев оценки эффективности (),
2) определении каждого из результатов во взаимосвязи с коэффициентом значимости (весом) — ,
3) суммировании результатов по каждому критерию имеющихся вариантов (альтернатив) —
Покажем это на примере. Разработаны три варианта капиталовложений — В1 В2, В3, которые оцениваются по шести критериям — К1,К2 , К3 , К4 , К5 , К6 . Значимость каждого из критериев оценивается соответственно V1...V6. В табличной форме это принимает вид (табл. 7.1).
По варианту В1 общая оценка по всем критериям составит
сумму:
По результатам сопоставления выбирается тот вариант, общая сумма эффективности по которому составляет наибольшее значение:
Линия поведения руководителя при выборе решений зависит и от знания им возможности возникновения объективных условий. Поэтому руководитель предварительно должен ставить перед собой вопросы:
1. Какие объективные условия могут повлиять на результаты альтернативных решений и можно ли учесть (предвидеть) их возникновение?
2. Можно ли установить частоту возникновения объективных условий и насколько она постоянна?
Учитывая возникновение объективных условий и определив варианты решений, можно рассчитать и ожидаемые результаты по каждому их сочетанию, а на этой основе — степень соответствия поставленным целям. Для удобства анализа ожидаемых результатов решений при разных объективных условиях используется матрица решений. Так, обозначим объективные условия через , где i принимает значение от 1до т; варианты решений — через , где j — количество вариантов; ожидаемый результат при каждом сочетании объективных условий и вариантов решения — через .Построим матрицу решений, которая при т = 3, j = 4 примет вид:
Указанная матрица решений признана универсальной и может применяться для решения самых различных производственных задач. При этом объективные условия () характеризуют неуправляемые факторы, которые могут весьма существенно влиять на результаты решений. Результаты ( ) отражают то, что будет достигнуто при выборе конкретного варианта и возникновении определенных объективных условий.
Следует заметить, что составление матрицы решений требует глубоких знаний специфики производства ЛПР, творческого мышления, опыта для достоверного прогнозирования появления возможных ситуаций (объективных условий) и их потенциального влияния на результаты деятельности. Приведенная матрица решений может быть использована для выбора решений и в условиях риска.
Чем сложнее проблема, тем ответственнее выбор решения. Поэтому данный этап предполагает сопоставление ожидаемого экономического и социального эффекта по разработанным альтернативам. Учитывается и воздействие внешней среды, в частности влияние неуправляемых факторов на результаты принятого решения, оценивается степень возможного риска. Действие фактора неопределенности при принятии решения связывается с уровнем управления и длительностью периода реализации решений. Чем выше уровень управления и продолжительнее временной период, тем больше факторов являются управляемыми.
Реализация решения может привести к результатам, не отвечающим поставленной цели. Поэтому на данном этапе выделяются альтернативы, непосредственно связанные с достижением цели и удовлетворяющие определенным ограничениям. В качестве критерия оценки решения может выступать эффективность, фактор времени; ограничением — степень риска.
Существуют и другие способы определения наилучшего варианта решений. Доусон рекомендует в зависимости от ситуации руководствоваться одним из пяти правил игры:
• не бросаться от варианта к варианту, а определить время обдумывания каждого, последовательно рассмотреть их положительные и отрицательные стороны;
• определить линию поведения, особенно по принципиальным вопросам: соотносится ли принимаемое решение с вашей жизненной позицией, жизненными ценностями. Если нет единства, то возможна корректировка собственных взглядов;
• глубоко проанализировать сложившуюся ситуацию для определения объективности суждений;
• при наличии значительного количества вариантов (более двух-трех) следует руководствоваться принципом здравого смысла. Облегчает выбор в этой ситуации опора на логические суждения;
• в поисках решения новых проблем целесообразно проявлять творчество, инициативное отношение, которое часто завершается успехом.
При появлении проблемы необходимо отнести ее к одному из правил игры:
• не бросаться из стороны в сторону;
• определить линию поведения;
• глубоко анализировать ситуацию;
• руководствоваться здравым смыслом;
• проявлять творчество.
