2014-02-05
2783
В процессе своего функционирования организация получает разнообразные результаты, в той или иной степени характеризующие реализацию ею своей собственной миссии и целей. Можно выделить четыре уровня результатов деятельности в зависимости от тесноты их связи с реализацией миссии организации (рисунок 29).
Рисунок 29 – Уровни формирования результатов деятельности организации
Результаты первого уровня. Это конечные результаты деятельности организации. Степень реализации миссии организации в них проявляется непосредственно. Достижение этих результатов обладает самоценностью. Для предприятий, функционирующих в рыночном секторе экономики, в качестве таких результатов выступают, например, прибыль и экспансия на рынке. Результаты второго уровня. Это характеристики конечного продукта, созданного организацией (вещи, услуги, информация): качество и имидж данного продукта на рынке, объем производства и уровень себестоимости. Эти результаты – промежуточные и самоценностью не обладают. Но без их достижения невозможно получение конечных результатов деятельности организации.
Результаты третьего уровня. Это характеристики эффективности процесса создания конечного продукта по таким направлениям, как использование оборудования и других орудий деятельности, расходование материальных и энергетических ресурсов, использование человеческого потенциала и существующих организационных систем. В итоге эти результаты предопределяют основные параметры конечного продукта, а через них и конечные результаты деятельности организации.
Результаты четвертого уровня. Это характеристики рационального формирования и развития самой организации, осуществляющей создание данного конечного продукта, и отдельных ее составляющих: подсистемы материально-вещественных факторов деятельности, подсистемы личностных факторов, подсистемы функционально-коммуникационных факторов.
Организационная культура обеспечивает реализацию миссии и целей организации на каждом из четырех уровней формирования результатов деятельности. Результаты первого уровня, конечные результаты деятельности, определяются не только теми свойствами, которые конечный продукт получил в процессе производства, но и теми ценностями и ориентирами деятельности, которые регулируют процесс перехода этого продукта из сферы производства в сферу потребления. При одних и тех же потребительских свойствах продукции и ее себестоимости возможна ориентация как на получение максимальной прибыли «сегодня», так и на максимальную экспансию на рынке «завтра», но при условии недополучения «сегодняшней» прибыли. Выбор того или иного ориентира деятельности в данном случае будет определяться господствующим на предприятии типом организационной культуры. Для динамических активных культур наибольшую ценность представляет результат, отражающий перспективу и характеризующий процесс развития. Для них экспансия на рынке «завтра» важнее максимальной прибыли «сегодня». И вполне естественна ориентация на экспансию экстравертных конфронтационных культур и культур вторжения. Напротив, предприятия с пассивной, статической, интравертной и пассивно открытой культурой в большей степени ориентированы на получение максимально возможной прибыли «сегодня». Это позволит им минимизировать риск и избежать нежелательной активности во внешней деятельности.
На втором уровне решается задача: каким образом при заданной эффективности функционирования организации добиться наилучших характеристик конечного продукта. Эту задачу разные организационные культуры также решают по-своему. Одни культуры позволяют получить наилучшие потребительские свойства конечного продукта, в полной мере соответствующие запросам потребителей. Это относится к динамическим, экстра-вертным и активно открытым на входе и на выходе культурам. Другие культуры, такие, как статические, интравертные и пассивно открытые, обладают замедленной, а часто и неадекватной реакцией на изменения внешней среды. В результате создание продуктов, соответствующих спросу потребителей, оказывается невозможным. Поэтому для организаций, в которых господствуют такие культуры, вполне возможно сочетание высокой эффективности непосредственно процесса производства с низкой конечной результативностью деятельности в целом.
Организационная культура оказывает определяющее влияние и на установление приоритетов тех или иных свойств конечного продукта. Так, одни культуры ориентированы на производство более высококачественной, но относительно дорогой продукции. Примером могут послужить культуры японских предприятий. Другие культуры, напротив, ориентированы на производство более дешевой, хотя и менее качественной продукции. Здесь в качестве примера можно привести культуру китайских предприятий. Для первых культур высшая ценность – качество, для вторых – низкая себестоимость. Без кардинального изменения организационной культуры невозможен переход не только от китайской дешевизны к японскому качеству, но и от японского качества к китайской дешевизне.
