Техника контактов с подчиненными

Если руководитель показывает подчиненному, что он раздражен и не может контролировать свои эмоции, то ему нужно заняться чем-то другим, а не работой с людьми.

Мишель Фадуль

В деятельности менеджера наибольшее значение имеют контакты с подчиненными, их эффективность во многом определяется состоянием отношений между менеджером и подчиненными. Эти отношения должны базироваться на принципах, соблюдение которых облегчает контакты менеджера, создает предпосылки для объективной оценки деятельности работников и их результатов:

1. Функции, обязанности, права и ответственность работников, точно и однозначно определенно и зафиксировано в соответствующих документах.

2. Каждый работник подчинен одному лицу, то есть своему непосредственному руководителю; передача распоряжений без ведома руководителя не допускается.

3. Каждое задание содержит указание о том, кто его выполняет, кто за него отвечает, что и за какое время должно быть сделано, каким должен быть результат.

4. Целые предприятия, достижению которых способствует своим трудом исполнитель, более высоки целей подраздела и личных стремлений работника.

Отмеченные принципы являются основными. Вместе с тем есть множество рекомендаций, которые дают возможность (при условии их соблюдения) повысить эффективность взаимодействия с подчиненным, усилить влияние руководителя. Рассмотрим некоторые из них.

Общаясь с подчиненными, следует иметь в виду, что их с точки зрения восприятия информации, которая поступает от менеджера, разделяют на три группы:

- активные – обнаруживают инициативу, хорошо понимают указания, точно и аккуратно выполняют все элементы задания, интересуются целью предприятия, стремятся активно участвовать в ее достижении;

- пассивные – безразлично воспринимают указания, безразличные к содержанию работы, и дел предприятия;

- резистентные – оказывают сопротивление действиям, часто и без оснований спорят с руководителем, критикуя предприятием, не пытаются принимать участие в ее делах. Диапазон влияния на подчиненных большой. Можно выделить, например, среди них такие: убеждение (совет, рекомендация);

- побуждение (просьба, предложение);

- принуждение (приказ).

Опыт и подготовка менеджера, стиль поведения, характер, темперамент, отношения, которые сложились в коллективе, и много других причин определяют выбор той или другой формы влияния.

Можно выделить такие правила установления взаимоотношений между менеджером и подчиненными (акцент делается на подчиненных):

1. Подчиненный должен знать, что ему стоит делать и при этом иметь ясное представление об ожидаемых конечных результатах.

2. Подчиненный и все, с кем он работает, должны иметь четкое представление об объеме и пределах своих полномочий.

3. Подчиненный должен понимать, какие его взаимоотношения с коллегами.

4. Подчиненный должен знать, какие конечные результаты могут быть испорчены в результате хорошо сделанной работы.

5. Подчиненный должен знать, когда и что он выполнил отлично.

6. Подчиненный должен знать, когда и где он допустил ошибку.

7. Подчиненному стоит указать, что можно и нужно сделать для исправления допущенных ошибок.

8. Подчиненный должен знать, что он вносит важный вклад в общее дело.

9. Подчиненный должен знать, что начальник не только признает ценности его взноса, но и извещает об этом другим.

10. Подчиненный должен чувствовать, что руководитель воспринимает его как личность.

11. Подчиненный должен чувствовать, что руководитель заботится о его успехах и карьерном росте.

Менеджеру следует учитывать, что процедура убеждения подчиненных включает четыре основных вида убеждающих влияний:

1) информирование;

2) разъяснение;

3) доказательство;

4) опровержение.

Да, прежде чем действовать, человека следует информировать о том, что нужно сделать. При этом работнике необходимо осознать, следует ли это делать и сможет ли он это сделать.

Для этого стоит проинформировать слушателя о важности цели, ее досягаемости, о средствах ее достижения.

Потом нужно дать разъяснение. Существуют такие виды разъяснения:

- инструктивное разъяснение: проводится тогда, когда подчиненному нужно запомнить, что и как нужно сделать;

- разъяснение с описанием: за степенью изложение является близким к рассказу;

- разъяснение с рассуждением: имеет по цель активизировать умственную деятельность слушателя. Для усиления влияния приводятся аргументы «за и против», ставятся вопросы перед собой и слушателем.

Доказательство строится на таких законах логики: закон тождественности, закон противоречия, закон исключенного третьего, закон достаточного основания.

При «убеждении-доказательстве» стоит постоянно учитывать необходимость удовлетворения потребностей человека.