В процессе подготовки и выбора решения необходимо учитывать две стороны: формализованную и поведенческую. Первая — нормативная, обусловлена математизацией процесса выработки решения, вторая — особенностями поведения лиц, принимающих управленческое решение в конкретной обстановке. Это обстоятельство объясняется тем, что последнее слово в выборе окончательного решения принадлежит не "математике" и не машине, а человеку, зависит от его индивидуальных особенностей: профессионализма, склонности к риску и др. Кроме того, по соображениям конъюнктуры рынка и др. может приниматься решение и не лучшее с точки зрения проведенных расчетов. В связи с этим в рамках математической теории принятия решений выделяются нормативные модели (о чем уже упоминалось), ориентированные на расчет альтернатив и выбор оптимального варианта в условиях установленных критериев и ограничений. Исходя из данного подхода, нормативные модели "расписывают", как ЛПР должно принимать решение. В этом случае абстрагируются от личностных особенностей, поведение ЛПР с "позиции здравого смысла" принимается как аксиома.
С учетом влияния "человеческого фактора" в теории принятия решений выделяются дескриптивные модели, поведенческий аспект руководителя в которых является определяющим. В них раскрываются процессы и силы, объясняющие стратегию и тактику, применяемую ЛПР при разработке, либо их полное отсутствие.
Разработка дескриптивных моделей, построенных на прогнозах поведения ЛПР, — достаточно сложная задача, требующая учета психологических аспектов наряду с используемыми логическими аргументами (например, ценностных ориентации, характера мышления, темперамента, способностей, волевого и эмоционального уровней). Логическая схема процесса подготовки и реализации решений предполагает комплексное использование разработанных нормативных и дескриптивных моделей.
Субъективный фактор (а именно особенности восприятия и интерпретации процесса принятия решений) лежит в основе выделения следующих моделей принятия решений: рациональной, ограниченно рациональной (личностно-ограниченной рациональности и организационно-ограниченной рациональности) и политической.
^ Рациональная модель строго ориентирована на получение максимальной выгоды организации при тщательном поиске альтернатив и выборе наилучшей (оптимальной).
^ Модель ограниченной рациональности имеет две разновидности, в зависимости от присутствия и преобладания у менеджера, принимающего решение, определенных свойств: ограниченности знаний, представлений или приверженности привычкам, предубеждениям. В этом случае, как прави-
ло, цель максимизации заменяется удовлетворенностью решением: неплох результат и минимальны затраты на его достижение. Поиском оптимального решения менеджеры не озабочены.
^ Политическую модель решений характеризует обусловленность индивидуальными интересами лиц, принимающих решение. Данная модель решения имеет классически бюрократическую окраску и по существу является функцией распределения власти в организации.
^ 3. Анализ альтернатив при разработке групповых решений
Сложные задачи, лишенные определенности, т. е. достаточной информации для их решения, тем не менее решаются, и нередко групповым методом. Однако мнения участников процесса разработки решения могут не совпасть. Как в этом случае выбрать вариант решения? В подобной ситуации используется ряд стратегий выработки группового решения. Среди них самая простая — стратегия простого большинства голосов. Например, на научно-производственных совещаниях принимается решение, соответствующее предпочтениям большинства членов группы. Метод прост, но не лишен погрешностей, так как не учитывается мнение меньшинства, в котором могут содержаться рациональные идеи, и, кроме того, мотивы принятого решения у разных членов группы могут быть различны.
Другим методом выбора группового решения является стратегия суммирования рангов. Сущность метода рассмотрим на примере. Представим, что решения принимаются группой из трех человек и разработаны четыре альтернативных варианта решения проблемы (ЬГ..Ь4). Какую из альтернатив принять? Методика выхода из данной ситуации включает такие действия:
1. Каждый из участников ранжирует имеющиеся альтернативы с 1 (высший ранг) до 4.
2. По каждой альтернативе определяется сумма рангов.
3. Выбирается вариант, сумма рангов у которого наименьшая.
В табличной форме выбор решения методом суммирования рангов выглядит следующим образом (табл. 7.2).
Следовательно, из разработанных альтернатив второй вариант (Ь2) будет использован для практического внедрения как набравший наименьшую сумму рангов (имея в виду, что 1 — означает выбор альтернативы в первую очередь).
Существует и так называемое компьютерное обсуждение. Суть его состоит в передаче от одной ЭВМ к другой необходимой информации. При этом она корректируется с учетом полезности предыдущего адресата и с соблюдением анонимности передается следующему. Лица, участвующие в оценках (респонденты), могут быть неизвестны друг другу Такой вариант выбора решения состоит из пяти стадий: исследование, интерпретация, примирение, оценка, подведение итогов.