Проблема третьего уровня: обеспечение эффективности деятельности самой организации, осуществляющей создание данного конечного продукта. Использовать потенциал организации можно в большей или меньшей степени. Соответственно большими или меньшими будут возможности получения конечного результата ее деятельности. Степень и формы использования потенциала организации определяются ценностями и ориентирами, зафиксированными в основах соответствующей организационной культуры. Можно выделить следующие виды организационной культуры с точки зрения эффективности использования потенциала организации.
1. Культура бездеятельного использования. Это культура, которая не обеспечивает полного использования ресурсов организации: трудовых, материальных, финансовых и т.п. При этом часть ресурсов, таких, например, как рабочее время, просто безвозвратно теряется. Чаще всего это несубординированная культура, слабая, статическая, интравертная, закрытая или пассивно открытая.
2. Культура полного экстенсивного использования. Ресурсы организации расходуются полностью, но только по тому кругу свойств, использование которых не требует высокой напряженности и интенсивности деятельности функционирующей системы. Это может быть культура абсолютного лидерства или базирующаяся на практическом опыте культура объективистского типа. Она обычно статическая, пассивная и интравертная, но при этом может быть сильной или даже гиперсильной.
3. Культура нерационального интенсивного использования. Более полное использование полезных ресурсов организации достигается за счет ее более напряженного и интенсивного функционирования. При этом ориентация на повышение целесообразности деятельности по существу отсутствует. Такие культуры базируются на практическом опыте, а в решении новых вопросов полагаются на интуицию. Они сильные, динамичные и даже конфронтационные. Во внешних отношениях они часто выступают как культуры вторжения, но во внутренних – это обычно культуры послушания. Именно для них в наибольшей мере характерна культура абсолютного лидерства.
4. Культура рационального неинтенсивного использования. Для такой культуры характерна опора на научные знания. Это культура динамическая и активная, но не очень сильная, склонная к конформизму и заимствованию из чужих культур. Обычно это культура объективистского типа, но может быть и культурой компетентного лидерства, ограниченного соблюдением принципа: декларируемое послушание – фактическая самостоятельность. Общая эффективность деятельности организаций примерно та же, что и функционирующих на основе культуры нерационального интенсивного исследования. Однако ее потенциальные возможности несравненно выше: обеспечив интенсификацию использования ресурсного потенциала, организация по сути перейдет к следующему, самому эффективному виду функционирования, обеспечивающему получение наиболее высоких конечных результатов.
5. Культура рационального интенсивного использования. Это сильная, динамическая, активная, экстравертная, активно открытая и на входе, и на выходе культура. Чаще всего это культура умеренного компетентного лидерства, реальных деклараций, сочетания инициативы и ответственности за результат, научных знаний и практического опыта. Именно благодаря этим своим качествам она позволяет полностью реализовать тот потенциал, которым обладает организация и который может быть увеличен только за счет дальнейшего развития и совершенствования самой организации.
Задача 4-го уровня: обеспечить рациональность формирования и развития самой организации. Последняя будет тем рациональнее, чем в большей мере ее потенциал будет ориентирован на максимизацию конечных результатов деятельности. Возможность решения этой задачи существенно зависит от типа и уровня развития соответствующей организационной культуры. Можно выделить следующие направления обеспечения рациональности формирования организации, по каждому из которых влияние организационной культуры является определяющим.
1. Взаимосоответствие между компонентами организации:
– подсистемы материально-вещественных факторов деятельности (материально-энергетических, технико-технологических),
– подсистемы личностных факторов деятельности (персонала, состава членов организации),
– подсистемы функционально-коммуникационных факторов деятельности (организационных, финансово-экономических, информационных, социально-психологических).
Высокую результативность может иметь только такая система функционирования, все компоненты которой находятся в гармоничном непротиворечивом единстве. Наилучшим образом обеспечить формирование такой подсистемы может сильная культура компетентного лидерства или сильная умеренно объективистская культура, основанная на научных знаниях и опыте, инициативе и ответственности всех членов организации.
Существенная дисгармония между компонентами организации резко снижает ее позитивный потенциал. Достижение высоких конечных результатов деятельности становится невозможным. Как правило, такое положение характерно для культур динамических, но слабых и конформистских, находящихся в большой внешней зависимости и практически всегда неориентированных. Чаще всего это культуры субъективистского типа: несубординированные либо некомпетентного лидерства.
2. Соответствие потенциала организации количественным и качественным характеристикам создаваемого конечного продукта. Полное соответствие может обеспечить только целенаправленная культура объективистского типа и компетентного лидерства, базирующаяся на научных знаниях и практическом опыте и последовательно соблюдающая принцип реальности деклараций. Поскольку конечный продукт обычно предназначен для потребления за пределами данной организации, то такая культура должна быть также активной, экстравертной, открытой на входе и выходе.
