Нововведение - источник стрессов

Высокая «цена» нововведений

Коллективный характер нововведений

Совпадение стадий проектирования и внедрения

Трудно доказуемые преимущества

Сильная зависимость от психологического фактора

Широкая сфера применения

Независимо от того, какова объективная причина изменений, некоторые и даже многие из людей будут сопротивляться им, как чему-то незнакомому. Внедрение TQM должно осуществляться так, чтобы максимально увеличить энтузиазм людей и свести к минимуму сопротивление. На рис. 6.7 приведены уровни сопротивления на предприятии.

Рисунок 6.7 Уровни сопротивления

Успех или провал тех или иных реформ зависит от способности руководства управлять ими. Персонал, как правило, следует примеру руководства. Если руководство демонстрирует боевой настрой, то и остальной персонал проникнется теми же настроениями. Если же руководители лишь говорят и не принимают мер, колеблются и отступают назад, то и работники будут относиться к изменениям как к чему-то несерьезному. Самое худшее, что может сделать руководитель - это начать процесс реформ, а затем, когда станет трудно, прервать его. Это вызывает презрение, как к изменениям, так и к руководителю. Руководители должны быть тверды в своих убеждениях, и последовательно проводить изменения, в то время как все остальные будут пытаться уловить их суть. Основная ошибка руководителей — это непоследовательность в действиях. Даже если руководитель почти всегда мыслит и действует в соответствии с принципами TQM, этого недостаточно. Так нужно делать не «почти всегда», а всегда. Иначе руководителя не будут воспринимать всерьез. Как только он предложит поставить недоброкачественный продукт или услугу. Доверие тут же будет подорвано. Последовательность также означает, что работники тоже должны участвовать в планировании мероприятий, связанных с TQM, что руководитель должен обращаться со своими подчиненными так же, как с клиентами, и многое другое.

Будут изменения приняты или отвергнуты, зависит от того, насколько эффективно налажено общение в организации. Общение должно быть частым, двусторонним и сбалансированным и касаться как достижений, так и неудач. Начинать общение нужно как можно раньше.

Психологические аспекты организационных преобразований

Внедрение на предприятии идей современного менеджмента качества предполагает значительное количество организационных изменений и нововведений. Любые изменения на предприятии полны трудностей и ловушек. Часто само поведение того, кто пы­тается их осуществить, вызывает сопротивление и тормозит весь процесс. Чтобы избежать этого, каждый менеджер в области каче­ства должен быть знаком со сложными взаимоотношениями, свя­занными с процессами нововведений и изменений, с тем, как по­ступать в различных ситуациях и помогать людям приспособиться к изменениям.

Нововведения, прямо или косвенно связанные с внедрением и развитием системы менеджмента качества на предприятии, могут касаться следующих изменений:

— в задачах деятельности (ассортимент продукции и набор ока­зываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики);

— в применяемых технологиях (оборудование, орудия труда, ма­териалы и энергия, технологические процессы, канцелярская тех­ника);

— в управленческих структурах и процессах (внутренняя орга­низация, трудовые процессы, процессы принятия решений и уп­равления, информационные системы);

— в организационной культуре (ценности, традиции, нефор­мальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства);

— в людях (руководство и служебный персонал, их компе­тентность, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе);

— в эффективности работы организации (финансовые, эконо­мические, социальные, показывающие, как организация связана с окружающей средой, выполняет свою задачу и пользуется новыми возможностями);

— в престиже организации в деловых кругах и в обществе.

Человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, потому что именно поведение людей — руко­водящих, технических кадров, исполнителей — в конечном итоге определяет, что можно изменить и какую это даст пользу. Люди должны понимать, хотеть и иметь возможность претворить в жизнь изменения, которые на первый взгляд могут показаться чисто тех­ническими и (или) структурными, но фактически определенным образом на них повлияют.

Когда в связи с внедрением и развитием системы качества ме­няется предприятие, меняются и работающие на нем люди: они должны приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки и умения и очень часто менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам на предприятии. Перемены в ценностях и отношениях очень важны, без них, пожалуй, невозможны какие-либо реальные изменения.

Современная теория изменений у человека включает три последовательные стадии: «размораживание», «изменение» и «повторное замораживание».