На первой стадии пользователям ЭВМ предлагается подключиться к коллективному обсуждению. Далее в компьютерную сеть вводится информация-предложение (например, об открытии кафе, изменении ассортимента в магазине и т. д.). Предлагается указать по три положительных и отрицательных довода относительно высказанной идеи.
На второй стадии специалисты анализируют мнения пользователей по поводу предложения.
На третьей стадии исключаются крайне резкие ответы (безоговорочно принимающие или отвергающие) и делается попытка "примирения" оставшихся респондентов путем выяснения у них отношения к предлагаемым альтернативам решения задачи. Например, в связи с изменением ассортимента ставятся вопросы типа "Как вы отнесетесь к тому, если... (часы торговли конкретными товарами будут в пределах трех часов утром или вечером? Относительно оказания дополнительных услуг и др.).
На четвертой стадии оцениваются все имеющиеся предложения, и на этой основе составляется предварительный отчет.
На пятой стадии информация с убедительной аргументацией выбранного решения вновь направляется пользователям ЭВМ. Благодаря развернутой информации появляется возможность изменить мнение тех, кто отвергал первоначальное предложение, и утвердиться во мнении лицам с положительным отношением к рассматриваемому вопросу. Преимущества компьютерного варианта принятия коллективного решения состоят в том, что:
• увеличивается число вовлеченных в процесс выработки решения;
• работа по принятию решения обходится дешевле, чем в условиях, когда оно принимается сообща явочным путем, легче снимаются противоречия во мнениях за счет анонимности лиц, обсуждающих проблему;
• исключается возможность влияния на решения управленческих работников предприятия.
Напомним, что численность группы разработчиков совместных (коллегиальных) решений зависит от их типа. Для предварительного обсуждения (осмысления) конкретных проблем целесообразно небольшое количество участников; для проблем перспективного значения число участвующих увеличивается. Однако при значительном количестве людей труднее принять решение, возрастает количество человеко-часов, в том числе на организацию этих мероприятий. Если в обсуждении принимает участие более восьми человек, возможно формирование группировок, осложняющих выбор решения.
В технологии разработки управленческих решений и организации их исполнения важное место отводится сетевому моделированию.
1. Дайте характеристику управляемым факторам и расскажите об их роли в разработке решений.
2. Какие существуют методы разработки решений в условиях определенности и выявление альтернатив?
3. Расскажите о методах анализа альтернатив управленческих действий.
4. В чем суть оценочных баллов как метода сравнения альтернатив?
5. Что такое матрица решений, и как она используется?
6. Каковы особенности методов выбора групповых решений?
7. В чем суть метода "суммирования рангов" как способа выбора альтернатив групповых управленческих решений?
8. Расскажите о моделях поведенческой теории управленческих решений.
9. Какова технология компьютерного обсуждения групповых решений?
Тема 8. Топологические методы в технологии разработки управленческих решений
1. Характеристика сетевых моделей
2. Технология построения сетевых моделей
3. Расчет параметров сетевого графика
1. Характеристика сетевых моделей
В управлении большими системами одной из основных является проблема управления комплексами взаимосвязанных операций, в частности координация, регулирование последовательности и сроков выполнения отдельных работ. Для решения этой проблемы возникла специальная дисциплина — исследование операций. В рамках этой дисциплины для реализации сложных проектов и улучшения управления ими предложена система сетевого планирования и управления.
Сетевая модель (система, график) комплекса операций — это одна из разновидностей моделей различных процессов (производственных, научно-исследовательских), которая позволяет графическим способом изобразить исследуемый процесс во времени, сохраняя существующую логическую взаимосвязь и последовательность выполняемых работ. Составление сетевых моделей преследует ряд целей:
во-первых, определение наиболее продолжительного пути выполнения работ, т. е. критического пути;
во-вторых, оптимальное распределение трудовых и материальных ресурсов в процессе выполнения работ;
в-третьих, оптимальное распределение времени на выполнение отдельных работ и сокращение его продолжительности в целом.
Особенности сетевых моделей состоят в следующем.