Наоборот, потенциал организации будет мало соответствовать требованиям рациональности и характеристикам конечного продукта, если формирование будет обеспечивать слабая, статическая, неориентированная, закрытая, интравертная культура. Не в состоянии обеспечить создание эффективного потенциала организации несубординированные культуры и культуры некомпетентного лидерства. Потенциал может быть, во-первых, недостаточным (что характерно для слабых статических культур), во-вторых, не соответствующим по качественным параметрам (что характерно для интравертных и закрытых культур), в-третьих, чрезмерным (что характерно для культур некомпетентного лидерства).
3. Установление ориентации на развитие организации и усиление потенциала. Создание организации, ориентированной только на количественное увеличение потенциала, т.е. на простое расширение, может обеспечить культура сильная и динамическая, но базирующаяся преимущественно на практическом опыте. В условиях рыночной экономики такая культура обычно еще и интравертна.
Организации, ориентированные на качественное развитие потенциала, формируются обычно на основе культур сильных, динамических, целенаправленных и экстравертных, активно открытых на входе и на выходе (вторжения и заимствования), делающих ставку не столько на практический опыт, сколько на научные знания. Обычно это культуры компетентного лидерства или умеренно объективистские культуры.
Слабые, статические, закрытые, несубординированные культуры способны обеспечить формирование только таких организаций, которые не ориентированы на развитие и не способны к усилению своего потенциала.
Создание и развитие организации включают также формирование и корректировку соответствующей организационной культуры, являющейся по существу ее программным блоком, определяющим поведение и возможности развития в различных ситуациях. Поэтому одним из результатов четвертого уровня является сама организационная культура, последовательно формируемая и изменяемая в процессе функционирования организации. Важно, чтобы была сформирована такая организационная культура, которая была бы способна наилучшим образом обеспечивать реализацию миссии организации.
Формирование организационной культуры – это результат, обладающий определенной самостоятельностью по отношению к другим результатам функционирования организации. Возможна ситуация, когда текущие результаты растут, но при этом создается нерациональная с точки зрения обеспечения будущей деятельности организационная культура. Например, в условиях малодинамичной среды организации удается получить высокие текущие результаты за счет повышения степени закрытости. Однако в перспективе, когда среда начнет динамично изменяться, закрытая организационная культура приведет к кризису организации.
Рациональное формирование организационных культур возможно только при соблюдении определенных правил.
1. Тип организационной культуры должен в наибольшей степени соответствовать миссии организации. Для реализации определенных миссий целесообразно формирование вполне определенных типов организационной культуры. Так, для предприятий, миссия которых состоит в максимизации прибыли и экспансии на рынке, требуется активная, экстравертная и открытая культура; для общин, стремящихся к сохранению самобытности и существующих устоев, – статическая, интравертная культура; для организаций, реализующих скрытые цели, – культура, закрытая на выходе и т.д. При этом можно заметить, что некоторые типы культур (слабые, конформистские, несубординированные, неориентированные) противопоказаны для реализации любой миссии.
2. Необходимо учитывать особенности мегакультуры, составной частью которой является культура данной организации. Это относится как к национальной культуре, так и к региональной или отраслевой. Полезные для реализации миссии организации черты мегакультуры, такие, как бережливость, аккуратность, исполнительность, обязательность, требовательность к себе и другим, умение ценить время, желание и умение учиться, должны быть максимально использованы. Сложнее обстоит дело с теми чертами мегакультуры, которым нужно оказать противодействие: недисциплинированность, попустительство, леность, неуважение к знаниям и чужому труду, расточительство и др. С одной стороны, не следует вступать в прямую конфронтацию с мегакультурой. Последняя обычно является более сильной, чем культура организации. Ее воздействие через контакты с другими организациями, через влияние, оказываемое на членов организации, через прием новых членов осуществляется непрерывно, и предотвратить его невозможно.
С другой стороны, следует создать систему сдержек и противовесов, позволяющих минимизировать неблагоприятное воздействие на деятельность организации некоторых черт мегакультуры. Например, могут быть внедрены такие технические средства, которые делают невозможным производство с нарушением технологии и исключают нерегламентированные перерывы в работе. В некоторых случаях следует отказаться от развития сфер и видов деятельности, явно не соответствующих типу и уровню мегакультуры.