Размораживание подразумевает несколько тревожную ситуацию, так как считается, что для формирования потребности в новой инфор­мации требуется определенная доля беспокойства или недовольства. С точки зрения второй прагматической аксиомы Деминга, для нача­ла изменений в стабильной системе необходимо её искусственно де­стабилизировать. Для нестабильной системы, в особенности, если она нестабильна в течение долгого времени, необходимо преодолеть не­верие сотрудников в возможность позитивных изменений.

В любом случае самое главное на этой стадии — «разморажива­ние» высшего руководства предприятия.

Изменение — центральная стадия процесса, когда и руководство, и сотрудники начинают практиковать новые отношения, методы работы и формы поведения. Эта стадия включает два этапа:

— идентификацию, когда участники процесса испытывают пред­ложенные нововведения;

— интернализацию, или усвоение, когда происходит внутреннее принятие изменений участниками процесса, т.е. общие цели и прин­ципы нововведений трансформируются в специфические личные цели и нормы.

Не имеет значения, как происходят эти изменения: последова­тельно или одновременно, важно, что они требуют заинтересован­ного участия лиц, проводящих эти изменения.

Повторное замораживание происходит, когда участники процесса изменений пробуют нововведения на опыте. Процессы, которые протекают на этой стадии, требуют благоприятной и поддержива­ющей среды (в частности, одобрения ответственного руководства). В этом случае у подчинённых, особенно когда они осознают дости­жения в решении поставленных задач, растёт самоуважение (по­лезно сравнить с п. 12 программы Деминга). На начальных этапах этой стадии совершенно необходимо подкреплять каждое, даже незначительное достижение подчинённых награждениями, преми­ями, похвалой. На более поздних этапах также желательно время от времени усиливать этот процесс, чтобы благоприятные изменения в работе не исчезли.

В конечном итоге приобретённые формы поведения сотрудни­ков либо усиливаются и усваиваются, либо отвергаются по ряду причин, среди которых важнейшими можно считать:

— боязнь ухудшения положения, т. е. мнение, что в результате проводимых преобразований могут ухудшиться условия труда, его оплата, доходы, загрузка, личная власть и т. д.;

— отсутствие убеждённости в необходимости изменений; если люди недостаточно информированы, а цель преобразований им недостаточно объяснена, они чаще всего рассматривают существу­ющую ситуацию как удовлетворительную, а усилия изменить ее — как бесполезные и досадные;

— недовольство переменами, насаждаемыми сверху; обычно людям не нравится, когда с ними обращаются как с пассивными объектами; они возмущаются насаждаемыми сверху изменениями, по поводу которых не могут высказать своего мнения;

— недовольство неожиданностями; люди не хотят, чтобы их дер­жали в неведении относительно подготавливаемых действий, возму­щаются решениями руководства о важных переменах, если они при­нимаются неожиданно;

— страх перед неизвестностью; обычно люди не любят жить в неопределенности и могут предпочесть несовершенное настоящее неизвестному и неопределенному будущему;

— нежелание иметь дело с непопулярными проблемами; эта причина особенно касается руководителей предприятия, которые часто стараются оттянуть выполнение неприятных и непопулярных действий, даже понимая, что не смогут делать это вечно;

— страх перед неспособностью выполнить что-либо и неудачей; многих людей волнует, смогут ли они приспособиться к изменени­ям, сохранить эффективность своей работы или даже ее повысить в новой ситуации. Некоторые чувствуют себя неуверенно и сомнева­ются, смогут ли они сделать требуемые усилия и освоить новые на­выки и умения (полезно сравнить с п. 8 программы Деминга);

— нарушения установленного порядка, привычек и взаимоот­ношений; после организационных изменений привычный и хоро­шо отработанный порядок и навыки работы могут стать ненужны­ми, а знакомые взаимоотношения — трансформироваться или пол­ностью разрушиться, что может привести к значительным разоча­рованиям и даже нервным срывам;

— отсутствие уважения и доверия к лицу, проводящему измене­ния; люди относятся с подозрением к переменам, проводимым руководителем, которому они не доверяют и которого не уважают.