Исходный план реализации проекта (строительство гидростанции, завода и др.) строится в виде сетевого графика (сети). В нем наглядно отражаются логическая и технологическая последовательность выполнения отдельных операций во времени и связи между ними. Сеть является, с одной стороны, удобной схемой изображения плана, а также математическим объектом, который можно точно и глубоко проанализировать и получить ценную информацию. Она выступает основой для создания реальной системы управления осуществлением проекта. Сетевая система является информационной и функционирует по замкнутому кругу, реализуя довольно строгие алгоритмы.
Механизм функционирования сетевой модели сводится к тому, что поступающая на вход системы информация о реальных событиях сопоставляется с заданием (принятым в сетевом графике). Далее возможно принятие решения в двух вариантах: либо состояние объекта приводится в соответствие с заданием, либо изменяется задание с учетом новых условий внешней среды.
Сетевая система обладает свойствами адаптивности и предвидения, поскольку, с одной стороны, на ней можно "проиграть" поиск оптимальных или близких к ним решений, с другой — прогнозировать вероятность достижения целей проекта при изменении конкретных условий.
Эффективное применение системы СПУ отражается на экономике и организации труда предприятия. В частности, она позволяет:
• улучшить экономические показатели деятельности предприятия за счет составления качественного исходного плана выполнения комплекса работ;
• учесть реально существующие связи между исполнителями и логически использовать их при разработке плана;
• более точно определить потребность в ресурсах на различных этапах реализации проекта;
• сконцентрировать внимание руководства на наиболее важных участках работы, гибко реагировать на изменения внешней среды;
• улучшить обмен информацией между исполнителями, повысить их ответственность за порученный участок работы, в целом эффективнее осуществлять контроль за реализацией
проекта;
• сократить сроки выполнения задания, экономить материальные, трудовые, временные, финансовые ресурсы.
Начинать внедрение СПУ следует с решения относительно простых задач. Степень детализации и структура графика должны соответствовать производственному процессу и быть удобными для понимания и использования всеми работниками. Используемая информация должна отвечать существующим требованиям и быть нетрудоемкой для ее подготовки (сбора, обработки). Нормы трудозатрат на выполнение отдельных видов работ должны совершенствоваться и быть научно обоснованными. Следует использовать прогрессивную систему материального стимулирования исполнителей, работающих по сетевым графикам. Работа по сетевым моделям должна вписываться в подсистему "технология производства" автоматизированной системы управления (АСУП), быть одним из ее элементов (при наличии АСУП). Целесообразно комплексно использовать СПУ для таких функций управления, как планирование, организация, мотивация и контроль выполняемых работ.
^ 2. Технология построения сетевых моделей
Для составления сетевых моделей следует уяснить предварительные положения. Процесс работы на графике обозначается стрелкой (→). Поскольку видов работ бывает достаточно много, над стрелкой указывается номер работы (согласно предварительно составленному перечню работ), под стрелкой продолжительность ее выполнения (). Кружком принято обозначать событие, которое означает окончание одного или нескольких видов работ, позволяющих приступить к выполнению следующих работ. Например, на графике цифра 0 означает начало работ, цифра 1 во втором кружке — окончание работы 1 (событие совершилось), на которую выделялось 5 дней. Полное обозначение выполненной работы на графике будет 0,1 (обозначающее начало и завершение работы):
При построении сетевого графика необходимо соблюдать определенные правила.
1. Между двумя событиями изображается только одна работа. Запасной, "условный", вариант обозначается пунктирной линией (если он имеется). В этом случае используется иная схема, работа раскладывается на два вида:
Введение условной работы не затрагивает общей продолжительности выполнения работы и ее технологической последовательности.
2. Последовательность работ сетевого графика, в которой конечное событие одной работы совпадает с начальным событием другой без наличия резерва времени, называется критическим путем. Он может быть только один. Последовательность осуществления работ (событий) не должна превращаться в замкнутый контур, цикл.
3. Все события, кроме последнего, должны иметь продолжение в виде другой работы. В противном случае образование "тупика" свидетельствует о допущенной ошибке. Точно так же каждое событие, кроме первого, является результатом какой-то работы. Например, на нижеприведенном графике события 2 и 6 являются ошибочными:
Чтобы исправить положение, следует либо перечертить график, пересмотрев последовательность работ, либо внести так называемые фиктивные работы 0,2 и 6,7 (обозначаемые пунктирными линиями):
4. Стрелки сетевого графика имеют направленность слева направо. Выбор критического пути и расчеты определяются самой формой графика, его внешним видом.