Потребности разделяют на пять уровней:

- физиологичные потребности (еда, вода, сон, жилье, и т. д.); потребность в безопасности, уверенности в будущем;

- потребность принадлежать определенной общности (семья, друзья, коллектив, и т. д.);

- потребность в уважении, признании;

- потребность в самореализации, проявлении своих возможностей, а также духовные потребности. Человек охотно продвигается к высшему уровню потребностей после удовлетворения потребностей нижних уровней. Когда потребность довольна, интерес перемещается к высшему уровню потребности, и это становится самым сильным мотивом в данный момент.

Эти закономерности должны учитываться при построении доказательств, а тем более – опровержение.

Если взгляды расходятся, то для доказательства своей правоты нужно аргументированно опровергнуть точку зрения собеседника.

В процессе убеждения менеджер должен выходить из двух обстоятельств:

1) учитывать особенности лиц, с которыми он общается;

2) учитывать положение, которое сложилось.

То есть он вынужден применять разнообразные приемы убеждающего влияния, в частности:

1. Наставление: в отличие от команд и приказов оно является либеральнее и, скорее, напоминает совет, указание на форму деятельности.

2. Непрямое одобрение: в отличие от лести оно имеет более спрятанный характер, и направлено на действии, а не на качестве личности.

3. Метод Сократа: заключается в том, чтобы в начале беседы не дать собеседнику сказать «нет».

4. Команды и приказы: требуют от людей быстрого и точного выполнения без критических реакций.

5. Обмануто ожидание: Этот метод заключается в том, что у собеседника целеустремленно формируются в некотором направлении определенные ожидания. Когда напряженность ожиданий достигает предела, ему дают понять их бесполезность. За этим неминуемо выплывает состояние растерянности, в котором собеседник практически без возражений воспринимает любой идею.

6. «Взрыв» – мгновенная перестройка личности под воздействием сильных эмоциональных переживаний. Применение «взрыва» требует создания специальной ситуации, в которой возникли бы чувства, способные поразить человека своей неожиданностью и необыкновенностью.

7. Категорическое требование: имеет силу приказа. В связи с этим она может быть эффективной лишь в том случае, когда менеджер имеет большую власть или большой авторитет.

8. Запрещение, которое находится на грани принуждения и убеждения, которое негативно действует на собеседника. Запрещение направлено, как правило, против определенных импульсных действий или неразрешенных приемов.

9. Совет: наиболее эффективный прием в том случае, когда собеседник проникается доверием к менеджеру.

10. «Плацебо». Этот прием основывается на использовании психологического настроения человека, который убеждается, его самом убеждении.

11. Осуждение. Имеет убеждающую силу только в условиях, когда собеседник идентифицирует себя с менеджером: «Он один из нас». В других случаях осуждение воспринимается как наставление, которое можно выслушать, но которое не нужно выполнять. По той причине, что человек достаточно активно защищает свое «Я», она часто рассматривает этот прием как покушение на свою самостоятельность.

12. Намек – это прием непрямого убеждения с помощью шутки, иронии и аналогии. Формой намека может быть и совет. Сущность намека заключается в том, что он адресуется не к сознанию, не к логическому рассуждению, а к эмоциям. Поскольку намек таит в себе потенциальную возможность обиды личности собеседника, то пользоваться им лучше всего в ситуации «концертного настроения».

13. Комплимент: наталкивает человека на рассуждение, на догадку.

Вместе с тем, менеджер должен учитывать тот факт, что успешное применение даже удачного приема во многом зависит от фонового обеспечения беседы, то есть от психического состояния собеседников.

Подчиненных следует ориентировать на предоставление помощи менеджеру. Помощь может быть разной: советы, рекомендации, досрочное выполнение задания, разработка вариантов решения, не предусмотренных заданием, поиск дополнительной информации, аналогий (например, сообщение о том, как на другом предприятии поступили в подобной ситуации, и тому подобное), предвидения возможных последствий.

Использование этих и других форм привлечения работников к управлению требует от них понимания заданий, поставленных перед предприятием (менеджером), самостоятельного мышления, инициативы, творческого подхода, к выполняемым функциям, заинтересованного отношения к труду и его результатам.

Менеджер, в свою очередь, также помогает подчиненному. Однако эта помощь не должна приводить к ситуации, когда подчиненный переводит выполнение своих функций на менеджера. Руководитель подраздела, например, не должен обращаться к руководителям других подразделов по вопросам, которые должны решать его подчиненные. Исключения из этого правила возможны, однако их следует избегать.