Большинство из этих причин сопротивления проистекает из существа человеческой натуры, поэтому проведение коренных из­менений, которые требуются при внедрении идей современного менеджмента качества, — крайне сложный процесс. Диаграмма на рис. 6.8. показывает время и уровень сложности при различных уров­нях изменений. На ней выделены четыре уровня преобразований на предприятии. В среднем уровень сложности и время проведения преобразований подчиняются правилу: при переходе от одного уров­ня к другому время, необходимое для преобразований, и их слож­ность значительно возрастают.

Уровень сложности изменений Изменение корпоративной культуры (организационного или группового поведения)
Изменение стиля работы (индивидуального поведения)
Изменение мотивации и отношение к изменениям

Время проведения преобразований

Изменение знаний и представлений о необходимости изменений

Рисунок 6.8. Время проведения и уровень сложности изменений

на предприятии

Специалисты в области организационных преобразований реко­мендуют использовать три базовых принципа и семь правил прове­дения изменений.

К трём базовым принципам проведения изменений относятся:

— сопротивление переменам, особенно тех, кто больше всего в них нуждается; это касается как отдельных работников или руко­водителей, так и подразделений и организаций в целом; часто сопротивление изменениям — симптом неверной тех­нологии их осуществления;

— пассивное неприятие изменений, часто связанное с прошлым опытом, — люди, уже пережившие массу реорганизаций, которые не принесли пользы, становятся особенно подозрительными.

Семь правил проведения организационных изменений включают:

1. Правило «узких врат» основывается на теории этапов идентификации и интернализации (усвоения) стадии изменений процесса, согласно которой изменения нужно проводить так, чтобы сотрудники переживали их, переходя от общего (идентификация) к частному (интернализация). Таким образом, персонал, затрагиваемый процессом изменений, должен вовлекаться в них как можно раньше, чтобы оба эти жизненно важных элемента процесса изменений были полностью охвачены.

Однако при вовлечении сотрудника, в особенности квалифициро­ванного, в процесс изменений важно учитывать, как он при этом бу­дет действовать. По исследованиям специалистов, если в начальный момент такому сотруднику предоставить свободу в выборе методов его работы, а оптимальный метод действий (например, методическая ин­струкция) ему будет предложен позже, то даже при желании следовать этому оптимальному методу он в конечном итоге будет значительно отклоняться от него, следуя собственному (рис. 6.9 а). Правда, в конце процесса вариация методов все-таки будет существенно меньше, чем в начале. Если же такому сотруднику с самого начала предложить оптимальный или близкий к нему метод действия, в конце процесса вариация применяемых методов будет незначительной (рис. 6.9 б). Часто это объясняется давлением рабочей группы в сочетании с от­сутствием возможности для выработки индивидуальных решений.

а)

Незначительное отклонение от согласованного решения

Согласованное решение используется с самого начала

Время

б)

		Продолжение использования согласованного решения

Рисунок 6.9. Изменение вариации применяемых методов при начальной свободе сотрудников

В связи с этим можно сформулировать правило вовлечения сот­рудников предприятия в процесс изменений, который следует на­звать правилом «узких врат»: при вовлечении сотрудников в процесс изменений следует сразу же предоставить им методические материа­лы, пусть даже неофициальные, и потребовать их обязательного при­менения; только в этом случае вариация их действий будет не­значительной.

2. Правило «подъёма по лестнице». Исследования социологов показывают, что показатели эффективности и качества работы улучшаются быстрее и на более долгий срок, если новые методы работы вводятся относительно быстро и после этого идет период стабильной работы (отдых от нововведений). Как видно из рис. 6.10, при ступенчатом внедрении по сравнению с непрерывным массированным улучшения наступают быстрее, т.е. кривая эффективности круче и улучшения сохраняются дольше. Подобная практика ни в коем случае не противоречит п.1 программы Деминга, так как касается лишь внедрения изменений, а не общей их цели.

Правило «подъема по лестнице» можно сформулировать так: новые методы работы следует вводить быстро, чередуя периоды интенсивного внедрения (несколько дней, в крайнем случае, не­дель) с периодами стабильной работы по новым методам («площад­ками отдыха»); соотношение продолжительности подчиняется пра­вилу «счастливой семерки» (см. правило 6).

								Время внедрения

Рисунок 6.10. Сравнение эффективности

непрерывного

и «ступенчатого» внедрения