3. Необходимо сформировать рациональную структуру организационной культуры, включающей субкультуры подразделений и звеньев, функциональных и профессиональных объединений, групп неформального общения (рисунок 30).
Рисунок 30 – Структура организационной культуры предприятия
Субкультуры должны соответствовать культуре организации. Даже если последняя весьма несовершенна, необходима общая принципиальная совместимость между организационной культурой и входящими в нее субкультурами. Без этого не будет единства и целостности организационной культуры, а, следовательно, не будет возможности нормального функционирования организации.
Субкультура должна обеспечивать реализацию миссии соответствующей микроорганизации. Поскольку миссии разных микроорганизаций различны, то различны будут и соответствующие субкультуры, например культуры отдела охраны, производственного цеха и аналитического центра. Смыслы, ценности, нормы поведения и ориентиры деятельности этих субкультур будут определяться характерными особенностями соответствующих микроорганизаций.
Наиболее существенными являются различия между субкультурами в зависимости от характера их влияния на функционирование организации в целом. С этой точки зрения выделяются позитивные и негативные субкультуры. Позитивными являются субкультуры, которые в конечном счете способствуют реализации миссии и целей организации. Негативными – те, которые противодействуют этому. Если характер влияния субкультуры на жизнедеятельность организации неочевиден, то определить позитивность или негативность субкультуры можно, установив, во-первых, способность данной субкультуры обеспечивать реализацию миссии соответствующей микроорганизации, во-вторых, степень соответствия миссии этой микроорганизации миссии организации в целом. Если такого соответствия нет и миссия какого-либо подразделения или группы противоречит миссии организации, то очевидно, что чем сильнее и эффективнее субкультура, тем она опаснее и тем негативнее ее воздействие на культуру организации в целом.
Естественно, что действия организации по отношению к позитивным и к негативным субкультурам должны принципиально различаться. Позитивные субкультуры должны поддерживаться и укрепляться, а искажающие и ослабляющие воздействия на них – минимизироваться. Во-первых, должно быть обеспечено единство позитивных субкультур и исключена взаимная конфронтация между ними. Тем более недопустимо преднамеренное создание ситуаций, благоприятствующих такой конфронтации. Принцип: разделяй и властвуй – здесь неприемлем.
Во-вторых, необходимо обеспечить максимальное соответствие типа и уровня субкультуры целям микроорганизации и особенностям существующей ситуации.
В-третьих, мягкими «терапевтическими» (а ни в коем случае не жесткими «хирургическими») мерами последовательно и постепенно преодолевать те негативные черты, которые имеют те или иные позитивные субкультуры. Если такие негативные черты не укоренились глубоко в культуре организации и остальные субкультуры обладают соответствующим защитным «иммунитетом», то преодолеть их можно уже за счет повышения степени открытости, активности взаимодействия и синергии субкультур.
За некоторыми не очень позитивными, но довольно устойчивыми чертами субкультур просто придется признать право на существование. Важно не возбудить конфронтационность субкультур по отношению к культуре организации. Разумнее будет идти по пути взаимного конформизма: группа уступает организации, организация уступает группе.
Негативные субкультуры, или антикультуры, противодействуют реализации миссии организации и противостоят ее культуре. Естественно, что по отношению к ним целесообразны действия, направленные на последовательное ослабление и разрушение основ, активное вытеснение из соответствующего культурного пространства, а также изоляцию для исключения негативного влияния на другие культуры. Конкретный вариант действий определяется особенностями складывающейся в организации ситуации.
Так, если антикультура является сильной, активной, экстравертной, конфронтационной культурой вторжения, стремящейся к завоеванию пространства других субкультур, то необходимо усилить защитные барьеры на пути ее распространения, изолируя ее в собственном культурном пространстве, а затем постепенно сужая это пространство. Прямых столкновений культур в такой ситуации следует избегать, но антикультуру ослаблять последовательно и целенаправленно, снимая с нее слой за слоем. Одновременно для противостояния антикультуре нужно стимулировать наращивание силы, повышение активности и конфронтационности позитивных субкультур, используя соответствующие способы и средства (новые практически полезные знания, более совершенную технику, значимые символы и идеалы и т.п.). Важно добиться полной адаптированности позитивных субкультур к ситуации противостояния антикультуре, сформировать у них способность быстро и адекватно реагировать на изменение этой ситуации. Таким образом можно последовательно вытеснить антикультуры из культурного пространства организации.