5. При построении сетевого графика используется понятие зависимости в том случае, когда для начала определенного вида работы требуется завершение другой, которую графически нельзя свести к начальному событию первой. Однако введенное понятие необходимо для отображения всей структуры взаимосвязи работ. На графике это может быть изображено в виде пунктирной стрелки, как фиктивная работа 2,3:
6. Возможен вариант, когда на графике необходимо отразить работу, являющуюся как бы внешней по отношению к отображаемому процессу. Например, изображается строительство торгового магазина. Найм охраны строящегося объекта будет именно такой работой, и показывается она на графике в виде работы А:
7. Нумерация событий на графике указывается произвольно, однако желательно, чтобы меньшим номером обозначались события, которые заканчивались раньше событий, обозначенных более крупным номером.
^ 3. Расчет параметров сетевого графика
Методика составления сетевого графика включает три этапа:
а) составление перечня работ, необходимых для достижения цели;
б) упорядочение работ по степени зависимости друг от друга (установление последовательности их выполнения);
в) расчет параметров сетевого графика.
Некоторые методические приемы построения сетевого графика рассмотрим на примере строительства торгового киоска (для упрощения понимания сущности метода).
Перечень работ составляется по следующей форме:
Построим сетевой график на основе данных таблицы (см. рисунок).
Совокупность работ подразделяется на группы:
1) работы, которым обязательно предшествует выполнение
предыдущих работ (операций);
2) работы, которым предшествует выполнение других работ, не связанных одной цепочкой событий;
3) работы, которые ничем не обусловливаются и могут начинаться в любое время в пределах запланированного на выполнение всего комплекса работ.
Учитывая вышеуказанные особенности работ, заполняется третья графа таблицы.
При расчете параметров сетевого графика используются определенные обозначения.
^ Для каждого i-го события устанавливаются:
1) ранний срок наступления i-го события— (как наиболее ранний из возможных сроков наступления события в рамках заданной продолжительности работ);
2) поздний срок наступления i-го события — (наиболее поздний из возможных сроков наступления события, не срывающих, однако, сроков выполнения последующих работ).
Для каждой работы (i, j) определяются раннее и позднее начало работы, раннее и позднее окончание работы, полный и частный резервы времени:
1) ранний срок начала работы (i, j) — ;
2) ранний срок окончания работы (i, j) — .
Заметим, что ранний срок начала работы (i, j) совпадает с ранним сроком начала i-го события, т. е. = , а ранний срок окончания работы (i, j) превышает ранний срок наступления ее события (i) на величину продолжительности самой работы, т. е.
=+;
3) поздний срок начала работы (i, j) — ;
4) поздний срок окончания работы (i, j) — .
При этом поздний срок окончания работы (i, j) совпадает с поздним сроком наступления ее конечного события (j), т. е. =, и поздний срок начала работы (i, j) меньше позднего срока наступления ее конечного события (j) на величину продолжительности выполнения самой работы (i, j). То есть =-
Названные сроки могут быть календарными либо относительными. Если сроки заданы в единицах времени от начального момента (например, в днях), они определяются как относительные, если в датах (5.Х1 или 10.Х1) — как календарные.
Общую продолжительность выполнения задания можно сократить за счет резерва времени работ и событий, не относящихся к критическому пути. Для событий резерв времени () определяется как разность между поздним и ранним сроками
его наступления =-.
Для работ выделяется два вида резервов: полный резерв () и частный (свободный) резерв ().
Полный резерв – это время максимально возможной отсрочки начала работы (i, j) или продолжительности ее выполнения без нарушения общего срока выполнения задания без нарушения общего срока выполнения задания (по критическому пути). Оно рассчитывается по формуле = -- или =-.
^ Частный резерв (иногда его называют свободным или частичным резервом) — это максимальное время, на которое можно отсрочить начало работы (г,;') или увеличить ее продолжительность, чтобы не нарушить ранние сроки наступления событий всей сети. Он определяется по формуле = - - или как разница между ранним началом последующей работы и ранним окончанием данной работы : = -.