По отношению к слабым, но динамично набирающим силу антикультурам целесообразны более активные и наступательные действия. Здесь, наоборот, следует стимулировать конфронтационность и большую открытость позитивных культур на выходе (направленное вторжение), продолжая при этом укреплять их в собственном культурном пространстве.
Если антикультура слабая и статическая, то усиления кон-фронтационности позитивных субкультур следует избегать (тем меньше впоследствии будет возможность их конфронтации между собой). Здесь основной путь – пассивное вытеснение антикультуры широкой и активной открытостью, позитивным примером эффективной реализации целей членов организации, распространением и укреплением общих смыслов, ценностей, норм поведения и ориентиров деятельности.
4. При формировании организационной культуры необходимо учитывать ту конкретную ситуацию, в которой функционирует данная организация. Характеристику этой ситуации можно дать по следующим направлениям.
Конкурентность рынков, на которых реализуется продукт организации. Чем выше конкурентность, тем выше должна быть активность, экстравертность и даже конфронтационность культуры и тем больше последняя должна проявлять себя как культура заимствования.
Изменение положения организации среди других организаций данной сферы деятельности (данного сектора рынка). Например, переход предприятия с позиции лидера на позиции аутсайдера означает необходимость отказа от конфронтации, расширение сфер заимствования при одновременной закрытости блока идеальных образов для сохранения самостоятельности культуры организации.
Изменение масштаба деятельности и размеров организации. При росте организации все более усложняется структура организационной культуры, все более определяющую роль в ее развитии начинают играть составляющие ее субкультуры, отношения этих субкультур с организацией и между собой. Рациональное регулирование таких взаимоотношений составляет существенную часть деятельности по совершенствованию организационных культур интенсивно растущих организаций. Рост организации предполагает прием новых членов. Следовательно, чтобы «переварить» всю массу вновь вступающих членов и сохранить целостность и качественную определенность культуры, необходимо, чтобы она была сильной, динамической и активной.
Изменение характера и видов деятельности. Так, переход к наукоемкому производству предполагает резкое возрастание роли научных знаний, переход к культуре инициативы и ответственности, повышение активности и экстравертности культуры, открытости ее на входе. А диверсификация деятельности организации ведет к углублению дифференциации культуры и формированию новых субкультур.
Смена управляющего субъекта. На предприятиях это может происходить при смене собственника или даже форм собственности. При этом возможны три варианта развития событий:
– если культура организации сильная и жизнеспособная, то происходит приспособление нового субъекта управления к существующей организационной культуре;
– если более сильной и жизнеспособной является культура, вносимая новым субъектом управления, то она вытесняет старую организационную культуру;
– если старая и новая культуры являются примерно равносильными, то происходит активная конфронтация между ними. Если такая конфронтация длится достаточно долго, то возможности результативного функционирования организации резко сокращаются.
5. Необходимо обеспечить оптимальный темп изменения организационной культуры. Он не должен быть слишком медленным, поскольку это будет означать задержку изменений, без которых невозможно эффективное функционирование организации. Но он не должен быть и слишком быстрым, так как новому нужно органично включиться в уже существующую культуру и создать с ней единое целое. Слишком резкие изменения в организационной культуре могут привести либо к отторжению нового, либо к разрушению позитивных основ уже существующей культуры, либо к превращению организации в поле битвы конфронтационных культур, либо к формированию сильной антикультуры, базирующейся на старых, отвергнутых в ходе культурной перестройки ценностях.
Оптимальный темп изменения организационной культуры определяется ее типом и уровнем развития (активная, динамическая высокоразвитая культура способна к более быстрым изменениям, чем пассивная, статическая и отсталая), характером ситуации, но главным образом глубиной и масштабностью изменений.
Во-первых, темп изменений должен быть медленнее, если эти изменения касаются основ культуры, таких, как смыслы и ценности. По отношению же к материальным элементам культуры допустимы довольно быстрые изменения.
Во-вторых, темп изменений должен быть тем медленнее, чем они кардинальнее, так как требуется время на освоение принципиально новых знаний, преодоление психологической непривычности и т.п.
В-третьих, темп изменений должен быть тем медленнее, чем они шире и масштабнее. Например, полная смена организационного оснащения требует более длительной адаптации, чем замена его отдельных элементов.
Организационная культура, сформированная на основе правил рациональности, позволяет обеспечить эффективную реализацию миссии организации и высокие конечные результаты ее деятельности.