В любой модели полный резерв времени принимает минимальное значение на работах критического пути и равен нулю, если сроки выполнения работ всего комплекса не устанавливались.
Расчет параметров сетевого графика осуществляется на самом графике либо в таблице.
Если расчет проводится на графике, то кружок-событие делится на три сектора:
в верхнем записывается номер события;
в левом — раннее наступление события =-;
в правом — поздний срок наступления события .
Ранний срок наступления события рассчитывается следующим образом: =+.
Поздний срок наступления события i определяется в обратном порядке. Из позднего срока окончания работы вычитается время выполнения работы :
=-.
На критическом пути ранний срок наступления события совпадает с его поздним сроком, т. е. =
Если видов работ достаточно много и сетевой график сложен, удобно пользоваться таблицей, сохраняя указанную методику расчета прежней:
Результаты расчетов могут быть сведены в таблицу
При построении сетевого графика для определения состава, последовательности, взаимозависимости и продолжительности всех работ привлекаются ответственные исполнители.
После определения временных оценок по каждой работе проводится ее расчет.
В задачи расчета сети включается:
• проверка правильности составления первичных сетевых графиков;
• расчет параметров сети, необходимых для ее анализа и оптимизации.
В результате проведенных расчетов устанавливаются:
• ожидаемые сроки выполнения работ (строительство объекта);
• перечень работ критической зоны (критического пути), сроки их начала и окончания;
• ранние и поздние сроки начала и окончание остальных работ с указанием выявленного резерва времени.
Если расчет сетевой модели показал временные затраты на выполнение задания (в данном случае строительство), превышающие директивные, то проводится оптимизация сетевого графика по критерию времени в следующем порядке:
1) проверяется правильность временных оценок выполнения работ критической зоны (они должны быть минимально допустимыми);
2) анализируется возможность интенсификации выполнения работ критической зоны за счет резерва времени других работ (некритической зоны);
3) анализируется возможность максимального совмещения критических работ;
4) изменяется технология производства работ (если это возможно) для сокращения общей продолжительности работ;
5) сокращаются сроки выполнения работ за счет привлечения дополнительных ресурсов.
После проведения указанных мероприятий вновь рассчитывается длина критического пути и определяется соответствие сроков выполнения работ заданным ограничениям.
Среди многообразия управленческих решений, принимаемых руководителем, особую трудность вызывает выбор способа действий в условиях неопределенности и риска.
1. Что такое сетевая модель? Ее характеристика и особенности.
2. Каковы области применения и эффективность сетевых моделей?
3. В чем состоит технология построения сетевых графиков (работы, события, критический путь)?
4. Каковы правила построения сетевого графика?
5. Как рассчитать временные параметры сетевого графика, продолжительность критического пути?
6. Что понимается под полным и частным резервами времени?
7. Как отразить расчет параметров сетевой модели на графике и в таблице?
8. Как оптимизировать сетевую модель по критерию времени?
Тема 9 Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив
1. Воздействие факторов внешней среды на функционирование предприятия
2. Элементы внутренней среды предприятия
3. Классификация ситуаций и проблем
4. Прогнозирование состояния внешней среды
1. Воздействие факторов внешней среды на функционирование предприятия
Определению организации как открытой системы, зависящей от внешнего мира, способствовало использование одного из разделов теории систем — ситуационного подхода. Сущность данного подхода состоит в учете особенностей конкретной ситуации и условий внешней среды при принятии решений. Модель предприятия как открытой системы показана на рис. 1.
Рис. 1. Предприятие как открытая система
Внешняя среда интересна не сама по себе (хотя и это имеет значение). В менеджменте весьма важен учет воздействующих факторов, которые могут создать определенные трудности (угрозы) в деятельности предприятия либо способствовать появлению возможностей получения положительного результата при проведении конкретных операций. Таких факторов может быть множество. В теории менеджмента выделяются семь основных факторов, от которых зависит успех предприятия. В их состав входят экономические, политические, технологические, социальные, конкурентные, рыночные, международные. Каждый из факторов может представлять в разное время для одного предприятия либо для разных предприятий в одно время или угрозу, или новую возможность. Поэтому состояние внешней среды должно постоянно анализироваться, а результаты анализа — использоваться при выборе альтернатив решения проблем.
В составе экономических факторов учитываются прогнозы развития экономики в краткосрочной перспективе, а также оценка диагноза ее функционирования в будущем. Влияние этих факторов весьма актуально для работы отечественных предприятий в современных условиях, в частности таких, как темпы инфляции, уровни занятости населения, банковский кредит, налоговая ставка, курс доллара и др.
Политические факторы влияют через деятельность правительственных институтов, региональных и местных органов власти и управления. Государство прямо или косвенно затрагивает деятельность предприятий. Принятие новых законов, непредвиденные политические события могут кардинально отразиться на их развитии. Политическая нестабильность негативно проявляется на экономическом состоянии страны в целом, затрудняет разработку долговременных стратегий. Внутренняя политика государства является одним из основополагающих факторов внешней среды в развитии предприятий.
Технологические факторы оказывают влияние за счет изменений в технологии производства товаров, оказания услуг, в средствах связи, в проектировании, использовании информационных технологий, внедрении ноу-хау и т. д. Игнорирование технологических факторов может резко подорвать позиции предприятия на рынке и привести к безнадежному состоянию.
Социальные факторы связаны с изменением социальных ожиданий, отношений и нравственности в обществе. Воздействие данной группы факторов сложно и весьма противоречиво в переживаемый страной переходный период к рынку. Кризис в экономике отражается на сознании людей, социальной сфере. Забастовки, другие акты протеста против действий вопреки ожиданиям людей, нарушения принципов деловой этики в среде предпринимателей — эти и другие факторы должны учитываться руководителями при выборе оптимального варианта решения проблемы. В условиях стабильного развития общества в данную группу факторов включаются также изменения социальных установок менеджеров, расширение спектра социальных методов управления, создание благоприятных условий труда, ориентация на защиту прав потребителей, национальных меньшинств, женского труда, социальную ответственность предприятия.
В составе конкурентных факторов внешней среды следует учитывать будущие цели конкурентов, оценивать их текущую стратегию, перспективность положения в отрасли, изучать сильные и слабые стороны. Полезна информация о степени удовлетворенности конкурента своим текущим состоянием, его уязвимость, намерения относительно используемой стратегии.
Следует иметь в виду, что конкурентная борьба не ограничивается завоеванием рынка сбыта и покупателей. Она включает и борьбу за сырьевые рынки, капитал, кадры, научно-технические нововведения. В последние десятилетия имеются факты не только резкого противостояния конкурентов, но и их взаимодействия на рынке. Рыночные факторы проявляются в изменениях жизненного цикла товаров и услуг, уровня конкуренции, ценовом механизме, рекламных кампаниях, распределении доходов населения, демографической ситуации. Умелое использование влияния данных факторов позволяет избежать нежелательных явлений, а порой и добиться процветания.
Изучение международных факторов необходимо, так как с ними связаны потенциальные перемены и на внутреннем рынке. В частности, целесообразно оценивать принятие политических решений в странах-партнерах, изменение валютного курса, появление новых сырьевых источников в странах-инвесторах. Учет этих и других факторов данной группы дает возможность своевременно принимать решения во избежание нежелательных последствий для деятельности предприятия. Конкретно это может выражаться в ходатайстве перед правительственными органами по защите внутреннего рынка от иностранных конкурентов либо в усилении международной деловой активности на внешнем рынке.
В целом изучение и анализ факторов внешней среды позволяет составить картину того, на каком качественном уровне находится предприятие относительно конкурентов, что оно в состоянии достигнуть и что для этого необходимо сделать. А самое важное, своевременное выявление внешних факторов и определение интенсивности их влияния дает выигрыш во времени: в худшем случае — для принятия "профилактических" мер по устранению, предупреждению или ослаблению нежелательных воздействий (угроз), в лучшем — для эффективного использования представившихся возможностей.
Степень влияния внешних факторов на проблемы внутрифирменного управления может определяться различными методами.
Распространенным математическим инструментом определения тесноты связи между изучаемым признаком и внешними факторами является корреляционный анализ. Расчет корреляционного отношения (коэффициента корреляции) определяется по формуле
Где η — корреляционное отношение;
— дисперсия межгрупповая;
— дисперсия общая.
Например, при анализе наличия службы изучения спроса (маркетинга) в торгующей организации учитывалось влияние таких факторов, как количество магазинов, объем товарооборота, численность обслуживаемого населения. На